TRUỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA MARKETING
KHÓA LUẬN
ĐỀ TÀI:
QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI MẶT HÀNG LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN CAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
KHOA : MARKETING THƯƠNG MẠI
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Th.S: NGUYỄN THẾ NINH HOÀNG THỊ LAN
Bộ môn : Quản trị Marketing Mã SV: 09D120503
Lớp: K45C7
Hà Nội 2013
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP
cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”
2. Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Lan
3. Giáo viên hướng dẫn: Th.S Nguyễn Thế Ninh
4. Mục tiêu của khóa luận: Mục tiêu của khóa luận là đưa ra các giải pháp: “ Quản
trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường
Hà Nội” trên cơ sở nghiên cứu hệ thống cơ sở lí luận và phân tích thực trạng “ Quản
trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường
Hà Nội” trong thời gian qua.
5. Kết quả đạt được: Với đề tài: “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”, khóa luận được trình bày như
sau:
Chương I: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty
kinh doanh.

Nguyễn Thế Ninh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, góp ý để tôi có thể hoàn thành tốt
nhất chuyên đề tốt nghiệp của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn tới Ban giám đốc công ty CP cao su Sao vàng và các
anhchị em trong Công ty đã giúp tôi có những thông tin cần thiết trong việc thực hiện
đề tài tốt nghiệp.
Đề tài nghiên cứu: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của công ty CP
cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội”là một đề tài mới. Trong quá trình thực hiện
nghiên cứu đề tài, mặc dù tôi đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn và do còn thiếu
nhiều kinh nghiệm thực tế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót.
Kính mong các thầy cô giáo có những ý kiến đóng góp để chuyên đề được hoàn
thiện và đạt kết quả tốt hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 05 tháng 05 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Hoàng Thị Lan
.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÊN BẢNG BIỂU
TRANG
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong một số năm 21
Bảng 3.2: Năng lực sản xuất và tiêu thụ sản phẩm săm lốp của công ty CP
cao su Sao vàng giai đoạn 2010-1012
23
Bảng 3.3: Cơ cấu tài sản – nguồn vốn của Công ty CP cao su Sao vàng trong
giai đoạn 2010 – 2012
23
Bảng 3.4: Tỷ trọng kênh phân phối của công ty 26
Bảng 3.5:Bảng điều tra các đại lý về yếu tố khiến các địa lý muốn làm đại lý

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA SƠ BỘ CHUYÊN GIA
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG TY CP CAO SU SAO VÀNG
TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có vai trò quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không chỉ là doanh nghiêp
sản xuất sản phẩm gì, giá bao nhiêu mà còn là vấn đề làm thế nào để khách hàng mục
tiêu có thể tiếp cận sản phẩm một cách tốt nhất. Và một trong những nội dung cốt lõi
của tiêu thụ hàng hóa là quản lý mạng lưới phân phối của công ty trên thị trường.
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh
càng trở nên khó khăn đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong nước. Các biện pháp
về giá, các chính sách khuyến mãi, …chỉ là giải pháp tạm thời và doanh nghiệp rất dễ
bị bắt chước một cách nhanh chóng. Việc tập trung xây dựng một hệ thống kênh phân
phối thống nhất, hoạt động hiệu quả là một lợi thế cạnh tranh lâu bền của công ty. Bởi
lẽ, muốn xây dựng một kênh phân phối như thế đòi hỏi về mặt thời gian, tiền bạc và
tùy thuộc vào điều kiện cơ sở vật chất của công ty nên các doanh nghiệp khác không
dễ dàng bắt chước được
Các quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định phức tạp nhất.
Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam với đặc điểm quy mô nhỏ nên vẫn
chưa coi trọng đúng mức và rất lung túng trong việc đưa ra các quyết định quản trị
kênh phân phối hiệu quả. Thực tế tiêu thụ một mạng lưới phân phối tốt đang là vấn đề
đau đầu ở nhiều công ty. Công ty CP cao su Sao vàng là một công ty hoạt động nhiều
năm trong lĩnh vực phân phối sản phẩm săm lốp ôtô cho thị trường Hà Nội. Công ty đã
xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mà nhiều công ty mơ ước. Tuy nhiên,
trong mấy năm gần đây, khi mà mạng lưới các đại lý, cửa hàng trực thuộc ngày cầng
mở rộng, mức độ bao phủ thị trường ngày càng cao thì vấn đề quản trị mạng lưới kênh
phân phối của công ty ngày càng gặp khó khăn. Lãnh đạo công ty ngày càng chú trọng

