ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Đất nước ta ngày càng phát triển cùng với sự hội nhập với thế giới về nhiều lĩnh
vực trong đó nhất là về kinh tế, với đặc thù của nước ta là nền kinh tế thị trường đa
thành phần cùng với sự hội nhập và đầu tư của nước ngoài đã làm cho thị trường
kinh doanh của nước ta trở nên sôi động hơn, cạnh tranh hơn về mọi mặt.
Như các nhà kinh tế học hàng đầu thế giới đã từng nói và sự thật cũng đã chứng
minh như vậy là trong kinh doanh hay trong bất cứ công việc nào cũng phải có cạnh
tranh thì mới có sự phát triển, mới có sự đổi mới, đối với riêng về kinh doanh sự
cạnh tranh đóng một vai trò nhất định đem lại hiệu quả hơn trong mọi hoạt động,
qua đó tạo nên một môi trường kinh doanh trở nên chuyên nghiệp hơn luôn thay đổi
thích ứng với từng thời kỳ, làm cho thị trường kinh doanh trở nên minh bạch hơn và
phát triển theo đúng quy luật của nó.
Trở lại với nền kinh tế thị trường đa thành phần như nước ta cùng với sự đầu tư
của nước ngoài vào thì trong kinh doanh yếu tố cạnh tranh là không thể thiếu, phải
tuân theo quy luật vốn có của thị trường “Mạnh được, yếu thua” . Thật vậy đối với
một cá nhân hay một tổ chức kinh doanh thì phải luôn nâng cao năng lực và làm
cho mình trở nên hiệu quả hơn thì mới tồn tại bền vững được, còn ngược lại thì sẽ
quy luật sẽ đào thải chúng ta.
Qua đó, đề tài luận văn này đã đi tìm hiểu, nhìn nhận ra vấn đề về cạnh tranh trong
môi trường kinh doanh và tạo ra lợi thế để đạt được mục tiêu mong muốn.
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Công ty cổ phần tập đoàn Intimex Ho Chi Minh là một những công ty những doanh
nghiệp theo đuổi một mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận và hiệu quả trong kinh doanh,
trong thời gian qua với biết bao sự cố gắng nổ lực của cả công ty và từng nhân viên
đã làm nên thành quả như ngày hôm nay nhưng song song đó cũng còn nhiều mặt
khó khăn và hạn chế, cùng với những mục tiêu và định hướng kinh doanh trong
tương lai của công ty thì trong thời gian em thực tập và làm việc thì em đã nhận
định ra nhiều vấn đề về hoạt động kinh doanh của công ty trong một thị trường lớn
thì yếu tố cạnh tranh cũng khá quan trọng ảnh hưởng đến hiểu quả kinh doanh của

Marketing của các nhà sản xuất. “Kinh doanh là cạnh tranh” vì vậy tất cả công ty
đều phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế của mình trên thị trường.
“Cạnh tranh là tồn tại” cho nên công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao
hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình.
Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt tạo cho
công ty trở thành một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh
doanh mà công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm này không bao giờ ngừng và đã tạo ra
động lực cho sự cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 2
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau
đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật,
chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến
thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối
đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy, cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với
tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và
đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa
hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho
cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các
doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời, nó buộc các doanh nghiệp phải tự
vận động tạo ra những lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong kinh doanh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu
quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp

xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những
doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở
đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và
dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc,
giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà
người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước
mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức
thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn
tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là
các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu
cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường
hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 4
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay
bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính
xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một
loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm,
dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1.4 Marketing trong cạnh tranh.
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới
hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế,
chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt

