BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2015 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

PHẠM HỒNG HẠNH

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHỐI VĂN PHỊNG CƠNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC SÀI GÒN
GIAI ĐOẠN 2015-2017

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số
: 60340102


Bảng 2.3:

Thống kê tình trạng nghỉ việc của CBCNV tại Khối Văn phịng Cơng ty
Sapharco (năm 2012 - 6 tháng 2014) .................................................. 31

Bảng 2.4:

Bảng mô tả mẫu khảo sát .................................................................... 34

Bảng 2.5: Bảng đánh giá sơ bộ hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
........................................................................................................ 38
Bảng 2.6: Tiền lương và Thu nhập bình quân của người lao động ................... 47
Bảng 2.7:

KPI tỷ lệ lương/tổng thu nhập tại Khối Văn phòng Công ty................ 47

Bảng 2.8:

Đánh giá sơ bộ hoạt động phân phối thu nhập lương, thưởng và phúc lợi
.............................................................................................................. 48

Bảng 2.9:

Đánh giá sơ bộ về môi trường làm việc .............................................. 52


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực ................................................ 8
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp ............................... 14
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn................................ 27

Phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

GDP

Good Distribution Practices - Thực hành tốt phân phối thuốc

GMP

Good Manufacturing Pratice - Thực hành sản xuất tốt

GPP

Good Pharmacy Practices - Thực hành tốt quản lý nhà thuốc

GSP

Good Storage Practices - Thực hành tốt bảo quản thuốc

KPI

Key Performance Indicator - chỉ số đánh giá thực hiện công
việc

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

Phụ lục 06: Thống kê sơ bộ


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng quyết định sự thành công và phát
triển bền vững của doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân viên
giỏi giúp doanh nghiệp duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra
những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp không
chỉ quan tâm đến việc thu hút tài năng mà doanh nghiệp còn phải nhấn mạnh đến
các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi, nhất là trong tình hình cạnh
tranh nguồn nhân lực gay gắt hiện nay.
Làm sao để giữ chân nhân viên là một vấn đề thách thức đối với các doanh
nghiệp. Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty ngày càng gia tăng
do những đề nghị hấp dẫn từ các công ty cạnh tranh hoặc do nhu cầu của nhân viên
chưa được thỏa mãn. Đặc biệt đối với ngành dược phẩm, nhu cầu về dược sĩ, dược
tá, kỹ thuật viên… rất lớn và không ngừng tăng lên. Sự thiếu hụt nhân lực ngành
dược tại các bệnh viện và công ty dược phẩm trong nước càng trở nên trầm trọng
hơn khi các công ty sản xuất và cung ứng thuốc của nước ngoài cũng xác định rõ
chiến lược xây dựng thương hiệu sản phẩm lâu dài tại Việt Nam. Các hãng thuốc
của nhiều quốc gia đang thâm nhập thị trường nước ta kèm theo nhu cầu tuyển
dụng, tạo ra cơ hội lựa chọn phong phú cho các cử nhân ngành dược. Do không
chịu tác động từ các biến động kinh tế nhiều như những ngành khác, dược phẩm, là
một trong ba ngành có tỷ lệ tăng lương cao nhất (hai ngành cịn lại là hàng tiêu dùng
và hóa chất) và là một trong những ngành có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất do sự khan
hiếm nhân lực giỏi.
Công ty Dược Sài Gịn là Cơng ty 100% vốn nhà nước, do Ủy ban nhân dân

