Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa đã khiến cho môi trường cạnh tranh kinh tế ngày
càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn. Các tổ chức kinh tế muốn tồn tại và phát triển
đều phải có những điều chỉnh trong bộ máy quản lý, tinh giảm, gọn nhẹ, năng động,
trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định.
Đã có những thời kỳ yếu tố vốn và công nghệ được coi là mấu chốt của chiến
lược phát triển, yếu tố con người thường không được quan tâm hoặc quan tâm không
đúng mức. Điều này dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” của
các tổ chức, doanh nghiệp… Xét cho cùng con người là tác nhân chính tạo ra vốn và
đề ra những ý tưởng mới, chủ động ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và thực
hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy
động và thực hiện, nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có
khả năng làm việc có hiệu quả đã trở thành bài toán khiến nhiều nhà quản trị trăn trở.
Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc
và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầu trong
tương lai. Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tích cực và tiêu
cực từ công việc mình đang làm. Nếu làm tốt điều đó, những nỗ lực của họ sẽ được
ghi nhận để kích thích động lực làm việc. Chính hoạt động “đánh giá thực hiện công
việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng như nhân viên nắm bắt được những thông tin
này. Trong khi đó, ở Việt Nam đặc biệt khu vực hành chính sự nghiệp nhà nước thì
hoạt động quản trị nhân sự nói chung cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công
việc nói riêng không được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của công
nhân viên chức chưa được như ý muốn.
Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội (gọi tắt là Ban
quản lý) là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải Hà Nội, được
UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ trọng tâm là quản lý
“Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội”, nguồn vốn vay từ Ngân hàng Thế giới
và vốn đối ứng từ Ngân sách Nhà nước. Với nhiệm vụ quan trọng như trên, để quản
lý dự án có hiệu quả thì vấn đề quản lý con người lại càng trở nên quan trọng, trong

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban
quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

2
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

3
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm
1.1.1. Đánh giá
“Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để
rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những
chuẩn mực, quy định của nó” - (Nguồn: Ts. Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao
động xã hội, NXB LĐ - XH,2002, tr 7).
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
“Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về
sự đánh giá đó với người lao động” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134).
Tính hệ thống, thể hiện ở việc hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo một
quy trình với một loạt các tiêu chí đưa ra làm cơ sở đo lường sự THCV của người lao
động và lặp lại theo chu kỳ nhất định.
Tính chính thức, thực hiện một cách công khai, năng lực người lao động được

Việc trả lương, thưởng theo kết quả công việc sẽ khiến nhân viên làm việc
hăng say hơn, đạt hiệu suất cao hơn. Một doanh nghiệp nên xây dựng cho
mình một hệ thống đánh giá công bằng và hợp lý sẽ làm tăng động lực làm
việc của nhân viên.
- Tăng cường mối quan hệ nội bộ. Nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn nếu
những nỗ lực, cố gắng của mình được ghi nhận và đánh giá khách quan.
Những khuyến khích, trợ giúp kịp thời của cấp quản lý sẽ giúp nhân viên
làm việc tích cực hơn.
- Điều chỉnh chính sách, phương pháp quản lý nguồn nhân lực thông qua
những phản hồi của nhân viên. Các tổ chức, doanh nghiệp nên thường
xuyên trao đổi với nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ cũng như khuyến
khích họ nêu lên suy nghĩ của mình. Từ những thông tin phản hồi đó, doanh
nghiệp sẽ có những điều chỉnh hợp lý trong phương pháp và chính sách
quản lý.
1.2.2. Ý nghĩa
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

5
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên không chỉ tác động lên nhân viên
mà còn lên cả tổ chức. Cụ thể:
Đối với nhà quản lý:
ĐGTHCV giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh
và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Từ đó, giúp họ đưa ra các quyết định
nhân sự đúng đắn: Đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động,… .
Qua đó, giúp bộ phận quản lý và lãnh đạo cấp cao đánh giá được thắng lợi của các
hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: Tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, định
hướng,… Điều này, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp.
Đối với nhân viên:
Các kết quả đánh giá và thông tin phản hồi có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây

trả lương,
thưởng, đào tạo
và kích thích
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.2.3. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác
Hoạt động ĐGTHCV có mối quan hệ với các hoạt động quản trị nhân lực khác,
gồm: Phân tích công việc; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực; thù lao lao động; bố trí và sắp xếp nhân sự; quan hệ lao động. Cụ thể:
- Đối với hoạt động phân tích công việc: Các tiêu chuẩn dùng để ĐGTHCV
có được từ các bản mẫu (Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối
với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân
tích công việc). Ngược lại, nhờ những phản hồi từ kết quả đánh giá giúp
chúng ta có những điều chỉnh hợp lý đối với các bản mẫu này. Ví dụ như
yêu cầu thực hiện công việc quá cao, người lao động khó có thể đạt được sẽ
làm mất động lực phấn đấu của họ. Do vậy, cần điều chỉnh ở mức độ mà
người lao động bằng khả năng cũng như nỗ lực của mình có thể đạt được.
- Đối với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: ĐGTHCV giúp xem xét, đánh giá
mức độ hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, định hướng cho hoạt động
tuyển dụng sau này như xác định ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc
hay độ tuổi thích hợp để đảm nhiệm công việc. Ngược lại, chất lượng của
các ứng viên sẽ quyết định các tiêu chuẩn đánh giá có khả thi hay không.
- Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một mặt ĐGTHCV quyết
định các nhu cầu về đào tạo, mặt khác hoạt động ĐGTHCV sẽ hỗ trợ giúp
nhân viên đạt được các tiêu chuẩn đánh giá.
- Đối với thù lao lao động: ĐGTHCV là một yếu tố ảnh hưởng đến lương
bổng và phúc lợi. Ngược lại, lương bổng và phúc lợi có ảnh hưởng đến
ĐGTHCV. Nếu tiền lương cao sẽ khuyến khích nhân viên làm việc để đạt
được các tiêu chuẩn đánh giá.
- Đối với bố trí và sắp xếp nhân sự: Kết quả ĐGTHCV sẽ cung cấp thông tin
đầu vào cho việc bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, kết quả bố

- Người quản lý cảm thấy không thoải mái với cương vị của “người phán xử”.
Hơn nữa, họ lo ngại kết quả đánh giá ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ
với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

8
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Việc đánh giá bị rườm rà với nhiều thủ tục hành chính làm mất thời gian
trong khi họ có thể sử dụng thời gian này vào các công việc được cho là có
ích hơn
- Nhà quản lý cảm thấy việc đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệu
quả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan là rất khó.
Hơn nữa, trong trường hợp các kết quả đánh giá không được vận dụng sẽ làm
mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá.
Hạn chế của hệ thống đánh giá:
Hoạt động ĐGTHCV sẽ không mang lại ý nghĩa như mong muốn, đảm bảo tính
khách quan, công bằng nếu hệ thống đánh giá rơi vào một trong các hạn chế sau:
- Không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đánh tin cậy
và được cập nhật thường xuyên
- Các tiêu chí được sử dụng trong hệ thống ĐGTHCV không khách quan
- Sử dụng các phương pháp đánh giá không phù hợp với tổ chức
- Mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên.
1.4. Nội dung của công tác ĐGTHCV
1.4.1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá
Một hoạt động đánh giá bao gồm 3 yếu tố:
•Tiêu chuẩn thực hiện công việc
•Đo lường sự thực hiện công việc
•Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
1.4.1.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể

tham mưu, sau đó cùng bàn bạc với nhân viên để đưa ra quyết định cuối cùng về tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
1.4.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc:
“Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý
về mức độ “ tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Nói cách
khác, đó là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định
trước của công việc” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 137).
Đối với các cơ quan, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác ĐGTHCV đều cần
phải xây dựng được một công cụ đo lường sự thực hiện công việc một cách tốt nhất,
đảm bảo tính rõ ràng và có thể lượng hoá được.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

10
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
1.4.1.3. Thông tin phản hồi:
Thông tin phản hồi thu được dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với
các nhà quản lý hay gửi thư điện tử giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động
vào cuối chu kỳ đánh giá (bằng phương pháp phỏng vấn đánh giá). Đây là khâu quan
trọng trong việc xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao
động. Qua đó, người quản lý trực tiếp thông báo kết quả đánh giá đến từng nhân viên
và ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về các tiêu chuẩn, cách thức thực hiện đánh
giá, tính công bằng trong đánh giá…Việc người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các
thông tin về tiềm năng nghề nghiệp trong tương lai, những biện pháp hoàn thiện kỹ
năng của người lao động và lắng nghe ý kiến của họ sẽ giúp cải thiện mối quan hệ
lãnh đạo – nhân viên trong công ty, tổ chức và từng bước hoàn thiện quy trình, nâng
cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố trên được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống

1.4.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là phương pháp truyền thống, đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực
hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc
như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công
việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10,
thang điểm 100).
Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính
theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên.
Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, dễ sử dụng, tương đối đơn giản và
thuận tiện. Chúng có thể cho điểm dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện
công việc của người lao động bằng điểm. Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản lý
có thể đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực của nhân
viên.
Nhược điểm: Do mỗi công việc có những đặc trưng riêng, nhưng đánh giá
bằng phương pháp này lại bỏ qua những đặc trưng này. Mặt khác, việc sử dụng
phương pháp này dễ mắc các lỗi do chu quan như thiên vị, thành kiến, định kiến,
trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Ngoài ra, nếu các tiêu
thức được lựa không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác sẽ làm nảy sinh một vấn
đề bù trừ điểm cho nhau giữa các tiêu thức. Vì vậy, người ta thường gắn cho các tiêu
thức các trọng số thích hợp.
1.4.2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

12
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Phương pháp này thực hiện theo cách người đánh giá quan sát và ghi lại các
hành vi xuất sắc, các hành vi yếu kém trong quá trình thực hiện công việc của người
nhân viên, tuỳ theo từng yếu tố công việc. Để thực hiện công tác đánh giá có hiệu
quả, việc ghi chép cần được thực hiện một cách đầy đủ, công tâm, đòi hỏi nhiều thời

phận, theo dự án hoặc các công việc. Thông qua các mục tiêu, người lãnh đạo đánh
giá sự thực hiện của nhân viên. Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là quan tâm
đến kết quả mà không cần qua tâm đến hành vi thực hiện công việc. Do vậy, phương
pháp này có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần tự chủ, làm việc có
trách nhiệm. Đồng thời, thông qua các mục tiêu công việc, người lãnh đạo cũng như
nhân viên thấy được mục tiêu đào tạo, phát triển nghề.
Nhược điểm của phương pháp này: Do việc đưa ra các mục tiêu không phải là
dễ nên nếu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp. Bên
cạnh đó, các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Ví dụ: Mục tiêu công việc đối với nhân viên phòng GPMB:
- Mục tiêu cụ thể:
+Mục tiêu 1: Thực hiện cắm mốc chỉ giới giao thông
+Mục tiêu 2: Điều tra số hộ dân có đất đai, nhà cửa nằm trong chỉ giới đất bị thu hồi.
- Thời gian:
+Mục tiêu 1: Từ ngày 5/01 đến 07/01
+Mục tiêu 2: Từ 08/01 đến 20/01
- Chất lượng:
+Đạt yêu cầu
+Chưa đạt yêu cầu
Thực tế, do có ưu điểm trong việc thu hút nhân viên tham gia vào việc xác lập
các mục tiêu, thực hiện và quản lý chung nên phương pháp này đang được sử dụng
ngày càng phổ biến hơn. Ngay cả trong một số cơ quan, doanh nghiệp nhà nước cũng
đã và đang áp dụng.
1.4.2.5. Danh mục kiểm tra
Về phương pháp danh mục kiểm tra, người đánh giá đánh dấu vào các câu họ
cảm thấy phù hợp trong một danh mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể
xảy ra khi người lao động thực hiện công việc của mình. Tuy có ưu điểm là dễ thực
hiện, tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, nhưng phương pháp đánh
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47


xác cho nhân viên về số lượng, chất lượng công việc của họ. Do vậy các tiêu chí phải
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

15
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
mang tính định lượng được, đo được. Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được 5 yêu
cầu – Thường gọi là SMART:
S – Cụ thể, rõ ràng (Specific);
M – Có thể lượng hóa được (Measurable);
A – Có thể đạt được bằng sự nỗ lực của nhân viên (Achievable);
R – Trên cơ sở các nguồn lực có được (Resource-based)
T – Có hạn định thời gian (Time-bond)
Các tiêu chuẩn đảm bảo tính SMART sẽ tạo điều kiện cho việc so sánh kết
quả giữa các nhân viên, tăng tính thuyết phục đối với các kết quả đánh giá.
Mặt khác, tùy thuộc vào mục đích của công tác ĐGTHCV mà lựa chọn số
lượng tiêu chí nhiều hay ít. Nếu mục đích chỉ là trả công thì ta nên lựa chọn các tiêu
chí thấy được kết quả công việc và các tiêu chí đánh giá có thể ít. Ngược lại, nếu mục
đích để đánh giá năng lực nhân viên thì số lượng các tiêu chí có thể nhiều.
Để đảm bảo được tính chính xác của các tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta phải
xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác. Nếu bản tiêu chuẩn
thực hiện công việc sơ sài dẫn đến kết quả đánh giá không đúng với năng lực cảu
nhân viên, hoặc quá cao hay không đúng sẽ dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá không hiệu
quả.
1.4.3.3. Lựa chọn phương pháp
Việc lựa chọn phương pháp sẽ dựa vào các căn cứ sau:
- Căn cứ dựa trên đặc điểm của tổ chức
- Căn cứ vào mục đích của công tác đánh giá
- Căn cứ vào đối tượng đánh giá
Từ những phương pháp ĐGTHCV đã biết, bộ phận nhân sự tiến hành nghiên
cứu xem phương pháp nào phù hợp, sau đó họ tham mưu lên ban lãnh đạo lựa chọn

