CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. Hồ Thị Thu Hòa
Cán bộ phản biện 1 : TS. Phạm Thị Nga
Cán bộ phản biện 2 : TS. Lê Văn Trọng
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại trường Đại học Giao Thông Vận Tải TP.
Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 12 năm 2013.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. TS. Nguyễn Văn Khoảng – Chủ tịch Hội đồng
2. TS. Phạm Thị Nga – Ủy viên, phản biện 1
3. TS. Lê Văn Trọng – Ủy viên, phản biện 2
4. TS. Lê Văn Bảy – Ủy viên
5. TS Trần Quang Phú – Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng Khoa quản lý
chuyên ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa.
1
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
TS. Nguyễn Văn Khoảng
TRƯỞNG KHOA
TS. Nguyễn Văn Khoảng
2
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các số liệu
và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ
công trình nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ
nguồn gốc.
Tác giả
Lê Tự Quốc Thắng
LỜI CẢM ƠN
3
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô trường Đại học Giao thông
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách 13
1.1.4 Môi trường bên ngoài 14
1.1.5 Môi trường bên trong 14
1.1.6 Lợi thế cạnh tranh 14
1.1.7 Lợi thế cạnh tranh bền vững 14
1.2 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược 14
1.3 Quy trình quản trị chiến lược 15
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 15
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 15
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 15
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược 17
1.5 Nghiên cứu môi trường bên ngoài 20
1.6 Phân tích nội bộ 24
1.7 Các công cụ trong việc hoạch định chiến lược công ty 27
1.7.1 Ma trận SWOT 27
5
1.7.2 Ma trận SPACE 28
1.7.3 Ma trận GE 29
1.7.4 Ma trận BCG 30
1.7.5 Ma trận IE 32
1.7.6 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 32
1.8 Bài học kinh nghiệm từ việc xây dựng và thực hiện chiến lược 34
1.8.1 Một số công ty xây dựng chiến lược thành công 34
1.8.2 Một số công ty xây dựng chiến lược thất bại 35
Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI SẢN PHẨM KHÍ QUỐC TẾ (GAS SHIPPING)
2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần vận tải sản phẩm khí Quốc tế (Gas
Shipping) 37
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 38
3.3.1.2 Công tác quản lý 74
3.3.1.3 Hoạt động Marketing 75
3.3.1.4 Hoạt động quản lý tài chính 75
3.3.1.5 Năng lực cạnh tranh của công ty 77
3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 78
3.4 Xây dựng chiến lược cho công ty 79
3.4.1 Ma trận SWOT phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty
và đề xuất chiến lược thực hiện 80
3.4.1.1 Nhóm chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội): Chiến lược đầu tư thêm tàu &
Chiến lược quảng bá thương hiệu 81
7
3.4.1.2 Nhóm chiến lược ST (điểm mạnh – nguy cơ):chiến lược tăng năng lực cạnh
tranh & chiến lược mở rộng thị trường 81
3.4.1.3 Nhóm chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội): chiến lược đẩy mạnh marketing &
chiến lược phát triển sản phẩm mới 82
3.4.1.4 Nhóm chiến lược WT (điểm yếu – nguy cơ): chiến lược phát triển nguồn nhân
lực & chiến lược tăng cường nguồn nhân lực marketing 82
3.4.2 Ma trận ra quyết định lựa chọn chiến lược (QSPM) 83
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược 89
3.5.1 Giải pháp về nguồn nhân lực 89
3.5.2 Giải pháp mở rộng thị trường 89
3.5.3 Giải pháp tăng cường hoạt động marketing 90
3.5.4 Giải pháp tăng năng lực cạnh tranh 90
3.5.5 Giải pháp mở rộng phát triển vận tải sản phẩm khí khác 91
KẾT LUẬN-KIẾN NGHỊ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 94
PHỤ LỤC … 96
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Diễn giải bằng tiếng Anh Diễn giải bằng tiếng Việt
8
SWOT
Strengths – Weaknesses,
Opportunities-Threads
Ma trận điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, đe dọa.
Từ viết tắt Diễn giải bằng tiếng Anh Diễn giải bằng tiếng Việt
SCA
Sustainable Competitive
Advantage
Lợi thế cạnh tranh bền
vững
SBU Strategic Bussiness Unit
Đơn vị kinh doanh chiến
lược
TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn
VNĐ Việt Nam Đồng
WTO
World Trade
Organization):
Tổ chức thương mại thế
giới
9
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
1. Bảng 2.1: Đội tàu của Gas Shipping 42
2. Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty Gas Shipping từ năm 2008
đến năm 2012 45
3. Bảng 2.3: So sánh các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2008-2012 46
4. Bảng 2.4: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………… 47
5. Bảng 2.5: So sánh sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012 47
9. Hình 1.9: Ma trận QSPM…………………………………………………………34
10. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Gas Shipping………………………………….40
11. Hình 2.2: Một số hình ảnh về tàu của Gas Shipping…………………………… 43
12. Biểu đồ 2.1: Sản lượng vận chuyển của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…… 48
13. Biểu đồ 2.2: Tổng doanh thu của Gas Shipping từ 2008 đến 2012…………… 50
14. Biểu đồ 2.3: Chi phí của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………………………53
15. Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận sau thuế của Gas Shipping từ 2008 đến 2012………….57
16. Biểu đồ 3.1: Năng lực vận tải của đội tàu LPG tại Việt Nam………………… 67
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Công ty cổ phần vận tài sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping) là công ty trực
thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam được nhà nước và Tập đoàn giao nhiệm
vụ bao tiêu vận tải sản phẩm LPG của Nhà máy lọc dầu Dung Quất và một số nhà máy
lọc dầu sẽ hình thành trong những năm tới đây như Nhà máy lọc Dầu Nghi Sơn (Thanh
Hóa), Nhà máy lọc dầu Long Sơn (Bà Rịa-Vũng Tàu)… nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của xã hội và tránh tình trạng các tàu nước ngoài vào Việt Nam cạnh tranh
dẫn đến mất thị phần. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Gas
Shipping trong thời gian tới đây để đáp ứng vận chuyển LPG cho cả nước theo sự chỉ
12
đạo của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam là hết sức cần thiết. Từng là nhân viên
của công ty với vị trí Chuyên viên Phòng khai thác thương mại và xuất phát từ nhu cầu
thực tiễn như trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai
đoạn 2013-2018 cho Công ty Cổ phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas
Shipping)” cho luận văn cao học của mình để phần nào hiểu rõ hơn và có thể đóng
góp chút ít công sức cho xã hội nói chung và cho công ty nói riêng.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trong môi trường kinh doanh ngày nay, luôn có những cơ hội, nguy cơ bên
ngoài công ty, tác động trực tiếp đến công ty, bên cạnh đó là những điểm mạnh mà
công ty đang có tiếp tục phát huy và khắc phục những điểm yếu đang tồn tại để giúp
công ty tồn tại và phát triển hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khốc liệt trong tương
+ Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 cho công ty Cổ
phần vận tải Sản phẩm khí Quốc tế (Gas Shipping)
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Các khái niệm liên quan về quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược:
Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi
hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông
qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn
tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức.
