Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
1
Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Khoa Thương Mại-Du Lịch-Marketing Môn học : QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên : Thạc sĩ QUÁCH THỊ BỬU CHÂU Đề tài: Nghiên cứu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế
của một công ty đa quốc gia
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
2 Vài nét sơ lược về bài làm:
Nhóm đã chọn công ty Panasonic, một công ty đa quốc gia kinh doanh trong lĩnh vực
điện tử. Nhóm sẽ phân tích cách thức tổ chức các hoạt động R&D, định vị sản xuất, các
quyết định nguồn lực cùng với hoạt động logistic của công ty Panasonic để làm rõ chiến
lược sản xuất quốc tế của công ty này.
Tổng số nhân viên* 384,586
Tổng số các công ty trực thuộc 680 (bao gồm cả công ty mẹ)
*số liệu tính đến thời điểm 31/03/2010
Panasonic là một trong những tập đoàn sản xuất hàng điện tử hàng đầu toàn cầu, đã sản xuất
15,000 sản phẩm điện tử các loại phục vụ cho nhu cầu đa dạng của khách hàng
Các dòng sản phẩm chính: điện tử gia dụng và pin,công nghệ kỹ thuật số AV, điện thoại di động,
hệ thống AV và định hướng cho ôtô, thiết bị liên lạc trong nhà.
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
4
1. Triết lý kinh doanh
Triết lý quản trị
“Mục đích chính của sản xuất là làm ra những mặt
hàng chất lượng cao cho sinh hoạt hàng ngày, cung cấp với số
lượng lớn, để qua đó nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi
người, và đó chính là mục tiêu mà chúng tôi cống hiến. Đạt
được sứ mệnh này là mục đích tối thượng của Matsushita
Electric, và chúng tôi sẽ nỗ lực không mệt mỏi cho mục tiêu
đó.”
Konosuke Matsushita
Người sáng lập
1894-1989
Mục tiêu quản trị cơ bản:
Với tư cách là các nhà sản xuất công nghiệp, chúng ta phải đóng góp sức lực của mình vào sự 3. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
- Được thành lập vào tháng 3 năm 1918 bởi vị chủ tịch đầu tiên là Konosuke Matshushita,lúc
khởi đầu tập đoàn chỉ là công ty sản xuất thiết bị điện tử Matshushita. Thời điểm này các sản
phẩm của công ty đã mang thương hiệu panasonic.Năm 1920, xây dựng nhà máy đầu tiên
hoạt động chỉ với 3 công nhân. Đến năm 1927, công ty đã sản xuất quy mô lớn các sản phẩm
gia dụng.Từ năm 1931-1933, công ty bắt đầu sản xuất radio và phát triển động cơ điện.
- Năm 1951, công ty đã hồi phục sau chiến tranh và bắt đầu mở rộng kinh doanh tại Mỹ. Đến
năm 1952, cho ra đời chiếc tivi đen trắng đầu tiên của nhật bản. Không dừng lại ở đó,năm
1959, văn phòng bán hàng đầu tiên tập đoàn Matshushita được thành lập tại Mỹ. Từ năm
1951-1954, các công ty tài chính và bán hàng được thành lập.Năm 1953, cho ra đời phòng
nghiên cứu trung tâm.năm 1956, công ty đã xây dựng được nhiều nhà máy sản xuất ra nhiều
dòng sản phẩm.
Kinh doanh
Trung tâm R&D
S
ả
n xu
ấ
t
Panasonic
sales
Panasonic
R&D Center
thế giới về số lượng phát kiến (2100 phát kiến).năm 2008, tập đoàn Matshushita được đổi tên
thành Panasonic để mở rộng thương hiêu trên toàn cầu.
Toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, tốc độ phát triển của thông tin, công nghệ, kỹ thuật tăng
đến chóng mặt. Dẫn đến việc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành ngày càng gay gắt.
Nó đòi hỏi Matsushita không nghững phải đẩy mạnh hơn nữa khả năng nghiên cứu và
phát triển công nghệ, đồng thời còn phải khai thác tối đa hiệu quả của quá trình sản xuất
mới có thể tồn tại và giữ cững chỗ đứng
Sự xuất hiện của những nền kinh tế mới nổi Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á dẫn đến
yêu cầu tái cấu trúc lại hệ thống tổ chức cũ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu cho từng thị trường
cụ thể.