Là những người cùng một môi trường lao động và có thể có những yếu tố công
việc mang tính tương đồng. Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau, họ có thể là người đánh
giá sự hoàn thành công việc của những đối tượng khác. Hiện nay, việc nhân viên tự
đánh giá nhau ngày càng phổ biến trong các tổ chức. Tuy nhiên, kết quả đánh giá đôi
khi thiếu tính khách quan vì sự cạnh tranh của từng nhân viên trong công việc.
- Cấp dưới hay đánh giá thuộc cấp
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

17
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Một số doanh nghiệp, cơ quan để nhân viên thuộc cấp đánh giá kết quả làm việc
của người giám sát họ, một quá trình được gọi là phản hồi thông tin ngược. Những
phản hồi này giúp cho nhà quản trị phân tích phong cách quản lý, xác định các vấn đề
liên quan đến con người và tiến hành điều chỉnh đối. Cũng có những trường hợp nặc
danh nhằm làm giảm uy tín của nhà quản trị, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
- Đánh giá nhóm:
Là việc đánh giá dựa trên quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ, tức coi trọng
thành tích nhóm hơn thành tích cá nhân. Kết quả đánh giá căn cứ trên ý kiến của một
nhóm người. Việc lựa chọn nhiều người đánh giá cùng một lúc sẽ mất nhiều thời gian
hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính chủ quan của kết quả đánh
giá.
- Tự đánh giá:
Đây là cách thức phổ biến được nhiều đơn vị áp dụng, tức để người lao động tự
đánh giá kết quả hoàn thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá của
những người khác. Đây là biện pháp tốt để thu hút sự quan tâm và sự chịu trách
nhiệm của họ đối với công tác đánh giá. Mặc dù vậy, họ thường có khuynh hướng
đánh giá bản thân cao hơn so với đối tượng khác đánh giá.
Tóm lại, nhằm đem lại kết quả đánh giá khách quan, có sức thuyết phục nhất,
thông thường ta nên kết hợp kết quả đánh giá với sự tham gia của nhiều đối tượng.
1.4.3.6. Đào tạo người đánh giá

- Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín để trao đổi thoải mái (Địa điểm phỏng vấn
mang đặc điểm trung lập hay cũng cần chú ý đến ghế ngồi để bảo đảm sự thoải
mái đối với nhân viên).
- Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá.
- Trấn an nhân viên.
Trình tự buổi phỏng vấn đánh giá.
- Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Không khí buổi phỏng vấn thường chịu ảnh
hưởng bởi thái độ, cách cư xử của người đánh giá. Cách tốt nhất để làm cho
nhân viên thoải mái là không nói vòng vo mà đi thẳng vào vấn đề, đặc biệt chú ý
đến thời điểm mở đầu của cuộc phỏng vấn.
- Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá: Có thể thống nhất ở hai mục tiêu chính là
xác định hiệu quả làm việc trong hiện tại và các phương thức cải thiện trong
tương lai.
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

19
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
- Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn để nhân viên biết bắt đầu từ đâu, các
bước tiếp theo và thực hiện phát tín hiệu phỏng vấn
- Tiến hành phỏng vấn
- Kết thúc phỏng vấn
Các bước tiến hành phỏng vấn:
- So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu.
- Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt.
- Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn
- Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai.
- Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển
Lưu ý một số vấn đề trong khi phỏng vấn:
Người đánh giá cần có kỹ năng “khuyến khích và lắng nghe”, bằng cách:
- Hãy để nhân viên tự đánh giá họ.