150 mẫu (Cán bộ, công nhân viên, người lao động ở Khối Văn phịng Cơng ty
TNHH một thành viên Dược Sài Gòn, một số cán bộ quản lý, trừ Ban Tổng Giám
đốc). Nội dung điều tra là các hoạt động: đánh giá năng lực thực hiện công việc; trả
công lao động; quan hệ lao động tại Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành
viên Dược Sài Gòn.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn
nhân lực từ đó tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu liên quan tới đề tài.
- Thực hiện điều tra phỏng vấn nhằm khảo sát mức độ hài lịng của CBCNV,
người lao động với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn phịng Cơng ty
TNHH một thành viên Dược Sài Gòn gồm 2 bước:
Nghiên cứu sơ bộ: sử dụng phương pháp định tính để hồn thiện bảng câu
hỏi.
Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát mức độ hài lịng về
chính sách duy trì nguồn nhân lực từ đó thống kê, phân tích mức độ hài lịng của
CBCNV người lao động đối với chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Khối Văn
phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược Sài Gịn.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết được thực trạng của hoạt động
duy trì nguồn nhân lực của Khối Văn phịng Cơng ty TNHH một thành viên Dược
Sài Gịn, từ đó sẽ cân nhắc việc bổ sung thêm chính sách để duy trì nguồn nhân lực
tại Khối Văn phịng Cơng ty.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn gồm 3
chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động duy trì nguồn nhân lực.


những hoạt động mà người quản trị tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệ p; quy trình này gồm các bước tuyển
dụng, quản lý , trả lương , nâng cao hiệu quả hoạt động và sa thải nhân viên trong
doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà qu ản trị học đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Giúp nhà quản trị biết cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung v à biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên ,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc ,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên , biết cách phối hợp thực
hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân

, nâng cao hiệu quả của tổ


5

chức và dần dần c ó thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị
nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao
năng suất lao động và cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực (Trần Kim
Dung, 2011).
Về mặt xã hội , quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động , đề cao vị thế và giá trị của người lao động , chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức

, doanh nghiệp và người lao

động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp.

lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn lực của doanh nghiệp.
• Nhóm chức năng đào tạo, phát triển.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt
động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
• Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân
viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành cơng việc của nhân
viên đối với hoạt động của doanh nghiệp; trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen
thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả
kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp; hồn thiện môi trường làm việc và các mối
quan hệ công việc … là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động cho doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).


7

1.2. Cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực
1.2.1. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và
lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt
và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp , là điều kiện quyết định để các tổ
chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

Duy trì nguồn
nhân lực

Trả cơng lao động
Quan hệ lao động

Hình 1.1: Các hoạt động của duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
a. Khái niệm:
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự.
Các nhà quản trị thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh
năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên
hưởng lương theo thời gian. Vì:
- Trong nhiều doanh nghiệp khơng có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực
thực hiện của nhân viên.
- Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung khơng rõ ràng.
- Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm
khác nhau.
Việc đánh giá khơng chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
- Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng,
tuyển chọn, hay xét nâng lương.
- Khơng động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự
rèn luyện để hồn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
b. Mục tiêu đánh giá nhân viên:
- Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để
ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải,
hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.


làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai
lầm trong đánh giá nhân viên.


10

- Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên phải có khả
năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của
nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các
cá nhân (cho mục đích phát triển).
- Tính chấp nhận được và tính cơng bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên phải
được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định
dựa trên kết quả của việc đánh giá.
Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận hơn đối với các nhà quản lý và
nhân viên nếu họ nhận thấy hệ thống đó cơng bằng. Tính cơng bằng trong đánh giá
ln là mối quan tâm của mọi nhân sự trong hệ thống của tổ chức.
Sự nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên về sự cơng bằng về mặt thủ
tục của q trình đánh giá nhân viên sẽ được nhấn mạnh khi họ thấy rằng:
Những nhân viên bị ảnh hưởng bởi kết quả / quyết định của q trình đó có
một vài đóng góp vào chính q trình đó. Nghĩa là họ cũng được tham gia xây dựng
các tiêu chí đánh giá bản thân họ.
Các nhà quản lý sử dụng các số liệu chính xác để xác định mức độ hiệu quả
làm việc của nhân viên.
Các nhà quản lý đánh giá mọi nhân viên theo cùng một cách thức.
Các nhân viên có phương tiện để chống lại những quyết định đưa ra từ những
thủ tục mà họ cho là khơng cơng bằng.
- Tính thực tế:
Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để các nhà quản lý sử dụng
chúng. Điều này đòi hỏi trên thực tế các phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ
hiểu và dễ sử dụng không chỉ đối với người quản lý mà ngay cả với người lao động.