- Bắt đầu từ năm 2001, chiến lược kinh doanh quốc tế được chuyển từ chiến lược toàn cầu sang
chiến lược xuyên quốc gia nhằm giúp công ty thích ứng tốt hơn với những thay đổi mới của môi
trường kinh doanh.
- Cấu trúc tổ chức có tầm nhìn xuyên suốt là tổ chức dạng mạng lưới “phẳng” sẽ tạo ra hiệu suất,
học hỏi và học hỏi toàn cầu. Tài sản và năng lực được phân phối qua lại giữa các cơ sở sản xuất.
Để đạt hiệu quả toàn cầu:
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
8
Trụ sở chính của công ty sẽ được chuyển đổi linh hoạt giữa 2 chức năng chính là: chiến
lược công ty và tổ chức dịch vụ chuyên nghiệp. Chiến lược công ty sẽ chịu trách nhiệm
về các chức năng chiến lược của tập đoàn Matshusita và các hoạt động toàn cầu.
Chức năng R&D có 5 khu vực ưu tiên mới là: phát triển phần mềm, công nghệ mạng
lưới, quy trình công nghệ vật liệu, chất bán dẫn, môi trường và năng lượng. Các quá trình
sản xuất sẽ được thiết kế lại từ lên kế hoạch cho sản phẩm, phát triển và thiết kề sản
phẩm sang tạo mẫu sản phẩm để điều chỉnh và sản xuất dựa trên công nghệ thông tin hiện
đại.
Về định vị công ty tạo ra nhóm tổ chức tối ưu đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường gồm
các khâu trong chuỗi giá trị như R&D và nguồn lực sản xuất được định vị gần nhau nhằm
đạt được sự tương tác tốt nhất dưới sự quản lý của công ty mẹ ở thị trường cụ thể.
II. Chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
dù chỉ nhắm đến phân khúc khách hàng phổ thông nhưng chiến lược giá cả đã giúp Matsushita
cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế và ngăn ngừa đối thủ mới.
- Chi phí thấp đi đôi với việc chuẩn hoá sản phẩm trên toàn thế giới, giảm thiểu yếu tố thích nghi
địa phương. Matsushita đã tận dụng điều này để cho ra đời những nhà máy cung ứng thiết bị của
riêng mình, giúp công ty hoàn toàn nắm thế chủ động về nguồn cung cấp các linh kiện, đáp ứng
đủ tiêu chí đồng nhất về chất lượng và thông số kĩ thuật. Và nghiễm nhiên, các nhà máy này
cũng thừa khả năng điều chỉnh linh hoạt để sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường nó sắp đến.
=> Chi phí thấp có được nhờ tăng cường R&D và hoản thiện quy trình cung cấp giá trị. Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
10
C. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT QUỐC TẾ CỦA PANASONIC (
MATSUSHITA )
I. R&D toàn cầu
Matsushita electric industrial co., ltd. Là một trong những công ty toàn cầu hóa hoạt động của
tại. Điển hình là việc xây dựng học viện công nghệ Đài Bắc của Matsushita ( Matsushita Electric
institude of technology Taipei ) đào tạo nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp điện tử ở Đài
Loan. Tương tự, Panasonic Singapore Laboratoties đóng góp cho kế hoạch quốc gia của
Singapore nhằm phát triển công nghệ thông tin, truyền thông khắp nước. Qua đó, Matsushita đã
tạo ra nguồn nhân lực toàn cầu cho hoạt động của mình.
Có 3 câu hỏi lớn được đặt ra, khi nghiên cưu về toàn cầu hóa R&D của Matsushita
Ai đóng vai trò đầu tàu trong việc thành lập các phòng nghiên cứu ở ngoại quốc?
Ai sẽ nắm quyền điều hành và phải chịu trách nhiệm quản lý chúng ?
Phương thức quản lý nào nên được áp dụng ở đây?
Có 3 giai đoạn chính trong quá trình toàn cầu hóa hoạt động R&D của Matsushita.
1. Giai đoạn từ cuối năm 1970 đến đầu những năm 80,
Trong giai đoạn đầu mở rộng R&D, các trung tâm R&D chính ở Nhật nắm quyền quyết định
thành lập,điều hành, và chịu trách nhiệm quản lý đối với các trung tâm nghiên cứu nước ngoài.
