TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỚP NGÀY 02 – KHÓA 20 CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN MÔN
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
Thực trạng áp dụng 5S trong quản lý chất lượng
tại ngân hàng TMCP Quân Đội
Nhóm thực hiện: Nhóm 5
1. Trần Ngọc Trường Mi
2. Trần Anh Ngọc
3. Trần Văn Hòa
4. Trần Trọng Nam Long
5. Trần Châu Huy
6. Tôn Linh Giang
7. An Thị Thanh Tú
8. Nguyễn Ngọc Tuyết Trinh
GVHD: Tạ Thị Kiều An
TP.HCM, 2012
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thế giới bước vào năm 2012 với xu thế thay đổi rất nhanh, phức tạp và khó
lường. Trong đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc tế được xem là một trong những yếu tố chi
phối sự phát triển của khu vực tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng trong thời
gian tới. Xu thế này đặt ra nhiều thách thức và khó khăn đối với các ngân hàng thương mại
Việt Nam trong công tác quản trị và điều hành hoạt động, nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh trong môi trường mới. Do đó, việc học hỏi được những kinh nghiệm quản lý, kiến
thức và công nghệ tài chính hiện đại từ các định chế tài chính nước ngoài, cùng với quá
trình chuyển giao công nghệ sẽ giúp các ngân hàng thương mại Việt Nam vượt qua những
trở ngại nêu trên để hòa mình vào dòng chảy của thế giới, trong đó Ngân hàng Thương mại
Cổ phần Quân đội (Military Bank - MB) cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.
Tuy còn khá non trẻ trong ngành ngân hàng, nhưng MB đã không ngừng nỗ lực phấn
Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội
dung cần nghiên cứu của đề tài, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các tư liệu hiện
có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu.
1.5 Kết cấu của tiểu luận: bao gồm 6 chương:
- Chương 1: Giới thiệu
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết
- Chương 3: Tổng quan về Ngân hàng MB
- Chương 4: Thực trạng triển khai 5S tại MB
- Chương 5: Đánh giá kết quả triển khai 5S
- Chương 6: Kết luận và kiến nghị
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ CHƯƠNG TRÌNH 5S
2.1 Khái niệm về 5S
Nếu như phương pháp quản lý Tây Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm
việc của công nhân một cách cơ học chặt chẽ, thì người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm
lý, cải thiện điều kiện lao động và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường
làm việc. Đây chính là ý tưởng của 5S – phương pháp được các tổ chức Nhật hết sức ưa
chuộng
Khái niệm 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản và xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm
việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn”. 5S là khởi đầu của một cuộc sống năng suất,
tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người. Đồng thời 5S sẽ
giúp chúng ta tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian lãng phí. Môi trường làm việc sẽ
ảnh hướng đến hành vi ứng xử của mọi người, và các hành vi ứng xử giống nhau của một
nhóm người sẽ tạo ra nền văn hóa. Do đó, có sự liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa và môi trường
làm việc.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan
điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh
thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ
thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn
5S là phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các
hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing. Hiện nay 5S
chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của
Công ty cao hơn.
2.2 Mục tiêu của 5S
5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và
nâng cao năng suất doanh nghiệp. Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm:
- Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc.
- Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người
- Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt
động thực tế.
- Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.
Khi thực hiện 5S, tổ chức được chia thành những khu vực nhỏ, mỗi khu vực sẽ do một nhóm
người lao động phụ trách. Hoạt động của các nhóm này sẽ giúp xây dựng và phát triển ý
thức trách nhiệm và tinh thần tập thể của các thành viên.
5S có hai khía cạnh: Phần cứng và phần mềm
Phần cứng: bao gồm các yếu tố như máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu, kho bãi,
nhà xưởng…
Phần mềm bao gồm: các yếu tố liên quan đến con người như tư duy, tính cách, tác phong,
2.3 Tác dụng của 5S
- 5S là quá trình liên tục, lâu dài nên không thể nói là “thực hiện xong” nhưng qua quá trình
thực hiện, doanh nghiệp sẽ thu được một số kết quả như sau:
1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.
2. Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến
3. Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.
4. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc
5. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.
6. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình.
7. Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.
- 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức và mọi qui mô doanh nghiệp
- 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại
hay dịch vụ.
• Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc
• Tồn tại nhiều sai sót trong công việc
• Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều
• Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ
• Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc
không hoạt động cao
• Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khoẻ người
lao động
• Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra
• Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ) không sạch sẽ
• Tinh thần làm việc của công nhân kém
• Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình
2.5.2: 5S xuất phát từ nhu cầu:
- Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên
- Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc
- Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở
- Nâng cao chất lượng cuộc sống
- Nâng cao năng suất
2.5.3: Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản:
Ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách
nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm
cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân
xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc
của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp
nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành
“công việc của mình” một cách tốt nhất.
2.6 Nội dung cơ bản của chương trình 5S
Bước 1 (Seiri – Sàng lọc) – Tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại
Trong bước này, điều quan trọng nhất là mọi người trong tổ chức cần đảm bảo xác định
và phân loại được các dụng cụ, đồ dùng theo tần suất sử dụng:
các dụng cụ dễ được tìm thấy, có hình thức nhận biết rõ ràng với dụng cụ và các vị trí. Điều
quan trọng là có vị trí cho từng thứ và mọi thứ phải ở đúng vị trí.
Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ) – Thường xuyên vệ sinh và kiểm tra
Tổ chức cần lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì
một môi trường làm việc gọn gàng và sạch sẽ. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho
từng khu vực cụ thể và đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc về
sinh và kiểm tra. Trong bước này, tổ chức cần thiết lập được các chu trình thường xuyên cho
duy trì môi trường làm việc sạch sẽ (ví dụ: 5 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi
chiều Thứ Sáu). Một điều cần quan tâm là đảm bảo việc vệ sinh phải trở thành một hoàn
động thường xuyên, liên tục, được giám sát, mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị
đóng góp cho tổ chức. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng, vì vậy, một khi
khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì.
Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc) – Duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp
Tổ chức cần xác định tiêu chuẩn cho những điều được coi là bất thường và làm cho
chúng trở nên trực quan, dễ nhận, viết đối với nhân viên. Điều này bao gồm:
- Việc thiết kế các nhãn mác rõ ràng và tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và
đặt chúng ở những vị trí quy định
- Hình thành các chỉ số (và cách nhận biết) khi các giới hạn bị vượt (ví dụ đồng hồ áp
lực, đồng hồ nhiệt độ, mức nguyên liệu trong thùng nạp, …)
- Vẽ sơ đồ đánh dấu vị trí khi các đồ vật/dụng cụ được mang đi hoặc trả lại vị trí.
Ngoài ra, duy trì tiêu chuẩn cũng cần đến việc thiết lập, thống nhất và duy trì:
- Tiêu chuẩn về sự sạch sẽ
- Các quy trình để duy trì tình trạng tiêu chuẩn
- Đánh dấu và ghi nhãn thống nhất cho toàn bộ các đồ vật/dụng cụ
- Thiết lập phương pháp thống nhất cho chỉ thị về giới hạn, xác định các vị trí, ….
Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng) – Hình thành thói quen và thực hành
Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần
hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen
thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thông
qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo mọi người (liên quan) đều tham
MB có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh vững mạnh, tuân thủ các chỉ tiêu an
toàn vốn do NHNN VN quy định, đồng thời không ngừng đáp ứng nhu cầu mở rộng của
Ngân hàng trong tương lai. Tổng tài sản của MB không ngừng gia tăng, xét về tổng tài sản
và vốn điều lệ, MB là một trong những NHTMCP trong nước có quy mô lớn đạt 109.623 tỷ
đồng tính đến thời điểm 31/12/2010.
Với dịch vụ và sản phẩm đa dạng, MB phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng mở rộng hoạt
động của mình ra các phân khúc thị trường mới bên cạnh thị trường truyền thống ban đầu.
Trong vòng 6 năm qua, MB liên tục được NHNN VN xếp hạng A - tiêu chuẩn cao nhất do
NHNN VN ban hành và luôn nhận được nhiều giải thưởng quan trọng trong nước do các cơ
quan, tổ chức có uy tín trao tặng,….