phản ánh vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ mà cơ quan, doanh nghiệp… dành
cho người lao động và làm nền tảng cho chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
Từ đó, tránh tình trạng ĐGTHCV chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ.
1.4.5. Đánh giá 360
0
tại các nước Tây Âu
Vào đầu những thập niên 90, tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp
đánh giá nhân viên có tên gọi: “Đánh giá 360 độ”. Đây là phương pháp giúp đánh
khách quan mà bản thân nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ
giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá không bị mai một.
Đối tượng đánh giá
Là một nhân viên cụ thể, xung quanh có nhiều người khác cùng tham gia việc
đánh giá: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng và cuối
cùng là bản thân người nhân viên. Kết quả đánh giá bao gồm bản tự đánh giá của
nhân viên, bản đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới
quyền…. Việc phân tích, so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép “tạo dựng”
một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.
Tiêu chuẩn đánh giá
- Kỹ năng làm việc
Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên bằng các kỹ năng làm việc theo
nhiều tiêu chuẩn. Nhưng tựu chung lại,vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm
việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo….
Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

21
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách
rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn, thiếu
khách quan.

biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên
nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại
một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng, uy tín. Việc tư vấn với các
chuyên viên được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp
đánh giá mới được áp dụng. Đối với nhân viên thì “Phương pháp 360 độ” cũng rất
thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải hình thức phạt hay cảnh cáo
má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Khi hiểu được
điều đó, họ sẽ lớn lên về nhận thức cũng như hành động. Họ biết mặt mạnh, mặt yếu
của mình để điều chỉnh và giúp con đường thăng tiến luôn luôn ở thế đi lên.
CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN
GIAO THÔNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI
2.1. Những đặc điểm của Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông
đô thị Hà Nội ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc
2.1.1. Giới thiệu về dự án Đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội
Dự án phát triển giao thông đô thị được Thủ tướng Chính phủ thông qua báo
cáo nghiên cứu tiền khả thi vào ngày 30/1/2007 tại Công văn số 169/TTg-CN và
được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 1837/QĐ-UBND
ngày 10/5/2007.
1. Tên dự án đầu tư: Phát triển giao thông đô thị Hà Nội.
2. Chủ đầu tư (Chủ dự án): Sở Giao thông công chính Hà Nội (nay là Sở Giao
thông vận tải Hà Nội).
3. Tổ chức tư vấn lập dự án: Công ty tư vấn MVA - Trụ sở công ty: Toà nhà
Thành Đông, 134 Kim Mã, Hà Nội.
4. Chủ nhiệm lập dự án: Rodolfo Martinez - Kỹ sư xây dựng
5. Mục tiêu đầu tư: Nhằm phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Thành
phố Hà Nội, đáp ứng nhu cầu vận tải công cộng giai đoạn trước trước mắt
và lâu dài góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao năng
lực khắc phục tình trạng ùn tắc giao thông của Thành phố.

tại Quyết định số 755/QĐ -UBND ngày 22/2/2007, với tổng mức đầu tư là 554.674
triệu đồng (tương đương 34,7 triệu USD), trong đó vốn vay của WB là 21 triệu USD
để xây dựng khu CT1 (556 căn hộ);
Bùi Thị Diệu Linh Lớp: Kinh tế lao động 47

24
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp
Hợp phần tăng cường thể chế :
Nội dung đầu tư: Quản lý chất lượng không khí, an toàn giao thông, tính bền
vững lâu dài của Dự án đầu tư và hỗ trợ cho các mục tiêu phát triển chung của Dự án;
7. Địa điểm xây dựng:
Nằm trên địa bàn: các quận Cầu Giấy, Ba Đình, Tây Hồ, Thanh Xuân, Đống
Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, huyện Thanh Trì và Thành phố Hà
Đông.
8. Diện tích chiếm đất:
- Tổng diện tích sử dụng đất cho 2 tuyến BRT: 30ha
- Tổng diện tích sử dụng đất cho đường vành đai II: 70ha
9. Tổng mức đầu tư của dự án:
* Tổng mức đầu tư Dự án (khái toán): 316,48 triệu USD tương đương 5.064 tỷ
đồng (tỷ giá 1USD = 16.000 đồng), bao gồm các khoản vay từ NHTG, viện trợ không
hoàn lại từ Quỹ môi trường toàn cầu (GEF) và vốn đối ứng của Thành phố Hà Nội.
Trong đó:
- Vốn vay từ NHTG : 155,21 triệu USD chiếm 51%
- Vốn viện trợ từ quỹ GEF: 9,80 triệu USD chiếm 3,2%
- Vốn đối ứng trong nước:151,46 triệu USD chiếm 45,8%
* Chi phí dự án theo hợp phần:

Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội
Đơn vị: Triệu USD
Chi phí dự án theo cấu phần