tiêu chí khơng tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.
Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:
So sánh tương đối:
- Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa
các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.
- Nhược điểm: Không rõ khoảng cách khác biệt; không cung cấp các thông
tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên.
So sánh tuyệt đối:


12

- Ưu điểm: Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm; thơng tin phản hồi
cụ thể và hữu ích; tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên.
- Nhược điểm: Xu hướng bình qn hóa; khó xác định các mức chuẩn.
1.2.3.2. Trả công lao động
a. Khái niệm
Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá
trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:
- Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao
động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn
cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới
hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn
sức lao động mà họ đã bỏ ra trong q trình lao động nhằm mục đích duy trì năng
lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao
động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo
cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo
đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
- Chức năng kích thích: Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là địn bẩy

đổi mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa
các thành phần kinh tế. Tiền lương tối thiểu còn được dùng làm căn cứ để tính các
mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách BHXH và tính trợ cấp
xã hội.
Phụ cấp là tiền trả cơng người lao động ngồi tiền lương cơ bản. Nó bổ
sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngồi giờ… Tiền
phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện cơng việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất
cả các loại thưởng sau đây: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm;


14

thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh
nghiệp; thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng
đảm bảo ngày cơng; thưởng về lịng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hồn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt cơng việc hay chỉ ở mức độ
bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh
nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm
xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài


b. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
b.1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc:
- Sự phức tạp của công việc: Các cơng việc phức tạp địi hỏi trình độ và kỹ
năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Sự phức
tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.
+ Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hồn thành cơng việc.
+ Các phẩm chất cá nhân cần có.
+ Trách nhiệm đối với công việc.
- Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của cơng việc. Các cơng
việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
- Điều kiện để thực hiện cơng việc. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm
đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiện bình thường. Sự
phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động
cũng như động viên họ bền vững với cơng việc.
b.2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
- Trình độ lành nghề của người lao động.
- Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến lương bổng của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa
vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lương.
- Mức hoàn thành cơng việc.
Thu nhập tiền lương của mỗi người cịn phụ thuộc vào mức hồn thành
cơng việc của họ. Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành
cơng việc là khác nhau thì tiền lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất
yếu của tính cơng bằng trong chính sách tiền lương
- Thâm niên cơng tác.

- Nền kinh tế
- Luật pháp
Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào


17

cơng việc sau đó sử dụng các u cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định
mức lương cho mỗi nhân viên:
Căn cứ vào kết quả
làm việc

Căn cứ vào công việc

Căn cứ vào kỹ năng

Nghĩa là dựa vào kết quả Dựa vào tầm quan trọng Doanh nghiệp trả lương
làm việc của nhân viên để của công việc mà nhân viên cho nhân viên theo năng
trả lương.

đảm nhận để trả lương.

lực của họ chứ không theo
tên công việc.

Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên quan
tâm đến kết quả công việc
- Nhân viên quan tâm đến
nâng cao trình độ kỹ năng,

thành tốt cơng việc (Kiến
thức, kỹ năng chưa hẳn là
kết quả)
- Khó khăn trong việc xác
này khi các bản mơ tả cơng định chính xác đâu là kỹ
năng quan trọng (Kiến
việc khơng cụ thể
- Có xu hướng máy móc thức, kỹ năng nào)
- Khó khăn trong đánh giá
quan liêu
- Vị trí chưa là kết quả, địa mức độ kiến thức kỹ năng.
vị chưa phải là sự đóng góp

thù của cơng việc
- Q trình xác định mức
lương cố định có tính chủ
quan.
- Khó áp dụng giải pháp

c. Mục tiêu của chính sách lương
Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và
duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực
hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng


18

kể.
- Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động
- Kiểm sốt được chi phí.