viên khóa trước của các trường thì em chưa thấy có công trình nào cùng làm về đề tài
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô tại công ty CP cao su Sao vàng trên thị
trường Hà Nội. Công trình nghiên cứu về công ty CP cao su Sao vàng các năm trước:
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Hoàng Thị Ngát: “Hoàn thiện hoạt động xúc
tiến thương mại tại công ty cao su Sao vàng Hà Nội” năm 2010.
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Nguyễn Đình Phát : “Những giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty cao su Sao vàng Hà
Nội” năm 2011.
Tuy nhiên vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản
phẩm lốp ôtô của công ty cổ phần cao su Sao Vàng trên thị trường Hà Nội.
Một số công trình nghiên cứu về đề tài quản trị kênh phân phối của công ty kinh
doanh các năm truớc:
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Vương Thị Mai Trang với đề tài : “Quản trị
kênh phân phối sản phẩm giầy dép tại công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên chi
nhánh BITIS Miền Bắc” năm 2010.
- Công trình nghiên cứu của sinh viên Lê Thị Thu Hà với đề tài: “Quản trị kênh phân
phối sản phẩm của Công ty sản xuất thức ăn gia súc Guyny trong nước ”.
Các công trình nghiên cứu trên đã có cách tiếp cận, mục tiêu nghiên cứu khác nhau
và áp dụng cho từng công ty khác nhau. Nhưng mục tiêu cuối cùng của các nghiên cứu
này là phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và đưa ra các giải pháp quản trị
kênh hiệu quả.
Tuy nhiên, mỗi công ty có quy mô, cơ cấu tổ chức, cách quản lý và mặt hàng kinh
doanh khác nhau nên cách thiết lập và quản trị kênh phân phối cũng khác nhau. Do đó,
không thể áp dụng cách quản trị kênh phân phối của công ty này đối với công ty khác.
Hơn nữa, trong các đề tài nghiên cứu, chưa có đề tài nào nghiên cứu về quản trị kênh
phân phối của công ty CP cao su Sao vàng . Như vây, quan điểm tiếp cận và phương
pháp nghiên cứu trong khóa luận của em là hoàn toàn độc lập và không có sự trùng lặp

1.6.1 Phương pháp luận chung
Phương pháp luận chung nhất, phổ biến nhất cho hoạt động nghiên cứu khóa luận
là triết học. Là phương pháp luận đáp ứng những đòi hỏi của nhận thức khoa học hiện
đại cũng như cải tạo và xây dựng thế giới mới.Trong kinh doanh thương mại, mối
quan hệ nhân quả diễn ra mang tính chất tương đối.Nhiều trường hợp, kết quả của quá
trình trước lại là nguyên nhân của quá trình sau. Do đó, căn cứ vào đặc điểm của quá
trình tư duy, có thể áp dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn
giải, logic-lịch sử, hệ thống - cấu trúc để tiến hành nghiên cứu đề tài. Nếu căn cứ
vào cách tiếp cận đối tượng nghiên cứu, sự khác nhau của những lao động cụ thể thì
sẽ có phương pháp nghiên cứu thực nghiệm và phương pháp nghiên cứu lý thuyết.
1.6.2 Phương pháp luận cụ thể
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Để phục vụ cho mục đích nghiên cứu, dữ liệu được thu thập bao gồm dữ liệu thứ
cấp và dữ liệu sơ cấp. Trong đó:
1.6.2.1 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thứ cấp.
- Phương pháp thu thập: Nguồn dữ liệu thứ cấp chủ yếu được lấy từ phòng kinh
doanh, phòng kế toán của công ty. Đó là các báo cáo kết quả kinh doanh của chi
nhánh hàng tháng, hàng quý, hàng năm.Ngoài ra còn từ các hợp đồng của chi nhánh
với các đại lý độc quyền của công ty. Dữ liệu thứ cấp này được thu thập với mục đích
tìm hiểu về thực trạng kênh phân phối của công ty.
-Phương pháp xử lý: dựa trên các dữ liệu đã thu thập, tiến hành sắp xếp, phân loại
các dữ liệu sau đó tổng hợp, phân tích trên nhiều khía cạnh khác nhau để nhìn
nhận một cách tổng quát và toàn diện nhất tình hình hoạt động của kênh phân
phối cũng như tình hình kinh doanh chung của công ty.
1.6.2.2 Phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu sơ cấp
● Phương pháp thu thâp
Việc thu thập số liệu sơ cấp được tiến hành với hai nhóm đối tượng là khách hàng
và cán bộ công nhân viên của công ty.

