BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

NGUYỄN TIẾN HỒNG SƠN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------------

NGUYỄN TIẾN HỒNG SƠN

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ..........................4

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................4

1.1.2

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ....................................................4

1.2

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ......................................................5

1.3

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...................................................6

1.3.1

Lập kế hoạch và tuyển dụng ................................................................7

1.3.2

Đào tạo và phát triển ..........................................................................10

1.3.3

Duy trì và quản lý ...............................................................................11



Sơ đồ tổ chức .......................................................................................26

2.2

Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty ...................................................29

2.2.1

Số lượng và cơ cấu lao động theo giới tính .......................................29


2.2.2

Cơ cấu lao động theo trình độ ...........................................................30

2.2.3

Cơ cấu lao động theo độ tuổi .............................................................32

2.3

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ..................33

2.3.1

Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực.....................................................33

2.3.2


.....................................................................................................................42

2.4.1

Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu ....................................42

2.4.2

Xây dựng thang đo ..............................................................................43

2.4.3

Kết quả khảo sát .................................................................................44

2.5

Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty ......50

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT.......55
3.1

Quan điểm và mục tiêu .............................................................................55

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ............................................................55
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ............................................................57
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Cơng tác bố trí lao động, thuyển chuyển và đề bạt .........................68

3.2.8

Chính sách lương, thưởng và chính sách phúc lợi ...........................69

3.2.9

Thông tin về nhân sự ..........................................................................71

3.2.10 Một số giải pháp khác.........................................................................71
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................72
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................1
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................3
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................7
PHỤ LỤC 3 ..............................................................................................................10
PHỤ LỤC 4 ..............................................................................................................16


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê doanh thu của công ty từ năm 2011 – 2013 ............................. 25
Bảng 2.2: Thống kê tổng số lao động tại công ty từ năm 2011 – 2013 ................... 29
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty năm 2013 ............................ 30
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ cơng ty năm 2013 .................................... 31
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo công ty từ năm 2011 – 2013 ........................................... 36
Bảng 2.6: Mẫu phiếu đánh giá kết quản hồn thành cơng việc của cán bộ công
nhân viên công ty ...................................................................................................... 37
Bảng 2.7: Thơng kế thành tích làm việc của cán bộ, cơng nhân viên cơng ty năm
2013 ........................................................................................................................... 39

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực vẫn luôn luôn là một vấn đề phức tạp mà bất cứ doanh

nghiệp nào cũng đang gặp phải, từ lâu, các doanh nghiệp đã cơng nhận vai trị của
nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình. Nguồn nhân lực mạnh mẽ sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế về cạnh tranh
và là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Phát
triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết với mục đích nâng cao chất lượng lao
động, phát triển tài nguyên con người, và quan trọng hơn là đảm bảo khả năng cạnh
tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
Bản chất của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là giải quyết mối quan hệ giữa
công việc và người lao động, rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh
nghiệp mà họ làm việc. Các nhà quản trị cho rằng nguồn nhân lực chính là nguồn
lực của mọi nguồn lực, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, từ đó, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trở thành một phần không thể thiếu trong công tác quản trị
doanh nghiệp.
Công TNHH Một thành viên Gỗ An Việt cũng khơng nằm ngồi quy luật đó, là
một doanh nghiệp chuyên về sản xuất và xuất khẩu đồ Gỗ, cơng ty đang từng bước
xây dựng và tự hồn thiện mình. Được thành lập từ năm 2004, cơng ty đã không
ngừng lớn mạnh, đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh cũng như
trong các hoạt động quản trị. Riêng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty
cũng đã đạt được nhiều thành quả nhất định và góp phần khơng nhỏ vào q trình
phát triển của cơng ty. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại cơng ty vẫn cịn bộc lộ rất nhiều hạn chế, các nội dung khoa học
về quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại công ty chưa phát huy được đầy đủ tác dụng

 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn trong việc nghiên cứu, phân tích các
hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong những năm gần đây.
Phân tích các kết quả thu được, tìm ra những điểm yếu, tồn tại và đề xuất
giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH Một thành viên Gỗ An Việt trong thời gian sắp tới.

4.

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là định tính và có kểt hợp với

khảo sát định lượng, cụ thể bao gồm: thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích, diễn giải
và kiến nghị giải pháp.


