1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG
HỌ VÀ TÊN TÁC GIẢ LUẬN VĂN
NGUYỄN HOÀNG LONG
TÊN ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI NÔNG TRƯỜNG CAO SU
LAI UYÊN – CÔNG TY CP CAO SU PHƯỚC HÒA
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Bình Dương – Năm 2014
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
2
Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển
kinh tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước
công nghiệp. Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được
ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai
trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc
dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển. Trong
xu thế đó, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng
lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến
lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm
bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc
thiết bị. Tuy nhiên các nguồn lực đó dù có sức mạnh thế nào cũng không thay
thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan
trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nền kinh tế thế giới hiện nay, có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa
vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh
Mục tiêu trung gian là hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị
nguồn nhân lực nhằm định hướng cho việc Hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước
Hòa.
Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường
cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa, chỉ ra các điểm mạnh,
điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu.
Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Nông trường cao su Lai uyên –
Công ty cổ phần cao su Phước Hòa
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
4
Phạm vi nghiên cứu.
Nông trường cao su Lai uyên – Công ty cổ phần cao su Phước Hòa.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên
cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận
hệ thống. Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được
công bố của Nông trường và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng tổ chức lao động
tiền lương Công ty, phòng Kế toán Công ty và các Phòng ban bộ phận trong
Nông trường. Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên
ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu thông tin
về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh khai thác và chăm sóc cây cao su
khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể
đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Nông trường cao su Lai uyên.
Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp
các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và
đánh giá của tác giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán
bộ quản lý của Nông trường, từ cấp quản lý đội sản xuất đến cấp quản lý Nông
nhau:
- Trong phạm vi xã hội:
Nguồn nhân lực cung cấp cho xã hội toàn bộ sức lao động đảm bảo cho
xã hội phát triển một cách bình thường.
- Trong phạm vi tổ chức:
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt
động nào với những vai trò cụ thể trong tổ chức. Nó được coi là nguồn tài
nguyên vô cùng quý giá của tổ chức đó.
1.1.2. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức, nó có các
yếu tố cơ bản giúp phân biệt với các nguồn lực khác. Nó bao gồm các yếu tố
sau.
Số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức: Là tổng số người được tổ chức
đó thuê mướn dài hạn hay ngắn hạn thậm chí là thời vụ tuỳ thuộc vào đặc thù
công việc của tổ chức đó, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của
tổ chức đó, để thực hiện các mục tiêu đề ra của tổ chức, nhằm duy trì hoạt động
và phát triển của tổ chức.
2
1
TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình Khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật. Tr. 378.
2
TS Đoàn Thị Thu Hà, (2002), Giáo trình khoa học quản lý II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật. Tr.379.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
7
Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định bên trong nguồn
nhân lực, nó thể hiện các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong nguồn nhân
lực. Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu sau:
- Khả năng về sức khỏe của nguồn nhân lực: là trạng thái về thể chất
cũng như tinh thần của con người.
- Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực: là chỉ tiêu đánh giá kiến thức
động bên trong
Thị trường lao
động bên ngoài
Cầu Lao Động Cung Lao Động
Những điều kiện và giải pháp lựa chọn
8
Bảng 1.1: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
+ Thiết kế và phân tích công việc: thực chất của công việc này là nhà
quản lý xác định rõ tính chất và yêu cầu của công việc đối với nhân lực thực
hiện. Từ đó tạo cơ sở để đánh giá chính xác mức độ thực hiện và hoàn thành
công việc.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong
tổ chức có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực của bản
thân. Bên cạnh đào tạo mới còn có hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, đổi mới
công nghệ.
5
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng
này bao gồm 3 hoạt động
6
:
+ Đánh giá ý thức thực hiện công việc.
+ Thù lao lao động cho nhân viên.
+ Duy trì và phát triển môi trường văn hoá tốt đẹp trong tổ chức.