3.1.2 Các ngành nghề kinh doanh chính
• Kinh doanh ngân hàng theo các quy định của Thống đốc NHNN Việt Nam;
• Cung ứng sản phẩm phái sinh theo quy định của Pháp luật;
• Đại lý bảo hiểm và các dịch vụ liên quan khác theo quy định của pháp luật;
• Kinh doanh trái phiếu và các giấy tờ có giá khác theo quy định của pháp luật;
• Mua bán, gia công, chế tác vàng;
• Đối với các ngành nghề kinh doanh có điều kiện, ngân hàng chỉ kinh doanh khi có đủ
điều kiện theo quy định của pháp luật.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hình 01: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MB
3.2. Các sản phẩm dịch vụ
3.2.1 : Khách hàng doanh nghiệp
• Tiền gửi
• Quản lý tiền tệ
• Cho vay , Bảo lãnh
• Thanh toán quốc tế
• Thị trường tiền tệ & Thị trường vốn
• Ngân hàng điện tử
• Sản phẩm liên kết
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
- Công nghệ thông tin
- Tổ chức nhân sự
- Chính trị
- Văn phòng phía Nam
HỖ TRỢ KINH DOANH
- Thanh toán quốc tế
- TT thanh toán
- Hỗ trợ kinh doanh
HÀNH CHÍNH & QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
- Hành chính
- Trang bị và quản lý tài sản
- Quản lý chất lượng
- Contact center
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI
- Các chi nhánh
- Mạng lưới điện tử
- Phát triển mạng lưới
KHỐI KINH DOANH
- Treasury
- DN lớn và định chế tài chính
- DN vừa và nhỏ
- Khách hàng cá nhân
- Đầu tư
3.2.2 : Khách hàng cá nhân
• Tiền gửi
• Dịch vụ chuyển tiền
• Tín dụng
• Thẻ
• Ngân hàng Điện tử
3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian vừa qua
ISO, LSS, SLA, MIS, …nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ toàn ngân hàng gắn với việc
thúc đẩy chất lượng dịch vụ, song song với việc tăng cường quản trị chi phí, thực hành
tiết kiệm trên toàn hệ thống
H T Q LCL - TIÊU C H UẨN ISO 9001
: 2008
ISO là hệ thống tiêu chuẩn Quốc tế quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất
lượng của một tổ chức.
Tháng 11/ 2009 MB được tổ chức Bureau Veritas cấp chứng nhận ISO trong phạm vi Hội
sở chính và Sở giao dịch cho 7 lĩnh vực hoạt động chính là:
• Huy động tiền gửi
• Cho vay khách hàng cá nhân và doanh nghiệp
• Bảo lãnh
• Hoạt động Thẻ
• Dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế
• Dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking, mobile banking
• Kinh doanh ngoại tệ
Sau 02 năm triển khai áp dụng, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO ngày
càng khẳng định tính hiệu lực và hiệu quả trong các hoạt động nghiệp vụ cũng như công
tác quản lý của Ngân hàng:
Nhất quán về nguyên tắc quản lý chất lượng ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO
Triển khai mô hình quản lý chất lượng ISO đồng bộ trên toàn hệ thống với 176 điểm giao
dịch thống nhất áp dụng
Qua 02 lần đánh giá định kỳ năm 2010 – 2011 của tổ chức chứng nhận, MB đều đạt kết quả
đánh giá tốt (không có điểm NC nào ghi nhận), thể hiện tính ổn định, hiệu quả của hệ thống
Quản lý chất lượng tại MB
Xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO làm nền tảng để phát triển các
phương pháp, công cụ quản lý tiên tiến mới như TQM, Lean Six Sigma…
CAM K ẾT C H ẤT L Ư
chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp hoặc một đơn vị hành
chính.
5S là nền tảng của cải tiến năng suất cung cấp một nền tảng vững chắc cho các hệ thống
quản lí.
Lợi
í ch đã đ ạ
t đư ợc
tạ
i MB
khi t
r i ển kh a
i 5
S :
• Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp hiệu quả, loại bỏ các vật cản có
ảnh hưởng đến công việc
• Tạo dựng phương châm “Mỗi người vì mọi người, mọi người cùng hướng tới xây
dựng Văn hóa MB”
• Hình thành tư duy lean trong hoạt động vận hành và cải tiến quy trình
• Nâng cao ý thức của mỗi cán bộ nhân viên – xây dựng nền tảng cho văn hóa MB.