3

Nguồn dữ liệu sử dụng:
 Dữ liệu thứ cấp, bao gồm: các tài liệu thống kê, báo cáo của công ty, hồ sơ
quản lý nhân sự, các giáo trình và tài liệu tham khảo, được dùng để phân tích
thực trạng và xây dựng thang đo.
 Dữ liệu điều tra sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến
và quan điểm của công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Một
thành viên Gỗ An Việt. Dữ liệu này được dùng để đánh giá quan điểm của
công nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5.

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương và 2 phần, phần mở đầu và kết luận. Ngồi ra cịn có các

nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Như vậy, nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người trong một tổ chức.
nguồn nhân lực bao gồm cả nhân lực lao động trí óc và lao động chân tay. Đây là tài
sản quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ chức. Nhưng khác với các tài sản khác,
nguồn nhân lực là tài sản khó quản lý nhất.
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta cần quan tâm đến tương quan giữa cơ
cấu, số lượng nhân lực và cơ cấu công việc trong tổ chức. Cơ cấu nguồn nhân lực
có thể được xem xét ở nhiều góc độ như cơ cấu theo trình độ, theo giới tính, theo độ
tuổi… Nói cách khác, cơ cấu nhân lực phải phù hợp với cơ cấu công việc của tổ
chức.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Việc quản trị con người trong tổ chức đã thay đổi rất nhiều trong những năm
gần đây. Trong đó sự thay đổi quan trọng nhất chính là việc các nhà quản trị đang
dần chuyển đổi từ quản trị nhân sự (quản trị con người) sang quản trị nguồn nhân
lực. Nếu như quan điểm chung của quản trị nhân sự là coi người lao động như một
chi phí đầu vào, là một yếu tố của q trình sản xuất thì quan điểm của quản trị
nguồn nhân lực đã nhận ra nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng và quý giá của
tổ chức cần phải phát triển. Họ chuyển dần từ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá


5

thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực nhiều hơn để có lợi thế cạnh trạnh cao hơn và
đạt hiệu quả tốt hơn.
Theo Noe và cộng sự (2003), quản trị nguồn nhân lực liên quan tới các chính
sách, hoạt động và hệ thống mà chúng ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và hiệu quả
làm việc của nhân viên. Wright và McMahan (1992) cho rằng chiến lược quản trị
nguồn nhân lực là một mơ hình của việc lên kế hoạch triển khai sử dụng nguồn
nhân lực và những hoạt động giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Tóm lại, có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng của tổ chức

11. Tăng cường trách nhiệm trong việc quản lý của các chính sách liên quan
tới nhân sự.
12. Tăng cường vai trò của các nhà quản lý trong việc tạo điều kiện cho nhân
viên làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động sử dụng con người để giúp
cho sự phát triển của tổ chức. Do đó, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là phải
đảm bảo cho nguồn lực con người được sử dụng một cách hiệu quả nhất, ngay cả
đối với những nguồn nhân lực đang ở trạng thái tiềm năng. Từ đó, điều chỉnh nguồn
lực lao động cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức, và cuối cùng là duy
trì mối quan hệ tốt giữa người lao động và các nhà lãnh đạo. Biết được mục tiêu cơ
bản của quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực
được diễn ra đúng hướng và phù hợp.
Tuy nhiên, mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi và
khác nhau tùy vào mơi trường kinh doanh, đặc tính của người lao động, điều kiện
cạnh tranh và yếu tố công nghệ.
1.3

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Một tổ chức có được lợi thế cao nhất khi có được một nhân viên đang làm

một công việc phù hợp với năng lực, với sở thích của anh/cơ ta và quan trọng hơn, ở
nhân viên đó có sự tận tâm với tổ chức. Tuy nhiên, để đạt được và khai thác tối đa
lợi thế này, tổ chức cần phải thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đối với
nhân viên ở nhiều giai đoạn, ứng với từng giai đoạn là những chức năng khác nhau,
cụ thể:
1. Lập kế hoạch và tuyển dụng – khi nhân viên mới được tuyển vào
2. Đào tạo và phát triển – khi nhân viên học hỏi và tiến bộ trong cơng việc
3. Duy trì và quản lý – khi nhân viên làm việc và cống hiến cho sự thành
công của tổ chức.