1.1.4. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
5
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.11
7
TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. Tr.19-25.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
10
được điều chỉnh tùy theo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp.
8
Các doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức khác nhau tùy theo tầm quan
trọng và tính phức tạp của công việc hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu tổ
chức, tùy theo mức độ công việc có thể theo từng cấp độ:
1 Lãnh đạo,
2 Quản lý cao cấp
3 Quản lý trung cấp
4 Nhân viên
1.2.2. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động cần
thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt (kế hoạch sản xuất -
kinh doanh) và các nhiệm vụ trong tương lai (chiến lược kinh doanh).
Đối với một doanh nghiệp, việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ
chiến lược kinh doanh, sẽ xây dựng kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh
cụ thể, sau đó dựa vào định mức lao động (do máy móc và công nghệ, trình độ
lao động quyết định), dựa vào nhu cầu thay thế cho số lượng nhân sự về hưu,
chuyển công tác, đi học để tính ra nhu cầu nhân lực. Từ nhu cầu nhân lực và
cơ cấu nhân lực cần có, doanh nghiệp sẽ xác định được nhu cầu cần tuyển thêm
và nhu cầu đào tạo lại cho mình.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các
loại khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng phù hợp của cơ cấu
nhân lực hiện có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành
8
TS. Nguyễn Hữu Thân, (2008), Quản trị nhân sự, Tái bản lần thứ 9, NXB Lao động – Xã hội.
nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả
năng. Có thể xảy ra ba trường hợp sau:
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các
phẩm chất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó,
doanh nghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
13
giản biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch,
chương trình quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác
như đào tạo và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao
động.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương
trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt
được ở mỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
1.2.3.2. Phân tích công việc
Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong doanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Nội dung, trình tự phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,
từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ
có được những con người có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong
quá trình thực hiện các công việc.
1.2.4.3. Các nguồn tuyển dụng
Tuyển dụng bên ngoài
- Ưu điểm:
Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến,
các chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.
Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn
mới đối với tổ chức.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
15
Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên
họ rất nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của
doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường
làm việc mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề
bạt và thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức
vì họ sẽ mất cơ hội thăng tiến.
Nguồn tuyển dụng nội bộ
- Ưu điểm:
Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn
nghiệp vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo
đức kinh doanh, tinh thần thái độ làm việc.
Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách
nhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Ứng
viên
bị
loại
17
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.5.1. Khái niệm
Đào tạo là quá trình trang bị một cách có hệ thống những kiến thức theo
chương trình có mục tiêu nhất định, nhằm hình thành và phát triển các tri thức,
kĩ năng lao động nghề nghiệp cho các cá nhân trong tổ chức.
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên
theo kịp với cơ cấu tổ chức và kinh doanh khi nó thay đổi và phát triển. Quá
trình đào tạo thạc sỹ cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một
loại điển hình của phát triển.
1.2.5.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giúp công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, nhạy bén
trước công việc mới.
Cập nhật các kĩ năng, kiến thức mới cho công nhân viên, giúp họ có thể
đưa các thành tựu về công nghệ và kĩ thuật vào phục vụ doanh nghiệp.
Tăng hiệu quả quản lý nhờ áp dụng các phương pháp, phương tiện quản
lý phù hợp với trình độ phát triển của khoa học, công nghệ và môi trường kinh
doanh của nhà quản trị.
Giải quyết các vấn đề tổ chức, xung đột giữa cá nhân, tổ chức công đoàn
với các nhà quản trị sẽ được giải quyết thông qua đào tạo và phát triển, cũng
nhờ đó mà chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hoàn
thiện.
- Ưu điểm:
Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có các
phương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đào
tạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng
phương pháp luận.
Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếp
thu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
19
Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống
hoặc có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực
sự năng lực làm việc sau khoá học.
- Nhược điểm:
Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ít
nhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo của
doanh nghiệp.
Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sản
phẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào công
việc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, có
nơi còn có sự tách rời giữa học với hành.