Cấu trúc tổ chức theo mô hình sau: Trung tâm
R&D mẹ ở
Nhật
Oversea R&D
center A
Oversea R&D
center B
Oversea R&D
hàng dọc (top-down approach) , dựa trên mối quan hệ 1-1 (one to one) giữa các trung tâm R&D
chính và các viện nghiên cứu ngoại quốc. Cụ thể, mỗi trung tâm R&D mẹ chỉ có quyền và chịu
trách hiệm quản lý đối với các chi nhánh R&D riêng của mình ở nước ngoài.
Nhược điểm của mô hình này chính là thiếu sự phối hợp và chia sẽ các nguồn lực (tài chính,
thông tin, nhân lực ) giữa các cơ sở R&D trên thế giới với nhau
Đồng thời với việc bị tham gia quá nhiều vào hoạt động của mình, khiến các trung tâm này thiếu
đi sự linh hoạt và sáng tạo. Đây cũng là nhược điểm chung của mô hình top-down
Ưu điểm lớn nhất của mô hình chính là khả năng đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ hoạt động R&D
toàn cầu với chiên lược của công ty
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
13
Bên cạnh đó, việc tổ chức mô hình không đòi hỏi nhiều chi phí, đa phần các nhà quản lý cấp cao
đều là người Nhật còn đảm bảo sự an toàn cho công ty trong bước đầu toàn cầu hóa hoạt động
2. Giai đoạn từ sau những năm 1980 đến năm 1995
Từ cuối những năm 1980, hoạt động toàn cầu hóa R&D của Matsushita Electric bước sang một
giai đoạn mới với hàng loạt phòng R&D (R&D labs) được thành lập trên khắp thế giới. Công ty
phải đối mặt với nhiều sự thay đổi lớn như: tỷ giá đồng Yen lên cao, sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt của các công ty Châu Á mới nổi. Từ đó, ban lãnh đạo của công ty quyết định toàn cầu
hóa mọi hoạt động của công ty để đối phó với sự thay đỗi của môi trường kinh doanh, và tạo lợi
thế cạnh tranh:
Chuyển các hoạt động sản xuất,kinh doanh ra nước ngoài, khai thác lợi thế quốc gia
Thành lập các trụ sở chính ( headquarter ) ở Mỹ,Châu Âu và Châu Á, điều phối hoạt động
cho từng khu vực
Khuyến khích mở rộng R&D. Trong khoảng thời gian từ cuối những năm 80 đến đầu những
năm 90 đã có 8 viện nghiên cứu ơ nước ngoài được thành lập.
Mặc dù, ở giai đoạn phát triển mạnh mẽ này, tuy nhiên cấu trúc tổ chức quản lý cũ vẫn được duy
trì. Các trung tâm R&D ở chính quốc vẫn đóng vai trò chính yếu trong việc thành lập, điều hành
và quản lý các trung tâm R&D ở nước ngoài. Bên cạnh đó, có một số cải tiến:
Kết luận, những thay đổi trong cấu trúc quản lý các hoạt động R&D bên ngoài Nhật Bản của
Matsushita Electric, đặc biệt là tại Mỹ đã giúp nâng cao khả năng khai thác khả năng cũng như
các nguồn lực của công ty. Matsushita đã chuyển từ kiểu quản lý từ trên xuống (top-down) bởi
các trung tâm R&D mẹ tại Nhật sang phương pháp quản lý từ dưới lên (bottom-up), nâng cao vai
trò và khả năng của các chi nhánh.
Ưu điểm, mô hình quản lý mới theo kiểu bottom-up giúp Matsushita bám sát được nhu cầu của
thị trường quốc gia sở tại, đồng thời khai thác nhiều hơn nguồn lực tại chỗ.
Nhược điểm của mô hình là thiếu sự chia sẽ thông tin hàng ngang giữa các cơ sở R&D, làm giảm
hiệu quả của quá trình hoạt động
3. Giai đoạn từ năm 1995 đến 2000
Kề từ tháng 10 năm 1995, cấu trúc điều hành hoạt động R&D toàn cầu cảu R&D đã thay đổi
đáng kể:
Hệ thống trung tâm R&D ở nước ngoài giờ đây được điều hành như các công ty con của công ty.
Một giám đốc điều hành được bầu ra để phụ trách hệ thống này(thành viên hội đồng quản
trị,board member), các quyền điều hành giám sát và trách nhiệm quản lý trước đây thuộc về các
trung tâm R&D ở Nhật giờ được chuyển sang cho vị giám đốc này.