Cùng với Phó phòng Marketing, 6 nhân viên tại phòng Tiếp thị - Bán hàng và 2
nhân viên tại cửa hàng trực thuộc của công ty CP cao su Sao vàng. Đây là những cán
bộ công nhân viên trực tiếp tham gia vào các hoạt động của kênh phân phối tại công
ty. Họ có thể là người quản lý kênh hoặc là một phần của kênh như là các nhân viên
bán hàng.
+ Cách tiến hành: Xây dựng bảng câu hỏi sau đó đến tận nơi phỏng vấn và ghi chép
lại thông tin phỏng vấn được.
+ Thời gian phỏng vấn: trong vòng 3 ngày (từ ngày 11/4/2013 đến ngày 13/4/2013)
● Phương pháp xử lý thông tin sơ cấp
Do số lượng mẫu là không lớn nên dữ liệu được thu thập và xử lí bằng tay. Dữ liệu
sơ cấp được phân tích tổng hợp dựa trên những tiêu chí đã định trước, sau đó so sánh
với dữ liệu thứ cấp và diễn giải ý nghĩa của các số liệu để làm sáng tỏ vấn đề nghiên
cứu
1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Chương I: Tổng quan nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm lốp ôtô của
công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương II: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối của công ty
kinh doanh.
Chương III: Phân tích các kết quả nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CP cao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
Chương IV: Các kết luận và đề xuất về vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm
lốp ôtô của công ty CPcao su Sao vàng trên thị trường Hà Nội
CHƯƠNG II. TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Khái niện và chức năng và các loại kênh phân phối
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
2.1.1.1 Khái niện kênh phân phối

- San sẻ rủi ro: tham gia gánh vác rủi ro liên quan đến vấn đề phân phối.
2.1.1.3Các loại kênh phân phối
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
Loại hình kênh phân phối: Bao gồm 3 loại kênh chủ yếu và ngoài ra còn có hệ đa
kênh là sự kết hợp của nhiều loại kênh.
• Kênh Marketing truyền thống:
Một kênh Marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, trong đó mỗi
người là 1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình
cho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh
phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Loại
hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn
phức tạp.
(Sơ đồ 1: Kênh phân phối truyền thống)
• Hệ thống Marketing dọc (VMS):
Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.
Hoặc 1 thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác hoặc trao cho họ độc
quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp. Là hệ thống có
mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn. Hệ thống
Marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát
sinh do các thành viên kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Có ba loại VMS
là VMS của công ty, VMS có quản lý,VMS hợp đồng.
VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một
chủ sở hữu.
VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không
thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên.
VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và
phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợp đồng để đạt
được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động