- Các hình thức đào tạo:
Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp.
1.2.5.4. Vai trò con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp.
Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các
doanh nghiệp, điều đó không chỉ làm cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động tốt
mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng cường sức cạnh
sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp khi đào tạo nhân lực phù hợp với
mục đích đào tạo đề ra.
Để công tác đào tạo nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra, doanh nghiệp
phải đồng thời chú trọng đến toàn bộ các nội dung bao gồm: kế hoạch đào tạo,
nội dung đào tạo, phương thức đào tạo và các nguồn lực khác phục vụ cho quá
10
GS.TS. Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
21
trình đào tạo. Trong bất cứ cơ cấu tổ chức nào thì đào tạo nhân lực cũng phải
thoả mãn là góp phần một cách hiệu quả vào quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp phải xây dựng
được chương trình đào tạo thích hợp nhất với nguồn nhân lực của mình.
11
1.2.6. Đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động
1.2.6.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc
Khái niệm
Đánh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá
một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đựợc xây dựng và thảo luận
sự đánh giá đó với người lao động.
Ý nghĩa đánh giá năng lực thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản
lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ
sở để hoạch định tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc còn là cơ sở để động viên, khen
thưởng, đề bạt hoặc kỷ luật người lao động, giúp các nhà quản trị trả lương một
cách công bằng theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người
lao động.
- Hình thức trả công theo sản phẩm
Tiền công trả cho người lao động được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
Trong đó:
TC: Tiền công
ĐG: Đơn giá
Qtt: Số lượng sản phẩm thực tế
Hình thức trả công theo sản phẩm thường được áp dụng phù hợp với
những công việc mà ở đó dây chuyền sản xuất đảm bảo liên tục, các công việc
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
23
có thể định mức được, có tính lặp đi lặp lại và không đòi hỏi trình độ tay nghề
cao, năng suất phụ thuộc chủ yếu vào sự nỗ lực của người lao động và việc
tăng năng suất lao động không ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm.
Ưu điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có tác dụng khuyến
khích tài chính đối với người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao
động vì tiền lương mà họ nhận được phụ thuộc trực tiếp vào lượng sản phẩm
mà họ trực tiếp sản xuất ra. Việc tính toán tiền công cũng đơn giản và có thể
được giải thích dễ dàng đối với người lao động.
Nhược điểm: của hình thức trả công theo sản phẩm là có thể vì chạy
theo số lượng dẫn tới tình trạng người lao động ít quan tâm đến đảm bảo chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và sử dụng hợp lý máy móc thiết bị.
Nhiều trường hợp người lao động không muốn làm những công việc đòi hỏi
trình độ lành nghề cao vì khó vượt định mức.
Các hình thức trả công theo sản phẩm:
Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
Đơn giá cố định được tính theo công thức sau:
ĐG =
, hoặc ĐG =
1
n
i
Li Ti
=
×
∑
, hoặc ĐG =
L
×
T
Trong đó:
ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể.
Q: Mức sản lượng của cả nhóm.
Li: Lương cấp bậc của công việc i.
Ti: Mức thời gian của công việc bậc i.
n: Số công việc trong tổ.
L
: Lương cấp bậc công việc bình quân của cả tổ.
T: Mức thời gian của sản phẩm.
Tiền công của cả tổ được tính theo công thức:
TC = ĐG
×
Qtt
1.2.7. Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Thật vậy, quản trị
nguồn nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó
có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị. Hiệu quả của công tác quản trị nguồn
nhân lực là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực
dung sau:
• Phát triển kinh tế - xã hội là vì con người, do con người nên mọi chính sách,
kế hoạch của doanh nghiệp phải coi con người là mục tiêu cao nhất và phát
triển nguồn nhân lực là vấn đề trung tâm.
12
GS.TS. Đỗ Văn Phức, (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật.
GVHD: TS. Ngô Quang Huân HVTH: Nguyễn Hoàng Long
Copyright: Tài liệu đại học ©