Ngoài ra Matsushita còn thành lập cơ sở R&D ngoại quốc (oversea R&D office), với quy mô của
một trụ sở chính (headquarter) nhằm hỗ trợ cho giám đốc diều hành trong việc quản lý, giám sát,
điều hành các viện nghiên cứu ở nước ngoài.
Đây là một bước cải tiến mới của công ty kể từ khi thành lập trung tâm R&D quốc tế
(international R&D) vào năm 1988. Cơ cấu tổ chức như sơ đồ sau:
Trung tâm
R&D mẹ tại
Nhật
International
R&D center
Oversea R&D
center A
Oversea R&D
center A
- Panasonic San Joe laboraties phục vụ cho thị trường Châu Mỹ
- Panasonic Singapore Laboratories Pte Ltd phụ trách hoạt động của Panasonic ở toàn khu vực
Đông Nam Á
International R&D
center
Oversea R&D office
Executive officer
Oversea R&D
center A
Oversea R&D
center B
Oversea R&D
center C
Oversea R&D
center D
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
16
R&D C
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
17
Điểm nhấn thứ hai trong việc cải cách hoạt động của hệ thống R&D toàn cầu của Matsushita là
các cơ sở R&D ở nước ngoài đóng vai trò quan trọng hơn trong quy trình tạo ra giá trị sản phẩm
(entire value generation process) Nếu trong mô hình cũ,các cơ sở R&D chỉ có trách nhiệm tìm
kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ thì quy trình quản lý mới buộc các đơn vị phân tán
phải trang bị những hiểu biết tốt nhất về thị trường tiềm năng và dòng sản phẩm mới cho lĩnh
vực mà mình chịu trách nhiệm. Qua đó biến R&D không còn là một bộ phận của sản xuất mà trở
thành một mắt xích tối quan trọng trong việc tạo ra giá trị sản phẩm, điều này là đặc biệt lưu ý
với những chi nhánh đang chiếm giữ thế độc quyền về thị trường hay một sản phẩm tại khu vực
cụ thể
Kết luận, trong giai đosạn phát triển từ sau những năm 2000 cơ cấu tổ chức quản lý hệ thống
R&D toàn cầu của Panasonic đã được tổ chức theo mô hình kết hợp giữa phương thức tổ chức từ
trên xuống top-down và từ dưới lên bottom-up. Phương thức nầ giúp Panasonic vừa có thể khai
thác tốt lợi thế cạnh tranh của từng cơ sở R&D, vừa có thể đảm bảo được sự thống nhất trong
phát triển.
Ưu điểm, khai thác tốt lợi thế của từng cơ sở R&D trong hệ thống. Hiệu quả trong việc phối hợp
hoạt động trong mạng lưới tăng lên đáng kể.
Nhược điểm, chi phí xây dựng hệ thống lớn
II. Định vị sản xuất của Matsushita
Tổng quát Panasonic có 7 công ty kèm nhà máy cung cấp nguyên vật liệu và sản xuất: 4 công ty
ở Trung Quốc, 1 ở Đài Loan và 1 ở Úc và 1 ở Thái Lan.Còn lại là các cơ cở sản xuất phụ ở các
khu vực.
1) Panasonic Electric Works Co.,Ltd, Ayuthaya, Thái Lan: sản xuất hợp kim nhựa, vật liệu bán
dẫn, nhựa bọc đồng.
2) Panasonic Electric Works Electronic Materials Europe, Úc: sản xuất vật liệu nhiều lớp.
nguyên liệu cho bảng mạch điện nhiều lớp vào tháng 6 năm 2006.
2. Các giai đoạn phát triển về sản xuất của công ty Panasonic:
Thời kì đầu 1930-1945: Kinh doanh các sản phẩm nhựa ở Nhật.
Thời kì 1960-1969: Kinh doanh sản phẩm nhựa và sự đột phá trong nghiên cứu cho ra các thiết
bị điện và điện tử.
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
19
1961: nhà máy ở Yokkaichi đi vào hoạt động.
1970: nhà máy ở Koriyama đi vào hoạt động.
Thời kì 1970-1986: đạt được kỹ thuật sản xuất ra các vật liệu điện tử, sự phát triển nhanh chóng
trong kinh doanh vật liệu sản xuất các bảng mạch điện tử.