1.1.2 Quản trị chiến lược:
14
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản
trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau. Theo Fred R.David “Quản trị chiến
lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách
* Tầm nhìn (Vision)
Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,
khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường
của tổ chức/công ty, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm
hoặc lâu hơn nữa) và con đường tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định. [7,20]
* Sứ mạng (Mission)
Sứ mạng hay nhiệm vụ là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân
biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết
lý kinh doanh, những niềm tin của công ty. [7,27]
* Mục tiêu (Goal/objective)
Mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt
được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/ sứ mạng của mình. [7,28]
- Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. [7,55-56]
1.3 Quy trình quản trị chiến lược:
Quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Giai đoạn hoạch định chiến lược.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược. [7,47]
1.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược:
16
Là giai đoạn đầu tiên đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn
bộ quá trình Quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng
các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách
kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng…) mới nào nên tham
gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh. [7,47- 48]
1.3.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược:
Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định.
Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện
các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến
lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực. [7,49]
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này
cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện
tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Để thấy rõ hơn về quy trình hoạch định chiến lược, xem hình 1.1 Mô hình quản trị
chiến lược toàn diện và hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược của Fred. R.David.
17
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà
Nội, trang 48
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
strategy
matrix)
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà
Nội, trang 50
18
1.4 Cấp chiến lược và phân loại chiến lược:
1.4.1 Cấp độ chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng trên 4 cấp độ khác nhau:
- Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
- Chiến lược đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU)
- Chiến lược bộ phận hay chức năng (Functional strategy)
- Chiến lược toàn cầu (Global strategy) [7, 30]
1.4.1.1 Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi
của cả công ty. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại
cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng
tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên
doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp. [7,31]
1.4.1.2 Chiến lược các đơn vị kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh
bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có 3 chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp (Cost – Leadership Strategy), chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm (Product Differentiation Strategy) và chiến lược tập trung vào một
đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến
lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định,
biểu hiện: bị phụ thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin
20
cậy, giá vật tư được cung cấp quá cao, nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu của công ty…[7,37]
- Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: (Horizontal integration) là chiến lược
nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh
tranh. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho
phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng
hiệu quả sản xuất – kinh doanh. [7, 37-38]
1.4.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu:
Gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản
phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải
thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường (Maket Penetration): Chiến lược nhằm làm
tăng thị phần cho các sản phẩm/ dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng
những nỗ lực tiếp thị lớn hơn, thực hiện bằng cách: tăng nhân viên bán hàng,
tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi…
- Chiến lược phát triển thị trường (Market Development) Phát triển thị trường
liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu
vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm (Product Development) Phát triển sản phẩm
nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện tại.[7, 38-39]
1.4.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối.
- Da đạng hóa hoạt động đồng tâm: (Concentric Diversification) là chiến lược
tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường
này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị - pháp luật,
văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các vấn đề sau:
- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp.
- Môi trường vĩ mô sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô/ môi trường
ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp. Do đó, sự thay đổi của môi
trường vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các
doanh nghiệp, nhưng mức độ và tính chất tác động không giống nhau.
- Các doanh nghiệp có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những
nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vi mô được.
- Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp,
nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các
yếu tố khác. [7, 100]
1.5.2 Môi trường vi mô (micro environment):
Là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động
và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Theo Michel
Porter, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng gồm 5 nhân tố
tác động (mô hình 5 áp lực)
- Mối đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn)
- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp (năng lực nhà cung cấp)
- Sức mạnh đàm phán của người mua (năng lực khách hàng)
- Mối đe dọa của sản phẩm thay thế (sản phẩm thay thế)
23
- Cường độ cạnh tranh của giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành (cạnh
tranh trong ngành). [7, 100-101]
Xem hình 1.3 để thấy rõ hơn mô hình 5 áp lực của Michael Porter đưa ra.
Hình 1.3 : Mô hình 5 áp lực của Michael Porter
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất luận tổng số các cơ hội và nguy cơ chủ yếu được xác định là bao nhiêu, thì
tổng số điểm cao nhất mà doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy,
doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài,
điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã tận dụng một
25
Copyright: Tài liệu đại học ©