các công ty kinh doanh.Mỗi công ty có quy mô và cấu trúc tổ chức khác nhau sẽ có
những quyết định về việc xác lập và quản trị kênh khác nhau. Do đó, việc lựa chọn
loại hình tổ chức kênh phân phối như thế nào là điều không hề dễ.
Trong nhiều tài liệu của các tác phẩm nổi tiếng cũng đề cập tới vấn đề kênh phân
phối:
2.2.1 Theo lý thuyết của Philip Kotler(năm 2009)
Tại chương 20 củaSách quản trị Marketing. NXB Lao Động, tác giả đã đề cập đến
vấn đề quản lý marketing. Theo tác giả, quản trị kênh phân phối gồm bốn nội dung
sau
- Tuyển chọn các thành viên kênh
- Động viên các thành viên kênh
- Đánh giá các thành viên kênh
- Điều chỉnh thành viên kênh
2.2.2 Theo lý thuyết của TS.Trương Đình Chiến (2001).
Tác giả của cuốn sách “ Quản trị kênh Marketing kênh phân phối: Lý thuyết-
Thực tiễn”( ĐHKTQD)- NXB Thống Kê.Tác giả đã tiếp cận kênh phân phối dựa trên
mối tương quan giữa kênh phân phối với các biến số trong Marketing –Mix : gồm
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
nghiên cứu các thành viên kênh, hành vi và môi trường hoạt động của các hệ kênh
phân phối, Các chiến lược kênh, ứng dụng Marketing hỗn hợp trong quản lý kênh,
trong đó có các mảng: Vấn đề sản phẩm, giá, hoạt động xúc tiến qua kênh thương
mại…
Tác giả đã dành cả chương 3 nói về tổ chức kênh: Gồm 5 nội dung:
1.Nội dung của hoạt động tổ chức kênh Marketing
2.Xác định cấu trúc kênh
3.Lựa chọn kiểu ( Mô hình) tổ chức
4.Lựa chọn thành viên kênh
5.Đánh giá kênh đã thành viên

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn
Sau khi đã tìm kiếm được một danh sách các thành viên trong tương lai của kênh,
bước tiếp theo là đánh giá khả năng thành viên kênh này dựa vào các tiêu chí mà công
ty đã định sẵn. Mỗi công ty có những tiêu chí lựa chọn khác nhau tùy thuộc vào đặc
trưng ngành hàng cũng như các điều kiện tài chính, vật chất của mình. Một số tiêu
chuẩn mà các công ty thường hay áp dụng để đánh giá các thành viên kênh như:
- Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính
và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử
dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai.
- Năng lực bán hàng : Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các
trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức
mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán,
số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực lượng
bán của họ.
- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng và
lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có
hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh
hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất.
- Hoạt động bán: khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số
bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai.
- Quy mô: kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao. Do đó, khách hàng
thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với tâm lí là quy mô lớn
hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch
vụ tốt hơn.
- Chiếm lĩnh thị trường: khả năng phân phối của trung gian ở các khu vực thị trường
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
mà người sản xuất muốn đạt tới gọi là sự chiếm lĩnh thị trường. Khả năng này phải

quản lý bao gồm các chương trình đào tạo, hoạch định tài chính,phân tích thị
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
trường…Đó là việc tạo ra mối quan hệ gắn bó lâu dài và tốt đẹp đối với các thành
viên kênh
- Các ứng xử bình đẳng và quan hệ bền vững: Quan hệ kênh phân phối không chỉ đơn
thuần là quan hệ về mặt vật chất kinh tế mà còn mang cả yếu tố con người trong đó.
2.3.2 Các quyết định khuyến khích các thành viên của kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công
việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối
cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn
luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ
bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa.Việc kích
thích các thành viên kênh muốn đạt hiệu quả cao cần xuất phát từ việc hiểu nhu cầu và
các mong muốn của họ. Muốn vậy, nhà quản trị kênh cần phải giải quyết các công việc
cụ thể sau:
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh: Muốn đạt được hiệu
quả trong việc kích thích thành viên kênh thì phải cố gắng tìm hiểu xem họ cần gì.
Công việc tìm hiểu này có thể được thực hiện bởi bản thân doanh nghiệp, cũng có thể
dựa vào sự trợ giúp bên ngoài tức là những cuộc nghiên cứu về thành viên kênh do
người ngoài thực hiện
- Giúp đỡ các thành viên kênh: Sau khi tìm ra nhu cầu và khó khăn của các thành
viên kênh, các nhà quản lý cần phải nỗ lực giúp họ giải quyết khó khăn đó. Có như
vậy công ty mới có các thành viên kênh năng động và trung thành, làm việc hết mình
cho công ty, nhà sản xuất có các cách quan hệ với các trung gian dựa trên cơ sở hợp
tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối.
* Hợp tác: Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung
gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc
đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp

những thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Điều này giúp doanh
nghiệp có được thông tin một cách chủ động và chuyên nghiệp hơn.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: với doanh nghiệp bán tất cả các sản phẩm
của họ qua trung gian, việc đánh giá với họ có thể là quan trọng hơn là đối với các
doanh nghiệp ít trung gian hơn trên thị trường. Đó là vì, thành công của một doanh
nghiệp phân phối hàng hóa trên thị trường chủ yếu thông qua các trung gian phụ
thuộc rất lớn vào sự thành công của các thành viên kênh.
- Bản chất của sản phẩm: nhìn chung sản phẩm càng phức tạp thì việc đánh giá càng
lớn và khó khăn hơn.
- Số lượng các thành viên kênh: đối với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
phối chọn lọc cao thì việc thưc hiện đánh giá các thành viên kênh cần tiến hành kỹ
lưỡng hơn so với các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối đại trà vì việc
kinh doanh của các doanh nghiệp sử dụng phương pháp phân phối chọn lọc phụ
thuộc rất nhiều vào số ít trung gian mà họ sử dụng.
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì đánh giá hoạt động của những
trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp
dụng các chính sách thưởng phạt, bảo đảm cho hoạt động phân phối đi đúng hướng
và hiệu
quả. Việc tiến hành đánh giá các thành viên kênh thường được thực hiện theo
ba bước sau:
Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn
Thông thường, công ty thường dựa vào một số tiêu chuẩn như:
-
Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kì.
- Mức độ lưu kho trung bình.
- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.
- Cách xử lý hàng hoá thất thoát và hư hỏng.

kênh thì những nhà quản trị phải phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất khi loại
bỏ hay bổ sung thành viên kênh. Khi đó các nhà quản trị cần trả lời các câu hỏi như:
tình hình doanh số, lợi nhuận của công ty sẽ thay đổi như thế nào nếu loại bỏ hay
thêm bớt thành viên kênh? Nếu thêm thì cần thêm thành viên nào?.
- Bổ sung hay loại bỏ kênh: Đôi khi trường hợp xảy ra, người sản xuất phải tính đến
việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất
định mà tại đây chi phí mà công ty bỏ ra lớn hơn phần thu nhập mà họ mang lại cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải phải tính đến mọi khả năng có thể xảy
đến như công nhân không có việc làm, thị trường sẽ bị đối thủ cạnh tranh chiếm giữ
trong thời gian nhất định.
- Triển khai một loại kênh hoàn toàn mới: Đây là một quyết định khó khăn nhất. Vì khi
triển khai một loại kênh hoàn toàn mới doanh nghiệp phải xem xét lại toàn bộ chiến
lược của kênh. Ví dụ doanh nghiệp cóthể thay thế đại lý độc lập bằng những đại lý
độc quyền của của công ty. Song việc sửa đổi này không phải dễ dàng gì vì họ gặp
phải sự phản kháng từ phía các địa lý mà họ đã làm việc nhiều năm. Lúc này doanh
nghiệp cần căn cứ vào sự lựa chọn của khách hàng và loại bỏ dần dần các phương
thức cũ.
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
SVTT : Hoàng Thị Lan Lớp : K45C7
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Nguyễn Thế Ninh
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM LỐP ÔTÔ CỦA CÔNG
TY CPCAO SU SAO VÀNG TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty CP cao su Sao vàng
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
 Tên giao dịch : Công ty CP cao su Sao vàng
 Tên giao dịch quốc tế : Saovang Rubber Joint Stock Company (SRC)