1970: Mở các nhàmáy ở châu Mỹ và châu Âu.
1972: Mở nhà máy ở Canada.
Mua lại các công ty R&D và sản xuất có sẵn thị phần ở Mỹ, Canada và châu Âu.
Thời kì 1987-1999: mở rộng khu vực kinh doanh, chủ động xúc tiến mở rộng kinh doanh toàn
cầu với các kỹ thuật về hóa chất và điện tử, mở rộng việc kinh doanh từ vật liệu sang sản xuất
các bộ phận và thiết bị.
1987: Nhà máy Nam Yokkaichi đi vào hoạt động.
1987: Nhà máy sản xuất Vật liệu nhiều lớp ở Đài Loan đi vào hoạt động.
1994: Nhà máy sản xuất các hợp chất và vật liệu các chất bán dẫn ở Ayuthaya, Thái Lan đi
vào hoạt động.
1995: Nhà máy NhPaper CCL&PCB ở Tô Châu, Trung Quốc đi vào hoạt động.
1996: Nhà máy Paper CCL ở Ayuthaya, Thái Lan đi vào hoạt động.
1999: Nhà máy sản xuất các loại vật liệu nhiều lớp ở Guangzhou,Trung Quốc đi vào hoạt
động.
Từ năm 2000 đến nay: chọn lọc và tập trung trong tái cấu trúc và phát triển các lĩnh vực kinh
doanh mới dựa trên các kỹ thuật cốt lõi. Tiến vào các lĩnh vực phát triển như vật liệu dẻo trong
sản xuất mạch điện và tổ chức lại hệ thống sản xuất toàn cầu.
(persons
)
End of June
2007
End of March
2008End of June
2008 Domestic
146,269
135,563
134,950 Overseas
180,575
Thời kì 1970 đến nay: định vị sản xuất phân tán đa số dưới hình thức thành lập các liên minh
chiến lược và M&A ở nhiều nước và châu lục với các đối tác hiện có nhằm tận dụng nguồn
lực và thế mạnh sẵn có như R&D và năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu ở các thị trường
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
21
khác nhau.Giai đoạn này công ty tập trung vào chiến lược R&D và sản xuất toàn cầu nhằm
khai thác sự hiệu quả theo quy mô lớn.
Sau năm 2001, Panasonic chuyển thành một công ty xuyên quốc gia với phương thức tiếp
cận chiến lược theo địa lý và cấu trúc mạng lưới. Tài sản và tài nguyên công ty được phân
chia cho các cơ sở sản xuất chuyên biệt với mục đích xây dựng một mạng lưới thống nhất
giữa các nguồn lực được phân phối và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt hiệu quả doanh lợi, tăng
cường sự linh hoạt và học hỏi toàn cầu. Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến
lược tái cấu trúc công ty nhằm đạt hiệu quả tối ưu về chi phí. 3. Đinh vị sản xuất
a) Định vị sản xuất ở Nhật:
-Hiện nay, Panasonic vẫn định vị nhiều nhà máy ở Nhật do chúng vẫn giữ chức năng sản xuất
các bộ phận quan trọng và nghiên cứu R&D chính trong mạng sản xuất toàn cầu. Một lý do khác
là 56% doanh thu của công ty cũng tiêu thụ ở thị trường nội địa với sức mua lớn hơn các khu vực
khác.
b) Định vị sản xuất ở Mỹ và châu Âu:
-Ở châu Âu Panasonic phải đối mặt với nhiều khó khăn về cạnh tranh giá sản phẩm do đặc tính
độc đáo và công nghệ và cả chi phí với các đối thủ mạnh và có lịch sử lâu đời như Phillps và các
công ty của Đức nên hiện nay chưa là mục tiêu ưu tiên về mở rộng thị trường.Năm 2008, doanh
thu của Panasonic chỉ chiếm 16% ở thị trường châu Âu.