 Chiến lược giá cả
 Chiến lược phân phối
 Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh
tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt
nhất cho khách hàng của mình.
1.1.5 Các chiến lược cạnh tranh.
Vấn đề trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh
nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ
cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự
định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó,
khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong
dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững Cho dù doanh nghiệp có vô số điểm mạnh và
điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể sở hữu: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng của bất cứ
thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ
những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về
chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện
khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh. Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 6
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát
để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành:
• Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership)
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)

lệ lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Nếu doanh nghiệp
có thể đạt được và duy trì được các chi phí nói chung ở mức tối ưu thì họ sẽ có kết
quả hoạt động trên trung bình, miễn là doanh nghiệp đó vẫn khống chế được giá bán
ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành. Với mức giá tương đương hoặc
thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, định vị ở vị trí chi phí thấp (Low-cost position) sẽ
đem đến lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp.
• Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation)
Tuy vậy, họ cũng không thể bỏ qua những vấn đề về yếu tố khác biệt hóa. Nếu
sản phẩm của doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn không được người mua nhận định là
vượt trội hơn, hoặc có thể chấp nhận. Họ buộc phải giảm giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh để có doanh thu cao hơn. Điều này sẽ làm cho lợi nhuận hoặc vị thế
thuận lợi về chi phí trở nên không còn có ý nghĩa. Một nhà sản xuất có chi phí tối
ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp (Parity) hay tương tự (Proximity) so với các đối
thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành đơn vị hoạt động trên mức trung bình,
ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở
khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp lợi thế về chi phí vào lợi
nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh . Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng
nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không
ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chi phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi
nhuận trên mức trung bình.
Lập luận của chiến lược này thường yêu cầu doanh nghiệp phải có chi phí tối ưu
(the cost leader) chứ không phải nằm trong số nhiều doanh nghiệp đang ganh đua
lẫn nhau về vị trí . Rất nhiều doanh nghiệp đã phạm sai lầm nghiêm trọng về chiến
lược khi nhận định nhầm lẫn điều này. Khi có nhiều đối thủ khao khát trở thành
người có chi phí tối ưu, cạnh tranh giữa họ trở nên dữ dội vì mọi điểm của thị phần
đều được xem là quan trọng.
• Chiến lược Tập trung (Focus)
Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở
chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn
một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để

• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu
vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được.
Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 9
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh
mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất.
Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn
đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu :
Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ
cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ
đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình
ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi
phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và
lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị
phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào
năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho
nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng
nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí
phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương
lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những
khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
1.2.2 Sự khác biệt hóa.

Những nhà chế tạo hàng dùng cho sản xuất và hàng tiêu dùng tìm kiếm sự khác
biệt có tính cạnh tranh thông qua đặc tính sản phẩm – một số có thể xác định được
bằng cách đo lường hay bằng thị giác, một số ngụ ý qua sự trau chuốt bề ngoài, và
một số được xác nhận một cách hoa mỹ thông qua nhắc đến những thuộc tính thực
tế hay những thuộc tính kín đáo được gợi ra, vốn hứa hẹn những kết quả hay những
giá trị khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa ở chỗ là sản phẩm của chúng ta phải mang một tính năng riêng
biệt chẳng hạn về công nghệ, về mặt mẫu mã thì mang một sắc thái riêng, một
phong cách riêng. Đó chính là tạo ra sự nhận dạng của khách hàng về sản phẩm của
mình trước hàng loạt các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đình hình trong lòng của
khách hàng về tất cả các yếu tố mà sản phẩm mình mang lại khác với những đối thủ
trong ngành thì có thể nói đó là một lợi thế về mặt cạnh tranh so với đối thủ.
1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 11
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Sơ đồ 1.1 – Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh của Micheal Porter
1.3.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên
thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh
hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho
máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ


chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được
nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ít
quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ
lại thiếu tổ chức.
1.3.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (nhà Phân Phối)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
• Khách hàng lẻ
• Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
• Quy mô
• Tầm quan trọng
• Chi phí chuyển đổi khách hàng
• Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng
điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm
phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính
sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
1.3.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị,
công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.3.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 14
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh
Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán: rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
• Ngành tập trung : chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( Điều khiển cạnh tranh – Có thể coi là độc quyền).
Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà
cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone, Mobifone và Viettel, Nhu cầu sử
dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các
nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có

chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả
năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
1.4.4 Giao tiếp và khuếch trương.
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp
giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi
phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ
hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương
bao gồm: Quảng cáo, Xúc tiến bán hàng, Các hoạt động yểm trợ.
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo
từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây
các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P
2
(giá), ngày nay các công cụ cạnh
tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.5 Kết luận chương 1
Có thể nói rằng trong một môi trường kinh doanh như ngày nay ngày càng
mang tính cạnh tranh ở bất kỳ thị trường nào ? hay bất kỳ ở một loại sản phẩm
nào ? cạnh tranh về mọi mặt có thể tạo ra lợi thế trên thị trường chiếm lĩnh được thị
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 16
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

phần bảo đảm về mặt doanh số. Đa số các tổ chức kinh doanh vì muốn chiếm lĩnh
được thị phần đã sử dụng những phương án hay những chiến lược kinh doanh chạy
theo xu hướng tức là thấy cái gì hay thì sẽ có xu hướng chạy đua theo làm giống
như vậy nhằm để thu hút khách hàng, cứ như thế các đối thủ cạnh tranh trong cùng
một ngành cuốn theo quy luật thị trường đó luôn luôn giống nhau trong từng chi tiết
nhỏ từ hình ảnh sản phẩm, công dụng, lợi ích, giống nhau ngay cả về cách thức hoạt
động bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, phân khúc khách hàng tiêu, suy cho cùng
theo quy luật thị trường thì thị phần cũng sẽ chia đều vì trong tâm trí khách hàng
không thể phân biệt được các nhãn hiệu và sẽ không có sự lựa chọn, quyết định sử


Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 18
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
BAN GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
BAN KIỂM SOÁT
CÁC PHÒNG BAN
CÁC PHÒNG BAN
PHÒNG KINH DOANH XNK
PHÒNG KINH DOANH XNK
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
PHÒNG KINH TẾ TỔNG HỢP
PHÒNG KINH TẾ TỔNG HỢP
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN
PHÒNG ĐẦU TƯ XD CƠ BẢN
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI
PHÒNG NGHIỆP
VỤ XK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ XK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ NK
PHÒNG NGHIỆP
VỤ NK

Phòng Tài Chính Kế toán
Thực hiện toàn bọ công tác kế toán thống kê, thông tin kế toán, hạch toán kế
toán, báo cáo chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước theo định kỳ về chế độ tài
chính kế toán. Chấp hành tốt các quy định về sổ sách kế toán và thống kê bảng biểu
theo quy định của Nhà nước. Các hoá đơn chứng từ, sổ sách. Là nơi phản ánh toàn
cảnh về tài sản, nguồn vốn của công ty.
Phòng kinh tế tổng hợp
Là nơi tham mưu, hướng dẫn và thực hiện các nghiệp vụ như kế hoạch thống kê,
đối ngoại pháp chế, và một số công việc chung của công ty. Là nơi đề xuất những
định hướng, chiến lược phát triển kinh doanh, tổng hơp, nơi nghiên cứu các phương
hướng, biện pháp, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Đồng thời phối hợp với
các phòng ban khác tổ chức thực hiện các phương án và kế hoạch của công ty.
Phòng Hành Chính Nhân Sự.
Quản lý các loại công văn, giấy tờ, hồ sơ của cán bộ công nhân viên và của công
ty. Chịu trách nhiệm về các thủ tục hành chính, văn phòng, công văn đến, đi, con
dấu của công ty, quản lý đồ dùng văn phòng. Quyết định các chế độ về chính sách,
tiền lương, đời sống vật chất, tinh thần, đào tạo cán bộ và nâng cao nghiệp vụ cho
cán bộ công nhân viên trong công ty.
Phòng Đầu Tư Xây Dựng Cơ Bản
Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý nguồn vốn từ các hoạt động đầu tư của công
ty và cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc, công trình, nhà xưởng của Intimex.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 19
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp

Quản lý tình hình cổ phiếu của Intimex trên thị trường chứng khoán và cố vấn cho
ban giám đốc về các hoạt động điều phối và hoạch địch các cổ tức cho các cổ đông.
Trung Tâm Thương Mại
Trức tiếp chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động kinh doanh của trung tâm
thương mại từ siêu thị hàng tự chọn các mặt hàng nhập khẩu và kinh doanh tại trung
tâm thương mại như hàng điện tử gia dụng, thực phẩm vá các chủng loại hàng hóa

ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Bảng 2.2 - Cơ Cấu Các Mặt Hàng Nhập Khẩu Của Intimex
ĐVT: (tỷ/VNĐ)
Các mặt hàng nhập khẩu 2008 2009 2010
Điện gia dụng
11,425,000,000 12,580,000,000
19,500,000,000
Thịt Trâu
1,440,000,000 1,850,000,000
2,380,000,000
Thịt Bò
3,750,000,000 2,350,000,000
4,150,000,000
Thịt Gà
1,650,000,000 2,760,000,000
3,850,000,000
Tổng kim ngạch 18,265,000,000 19,540,000,000 29,880,000,000
Nguồn: Phòng XNK Intimex
Cho thấy rằng mặt hàng nhập khẩu Điện Gia Dụng là chiếm kim ngạch lớn nhất
trong hoạt động nhập khẩu và kinh doanh trên thị trường nội địa và sản phẩm thịt gà
là chiếm kim ngạch nhỏ nhất trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu và tiêu thụ tại thị
trường trong nước.
2.1.1.1.2. Cơ cấu thị trường nhập khẩu mặt hàng thịt đông lạnh
Theo thông tin Phòng Xuất Nhập Khẩu của Intimex thì cơ cấu thị trường nhập
khẩu của Intimex về mặt hàng thịt gà đông lạnh thì chiếm 95% là từ thị trường Mỹ
với thương hiệu thịt gà AURORA.
2.1.1.2.Hoạt động kinh doanh.
2.1.1.2.1. Phân phối bán sản phẩm.
Về hoạt động phân phối bán sản phẩm thì Intimex chủ yếu là bán sỉ cho nhà phân
phối trung gian, duy nhất là siêu thị Co-op Mart tại thị trường TP.HCM và phân

Doanh thu thuần
117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.022.653.142.827
4
Giá vốn hàng bán
104.291.087.322
5.097.658.473.193
6.863.837.398.518
5
Lợi nhuận gộp
13.601.784.807
104.859.262.378
158.815.744.309
6
Doanh thu hoạt
động tài chính
324.458.745 7.675.662.198 86.144.919.825
7
Chi phí tài chính
1.138.422.729
32.002.276.934
122.584.740.247
8
Chi phí bán hàng

39.449.664.927
78.180.736.611
9
Chi phí quản lý
doanh nghiệp
2.213.683.400 21.194.512.748 24.377.331.433

9.090.939.794 21.823.193.091 19.128.194.791
17
Lãi trên Cổ Phiếu
5.602 15.155 6.642
Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán
Qua bảng báo kết quả kinh doanh của công ty ta có thể thấy doanh thu của công
ty là rất lớn và có sự tăng trưởng rất mạnh từ năm 2008 con số hàng trăm tỷ đồng.
Cho đến năm 2009 thì con số tăng lên hàng ngàn tỷ đồng và tiếp tục tăng trong năm
2010. Còn lợi nhuận sau thuế có sự tăng trưởng mạnh vào năm 2009 so với năm
2008 từ 9.090.939.794 tỷ đồng lên đến hơn 21 tỷ đồng. Tuy nhiên, năm 2010 lại có
sự giảm nhẹ so với năm 2009 xuống còn hơn 19 tỷ đồng.
Bảng 2.4 - Tỷ Trọng Doanh Thu Của Thịt Gà Đông Lạnh Intimex
ĐVT: Việt Nam Đồng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM SV: Lý Vĩ Nghiệp
Tổng doanh thu bán
hàng
117.892.872.139 5.202.517.735.571 7.025.030.637.679
Doanh thu mặt hàng
khác
117.350.872.139 5.169.662.735.571 7.019.256.637.679
Doanh thu mặt hàng
thịt gà đông lạnh
5.542.000.000 5.855.000.000 5.774.000.000
Nguồn: Phòng kế toán Intimex
Doanh thu của mặt hàng thịt gà tăng năm 2009 so với năm 2008 đóng góp vào
sự tăng trưởng doanh thu của toàn công ty, nhưng vào năm 2010 doanh thu toàn
công ty tăng so với năm 2009, trong khi doanh thu mặt hàng thịt gà năm 2010 lại
giảm so với năm 2009. Điều đó cho thấy rằng tầm ảnh hưởng và sự đóng góp vào
doanh thu của toàn công ty của mặt hàng này chưa đáng kể. Qua đó, tình hình kinh