“5S không khó để thực hiện nhưng không dễ để duy trì”
LEAN
• Làm tăng sự hài lòng của khách hàng
• Giúp cho việc mở rộng hệ thống trở nên dễ dàng hơn
• Giao hàng đúng hẹn
• Giúp tổ chức thiết lập những kỳ vọng cao hơn
• Những thay đổi tích cực trong Văn hóa của Tổ chức
CHƯƠNG IV: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI 5S TẠI MB
4.1 Quá trình chuẩn bị và xây dựng kế họach
Để chuẩn bị cho việc triển khai 5S tại MB, các hoạt động chuẩn bị đã được Phòng
Quản Trị Chất Lượng của Ngân hàng đầu tư khá nghiêm túc với khoảng thời gian hơn 01
tháng bao gồm các công việc:
- Thành lập đội dự án thực hiện 5S
-Lập kế hoạch chi tiết: Kế hoạch triển khai chương trình được Phòng Quản lý chất
lượng chuẩn bị thật chi tiết, qui trình rõ tiến độ, thời gian, đối tượng tham gia
- Chỉ định người phụ trách về hoạt động 5S, phân công nhóm/cá nhân chịu trách
nhiệm đối với từng khu vực cụ thể: Quy trình 5S qui định rõ trách nhiệm cụ thể của từng
phòng ban, đơn vị trong quá trình triển khai, giúp công tác chuẩn bị được thực hiện một
cách khoa học, tránh chồng chéo công việc, trách nhiệm trong quá trình triển khai.
- Đào tạo người phụ trách 5S và các thành viên đội 5S: Đây là lực lượng chịu trách nhiệm chính
trong quá trình triển khai, có những ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của chương trình, do đó công tác đào tạo được MB
tập trung chú trọng
-Thông báo, đào tạo: Để chương trình được triển khai thành công, trước khi triển
khai thành công, MB đã thực hiện tuyên truyền thông báo rộng rãi về chương trình thực
hiện 5S cho tất cả các thành viên trong đơn vị, đào tạo nhận thức 5S cho tất cả các thành
viên trong đơn vị thông qua các qui trình, hướng dẫn, (hướng dẫn góc làm 5S, ) cũng như
các phát động các phong trào thi đua trước khi bắt đầu triển khai để thu hút sự chú ý của tất
cả cán bộ nhân viên
Bảng 01.: Chuẩn bị thực hiện 5S tại MB
4.2 Quy trình 5S ở MB
Để phục vụ cho việc triển khai thực hiện áp dụng 5S, Phòng Quản lý chất lượng của MB
cũng đã xây dựng một bộ qui trình khá hòan chỉnh, trong đó qui định khá chi tiết nội dung
- Sàn nhà, trần nhà
- Văn phòng phẩm
- Trang thiết bị, dây dẫn điện, máy tính
- Các khu vực cảnh quan xung quanh nơi làm việc
- Khu vực vệ sinh, hành lang, lối đi
Cách thực hiện sàng lọc:
Quan sát kỹ để xem xét, phân loại tất cả các hồ sơ, tài liệu, đồ dùng văn phòng, thiết bị,
dụng cụ và các đồ vật khác Qua đó phát hiện ra: vật dụng gì là cần thiết, cần bao nhiêu và
thuộc về vị trí nào, Gắn thẻ vàng/thẻ đỏ cho tất cả những vật không cần thiết và không có vị
trí. Ví dụ thẻ vàng cho những vật cần phải dời đi trong 1 tháng, thẻ đỏ được găn cho những
vật cần phải dời đi trong 1 tuần tính từ ngày gẳn thẻ, trên thẻ phải ghi ngày gắn. Nếu quyết
định hủy, Nhóm/cá nhân phụ trách 5S của ĐV phải tổ chức một cuộc họp với sự tham gia
của các thành phần liên quan để quyết định hủy hoặc lưu kho để dùng lại sau.
Tần suất sử dụng Mức độ cần thiết Phương pháp thực hỉện
It hơn 1 lân/1 năm hoặc không có ý
Hiếm khi
định sử dụng tiếp trong tương lai
Thỉnh thoảng
6 tháng/1 lân
Luôn ngoài nơi làm
việc
Bình thường
1-2 tháng/1 lân Đe gần nơi làm việc
Hay dùng
1-2 tuẩn/1 lần Đê tại nơi làm việc
Rât hay dùng
Hàng ngày Đê cạnh người/trên bàn
Copyright: Tài liệu đại học ©