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
286.5 88
%
Europe
293.6 93
%
Asia
267.4 93
%
China
o Năm 2005, khu vực sản xuất điện tử của Trung Quốc chiếm 16,6% trong tốc độ phát triển
của nền kinh tế và giá trị sản phẩm đầu ra góp 7% vào GDP. Hơn nũa tốc độ phát triển
cũng đứng đầu trong các nghành. Cũng trong năm này doanh số bán hàng cũng tăng
28.4% so với năm 2004 lên đến 475 triệu USD.
o Giá trị tăng thêm của nghành công nghiệp Trung Quốc trong tổng giá trị thành phẩm xấp
xỉ 112 triệu USD chỉ chiếm tỉ lệ 23.4%. Điều này cũng chứng minh Trung Quốc hiện
đóng vai trò là cơ sở lắp ráp phụ thuộc vào các bộ phận và hàng hóa từ nước ngoài. Số
lượng các công ty mới trong nghành liên quan tăng từ 7500 năm 2001 đến 17,600 năm
2003 và 67,000 năm 2005. Lượng lao động cũng tăng 1 triệu từ 3 triệu năm 2001 lên 4.08
triệu năm 2003 và năm 2005 là 7.61 triệu.
o Đến nay chưa có sự thay đổi trong chiến thuật sử dụng Trung Quốc như là cơ sở lắp ráp
nhưng gần đây có sự gia tăng hoạt động của các công ty nước ngoài về việc xây dựng các
trung tâm quản lý và các cơ sở R&D, ngoài ra còn có sự đầu tư vào việc sản xuất các linh
kiện điện tử.
-Một lý do cho việc Panasonic mở rộng các nhà máy sang các nước Đông Nam Á là do việc bồi
thường trong chiến tranh Thế giới thứ 2 và trong thập niên 1980, thuế quan và các hàng rào bảo
hộ ở khu vực này được giảm dần đặc biệt ở Thái Lan, Inđônêsia và Philippin.
Tóm lại có thể nói Panasonic có 4 khu vực định vị nổi bật như sau:
(1)Nhật: thị trường chính đảm nhiệm các nhiệm vụ quan trọng trong sản xuất và R&D
Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
23
(2)Châu Mỹ và EU: cạnh tranh và học hỏi với các đối thủ lớn trong ngành, vừa tận dụng
nguồn lực R&D tiên tiến(liên kết với các Đại học lớn)
(3)Châu Á Thái Bình Dương: chức năng sản xuất là chủ yếu và cung cấp thông tin thị trường
cho các trung tâm R&D
(4)Trung Quốc: thị trường quy mô lớn và tiềm năng phát triển cao nhất là nơi đặt ngày càng
nhiều cơ sở sản xuất và trung tâm R&D.
-Mục tiêu của Panasonic trong sản xuất toàn cầu hóa là thành lập các đơn vị sản xuất ở các địa
điểm tối ưu nhằm giảm chi phí và rút thời gian vận chuyển. Hơn nữa chu kì kinh doanh của
nghành công nghiệp thiết bị và máy móc thay đổi nhanh chóng, công ty cần cân bằng khối lượng
sản phẩm ở các khu vực đồng thời giữ cho hoạt động nhịp nhàng. Do đó, Panasonic đã thành lập
các hệ thống sản xuất, ví dụ như sản xuất các bộ phận ở Mỹ và Ý sau đó lắp ráp chúng ở các
nước riêng biệt ở châu Âu hay châu Mỹ. Còn ở thị trường châu Á, các nhà máy và cơ sở chức
năng sản xuất là chủ yếu ngoại trừ ở Nhật chuyên về R&D do đó các cơ sở ở Mỹ và châu Âu
đảm nhiệm việc thiết kế sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu địa phương. Điều này cũng xuất phát
từ chiến lược sản xuất toàn cầu trong phát triển công nghệ và bảo vệ các tính năng được điều
chỉnh của sản phẩm. Chiến lược sản xuất quốc tế công ty Panasonic
25
Thành công của Panasonic khi thay thế Phillips trở thành nhà sản xuất điện tử dẫn đầu là vì
Panasonic đã nhận ra được sản phẩm cốt lõi cũng là thế mạnh của mình và phát triển nó tốt nhất.
Một số nhà máy chính của Panasonic
Nhà máy LCD trị giá 2,8 tỉ USD ở Nhật sản xuất 15 triệu tivi LCD mỗi năm.
Nhà máy mới ở Sao Paulo, Brazil trị giá 53 triệu Euro năm 2012, sức chứa 500,000 máy lạnh và
sản xuất 200,000 máy giặt/năm.
Nhà máy sản xuất sản phẩm kỹ thuật số ở Wales, Anh rộng 141,000 feet vuông.
Copyright: Tài liệu đại học ©