Tổng TT gia cầm 2837 100%
Nguồn: Tổng cục chăn nuôi Việt Nam (Cucchannuoi.gov.vn)
Theo báo cáo của cục chăn nuôi thuộc Bộ Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn,
số lượng trang trại gà, vịt đứng thứ 3 trong Tổng số các trang trại nhiều nhất cả
nước, chủ yếu ở các vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, Duyên Hải Miền Trung và
Miền Đông Nam Bộ. Trong đó, số trang trại nuôi gà chiếm tỷ lệ lớn nhất 68% trong
tổng số trang trại chăn nuôi gia cầm trong cả nước.  Đây là một nguồn cung ứng
lớn cho thị trường thịt nội địa hơn 200.000 con mỗi năm vơi sản lượng gà công
nghiệp và gà ta.
Thứ hai là nhà cùng ứng còn lại cho thị trường, chuyên nhập khẩu thịt gà đông lạnh
từ các quốc gia như: Mỹ, Brazil, Ấn độ, Argentina, Trung Quốc, và một số quốc
gia khác.
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 24
Trang trại chăn nuôi trong
nước cung cấp cho thị
trường nội địa
Trang trại chăn nuôi trong
nước cung cấp cho thị
trường nội địa
Nhà xuất khẩu từ các quốc
gia khác sang thị trường
Việt Nam
Nhà xuất khẩu từ các quốc
gia khác sang thị trường
Việt Nam
Thị trường
Thịt Gà
Việt Nam
Thị trường
Thịt Gà

cạnh đó, với sức ép cạnh tranh của các ngành chăn nuôi gà công nghiệp của
các quốc gia đang cung cấp cho thị trường thế giới, các trang trại chăn nuôi
nội địa phải có trình độ khoa học kỹ thuật cao áp dụng trong chăn nuôi, để
đạt được chất lượng thịt gà tốt trong điều kiện môi trường xuất hiện nhiều
dịch bệnh nguy hiểm và đạt được sản lượng cao để chiếm thị phần cung cấp
cho thị trường thit gà nội địa. Ngoài ra, rào cản gia nhập thị trường khác nữa
là nguyên liệu chính trong chăn nuôi là thức ăn chăn nuôi phải đạt chất lượng
cao mới có thể thúc đẩy nông sản tốt cho con giống, thì hiện nay rào cản khó
khăn nhất là các trang trại trong nước phải nhập thức ăn chăn nuôi với giá cả
không ổn định và đang có xu hướng tăng cao trong tình hình hiện nay, gây
ảnh hưởng đến giá thành chăn nuôi cũng như khả năng tiêu thụ ra thị trường.
• Đối với rào cản gia nhập thị trường của nhà xuất khẩu thịt gà cung cấp
cho thị trường Việt Nam là vấn đề mang tính pháp lý và mang tầm vĩ mô.
Vì họ phải chịu nhiều sự ảnh hưởng và chi phối của nhiều yếu tố của nền
kinh tế như: cán cân thương mại, rào cản luật định của Nhà Nước, giảm nhập
siêu đảm bảo sự ổn định về tình hình lạm phát cho nền kinh tế Việt Nam,…
Qua các công cụ trên, Nhà nước đề ra các chính sách để đảm bảo sự cân
bằng cung cầu của thị trường hàng hóa và thúc đẩy sản xuất trong nước,
chính. Vì vậy, đã tác động trực tiếp làm hạn chế các hoạt động xuất khẩu
của nhà cung ứng thịt gà sang thị trường Việt Nam.
2.2.2 Người mua.
Theo tính chất và đặc điểm của thị trường ngành thì người mua được phân loại
theo các đối tượng sau:
Khóa luận Tốt Nghiệp 2011 25
Người mua
Người mua
Người tiêu dùng cá
nhân
Người tiêu dùng cá
nhân