 Khi nào chúng ta cần họ?
 Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?
 Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
 Khi đã có những thơng tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thơng thường, q trình lập kế hoạch nhân lực được thực
hiện theo các bước sau đây:
1. Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3. Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và xác định nhu cầu nguồn
nhân lực. Ở bước này, doanh nghiệp sẽ xác định mình cần bao nhiêu
nhân lực với yêu cầu kỹ năng, trình độ như thế nào.
4. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh
nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
5. Bắt đầu tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản
lý nguồn nhân lực
6. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tiếp cận những người mà tổ chức đang
cần. Trong đó, chọn lọc là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến việc
quyết định ứng viên nào là người thích hợp cho công việc (Micheal, 2009). Như
vậy, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn, đây là hai giai đoạn của
quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực cho tổ chức và doanh nghiệp.


9


10

quy trình tuyển dụng, văn hóa tổ chức… Các yếu tố bên ngồi như: tình hình kinh
tế xã hội, luật pháp, uy tín của tổ chức, cung cầu trên thị trường lao động…
Cascio (1995) đã đề xuất một số yếu tố cần thiết cho một chương trình tuyển
dụng thành cơng, chúng gồm:
 Luôn xem tuyển dụng là một vấn đề dài hạn
 Linh động đáp ứng yêu cầu của nhân viên
 Phát triển các phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên được tuyển dụng
 Giám sát quá trình tuyển dụng tại chỗ
 Huấn luyện và lựa chọn người làm công tác tuyển dụng thật cẩn thận
 Cung cấp thông tin thực tế cho ứng viên
1.3.2 Đào tạo và phát triển
Giáo trình Quản trị Nhân lực của trường đại học Kinh tế Quốc dân (2010)
định nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là các hoạt động có mục đích
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động được tiến hành trong những
khoảng thời gian xác định. Armstrong (2009) cho rằng các chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là để đảm bảo rằng, trong hiện tại và trong tương lai, các
hoạt động này sẽ hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách phát
triển những kỹ năng và khả năng của từng cá nhân hoặc các đội nhóm. Như vậy,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ chú trọng vào từng cá nhân mà còn
phải quan tâm phát triển cá nhân ở góc độ làm việc theo nhóm. Nội dung của phát
triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là đào tạo, giáo dục và phát triển.
 Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ
 Giáo dục là q trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể
cho người đó chuyển tới cơng việc mới trong một thời gian thích hợp
 Phát triển là q trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

chấp nhận vào làm việc tại một tổ chức còn quan tâm và coi trọng các yếu tố như:
cơ hội thăng tiến, khơng khí làm việc, chất lượng cơng việc và các phúc lợi. Đây là


12

những yếu tố sẽ làm cho nhân viên gắn bó hơn với tổ chức và tận tâm hơn với công
việc. Các cơng việc thuộc lĩnh vực duy trì và quản lý bao gồm:
 Phân tích cơng việc
 Đánh giá và quản lý thực hiện cơng việc
 Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt
 Trả công và khen thưởng nhân viên
 Xây dựng chính sách phúc lợi cho nhân viên
1.3.3.1Phân tích cơng việc
Cơng việc trong một tổ chức được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ được thực
hiện bởi một hay nhiều người lao động cùng với một hay nhiều loại công cụ. Công
việc là kết quả của sự phân công lao động trong một tổ chức và thực hiện cơng việc
chính là cách mà người lao động có thể đóng góp sức mình cho sự phát triển của tổ
chức. Cơng việc trong tổ chức cịn có những tác động lên người lao động như vai
trò, cương vị, tiền lương…
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng cần có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung,
2011). Hai tài liệu cơ bản cần phải xây dựng được khi phân tích cơng việc là bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong khi bản mô tả công việc cho
biết nội dung, u cầu của cơng việc thì bản tiêu chuẩn cơng việc lại liệt kê u cầu
về năng lực, trình độ để thực hiện công việc. Để xây dựng hai tài liệu này, cần thu
thập những thông tin và dữ liệu liên quan tới cơng việc. Có nhiều cách để thu thập
những thông tin này như phỏng vấn người lao động, thiết kế bảng câu hỏi, quan sát
trực tiếp hoặc sử dụng nhật ký ngày làm việc.

360 độ.
 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản và thường được áp dụng trong các doanh
nghiệp nhỏ. Phương pháp này sắp xếp các nhân viên theo tiêu chí kết quả thực hiện
cơng việc, thái độ làm việc... từ tốt nhất đến thấp nhất. Việc tổng hợp kết quả thu


14

được sẽ cho biết nhân viên tốt nhất và nhân viên kém nhất, từ đó so sánh và đề ra
giải pháp cải thiện những nhân viên làm việc kém hiệu quả.
 Phương pháp so sánh cặp
Toàn bộ nhân viên sẽ được sắp xếp theo từng cặp và so sánh với nhau theo
một tiêu chí nhất định nào đó. Sau đó, sẽ ghi nhận số lần một nhân viên tốt hơn một
người khác. Phương pháp này được đánh giá tốt hơn phương pháp xếp hạng luân
phiên vì mức độ so sánh sẽ sâu hơn và chính xác hơn. Tuy nhiên, phương pháp này
cũng chỉ thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lượng nhân viên vừa
phải. Đối với các doanh nghiệp lớn, việc so sánh cặp sẽ mất rất nhiều thời gian và
công sức.
 Phương pháp 360 độ
Đây được xem là một trong những phương pháp tốt nhất hiện nay trong việc
đánh giá nhân viên. Phương pháp 360 độ khá tồn diện và cơng bằng, nó đưa ra một
cái nhìn tổng thể cho việc đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Trong phương
pháp này, nhà quản trị sẽ sử dụng thơng tin từ phía người giám sát và những nhân
viên cấp dưới, đồng nghiệp của họ để đánh giá mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp từ đó sẽ có một lượng lớn dữ liệu đánh giá về các nhân viên của họ,
các dự liệu này sẽ cung cấp một các nhìn tồn cảnh và khách quan nhất mà khơng
phiến diện. Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra chính sách phù hợp hơn với tình
hình phát triển của doanh nghiệp nói chung và bản thân người được đánh giá nói
riêng.

ngang và đề bạt thẳng, đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một bộ phận này
sang một vị trí cao hơn ở một bộ phận khác. Đề bạt thằng là chuyển người lao động
từ một vị trí sang một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Mục đích của đề bạt có thể nhìn ở hai hướng, đối với tổ chức, đề bạt nhằm
lấp đầy một vị trí đang trống, và vị trí này được tổ chức đánh giá là có giá trị cao
hơn vị trí cũ của người lao động, việc đề bạt là để đáp ứng cho nhu cầu phát triển
của tổ chức. Đối với người lao động, đề bạt có mục đích đáp ứng cho nhu cầu phát
triển về cá nhân của họ.
Các quyết định đề bạt phải đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của cơng việc,
tức là phải có vị trí trống và đang cần người lao động. Tiếp theo, cần xem xét các
u cầu của vị trí đó đối với người thực hiện cơng việc như trình độ, kiến thức, kỹ


16

năng, kinh nghiệm… Thâm niên chỉ nên là một yếu tố thứ cấp cần xem xét, năng
lực và khả năng mới là những yếu tố chính yếu cần cân nhắc cho công tác đề bạt.
1.3.3.4Trả công và khen thưởng nhân viên
Công tác trả công và khen thưởng nhân viên vừa là trách nhiệm của lãnh đạo
các tổ chức, vừa là công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo sử dụng để khuyến
khích và tạo động lực cho người lao động của mình. Tiền lương, tiền cơng cho lao
động khơng chỉ chịu sự ảnh hưởng của pháp luật, và còn chịu sự tác động của nhiều
yếu tố khác như hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, văn hóa,
xã hội… và xung quanh tiền lương, tiền cơng cho lao động là nhiều vấn đề phức tạp
khác liên quan tới tâm lý người lao động.
Theo Noe và cộng sự (2003), tiền lương, thưởng và thù lao khác trả cho nhân
viên có sự ảnh hưởng quan trọng đến đời sống của họ. Chúng có hai ý nghĩa quan
trọng. Thứ nhất, tiền công là một nguồn động lực mạnh mẽ cho người lao động, một
chiến lược trả lương tồi sẽ dẫn đến những hiệu ứng khơng có lợi cho tổ chức. Thứ
hai, mọi người lao động đều quan tâm tới sự công bằng trong việc trả lương. Công

(Nguồn Trần Kim Dung, 2011)
Hệ thống khen thưởng có tác động đáng kể lên thái độ của người lao động về
công việc. Ưu điểm rõ ràng nhất của việc khen thưởng là khuyến khích người lao
động làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, nếu được thực hiện không tốt hoặc một
cách chủ quan, sẽ gây ra những vấn đề về tính cơng bằng cho tổ chức.
1.3.3.5Xây dựng chính sách về phúc lợi
Theo Armstrong (2009), mục tiêu của chính sách về phúc lợi cho nhân viên
bao gồm:
 Thu hút và giữ chân lao động chất lượng cao cho tổ chức.