Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Mục lục
Lời mở đầu.....................................................................................................3
chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh trong
công ty...........................................................................................................5
I.Tổng quan về chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh..............5
1. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh...........................................................5
2. Vai trò và nội dung của chiến lợc kinh doanh ........................................6
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.................................................................7
II.Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.....................................................9
1.Phân tích đánh giá môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.........................10
Các áp lực về kinh tế...........................................................................11
2.Phân tích và đánh giá môi trờng bên trong doanh nghiệp.....................18
3.Xây dựng hệ thống mục tiêu.....................................................................20
4.Xác định các phơng án chiến lợc trên cơ sở tổng hợp phân tích môi tr-
ờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp..................................................21
5.Phân tích và lựa chọn chiến lợc tối u.......................................................24
Nghi vấn........................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Sinh lời..........................................................................................................25
Báo động......................................................................................................25
Cao...................................................................................................................25
Chơng II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty Vật t thiết bị Bu Điện I............................................27
I.Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật t bu
điện I..................................................................................................................27
1.Quá trình hình thành và phát triển..........................................................27
2.Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty
vật t bu điện I. ..............................................................................................29
3.Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của
công ty vật t bu điện I...................................................................................31

2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Xây dựng chiến lợc kinh doanh trong
công ty Vật t Bu điện I
Lời mở đầu
Từ thập kỷ 80 đến nay do tác động của cuộc cách mạng KHCN hiện đại, đặc
biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ
năng lợng, nền king tế thế giới đang viến đổi rất sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu,
chức năng và phơng thức hoạt đông. Đây không phải là một sự biến đổi bình th-
ờng mà là một bớc ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại: nền kinh tế chuyển từ
kinh tế công nghiệp sang king tế tri thức, nền văn minh loài ngời chuyển từ văn
minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ.
Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bớc
chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hớng đi đúng. Đây là một bài toán
không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra đợc. Bởi lẽ trong
nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp luôn phải đơng đầu với sự cạnh tranh
khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành.
Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đa ra các giải pháp tối u, chiến
lợc kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế
quốc gia cũng nh thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận,
càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản
của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả
kinh doanh mà công ty đạt đợc. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lợc.
Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bu chính viễn thông
cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lợc của chính mình cho phù hợp với
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
những đòi hỏi và yêu cầu của thị trờng. Công ty vật t Bu điện I đợc sự thành lập
với chức năng nhập khẩu thiết bị vật t bu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bu
chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò

bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho
những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện. Điều này có nghĩa là
chiến lợc kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đa ra
những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động
phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các
lợi thế cạnh tranh".
Cũng có ngời đa ra định nghĩa chiến lợc kinh doanh là một cách thức theo
đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một
cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lợc kinh doanh đó
là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất."
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lợc kinh doanh không nhất thiết phải
gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó
trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu
tố có dự định từ trớc và các yếu tố không dự định từ trớc.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lợc bao giờ cũng đề cập
đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn
chung các chiến lợc kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau:
+ Mục tiêu chiến lợc
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lợc
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

3.1 Chiến lợc cấp Doanh nghiệp (công ty)
Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ các chơng trình hành
động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh
+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các
lĩnh vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến l-
ợc xem xét các chiến lợc đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của
công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lợc và các mục tiêu chính
Chiến lợc cấp công ty có thể là:
Chiến lợc tập trung
Chiến lợc hội nhập theo chiều dọc
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm
Ngoài những chiến lợc trên thì còn có các chiến lợc nh: Chiến lợc cắt giảm,
chiến lợc liên doanh liên kết, chiến lợc ổn định, chiến lợc thôn tính.
Yều cầu của chiến lợc cấp công ty:
_Phải đạt đợc sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh
_Phải có chiến lợc thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài
hạn
3.2 Chiến lợc cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh)
Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nh thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể đợc tổ chức nh một đơn vị
kinh doanh chiến lợc(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm
sản phẩm dịch vụ tơng tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thờng coi mỗi
SBU nh là một đơn vị tơng đối độc lập có quyền phát triển chiến lợc riêng cho
mình để hỗ trợ thực hiện chiến lợc cấp công ty.
Yều cầu:

bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Bảng đánh giá các yếu tố
bên tron(IFE)
Giai đoạn 2
Bảng nguy cơ,
cơ hội, điểm
mạnh, điểm
yếu
Ma trận vị trí
chiến lợc và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston (BCG)
Bảng bên
trong, bên
ngoài (IFE)
Ma trận chiến
lợc chính
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến l-
ợc. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh,...
Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe
doạ,...của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh
9

10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các yếu tố kinh tế nh : Mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới( GDP,
nhịp độ tăng trởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu ngời hàng
năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ
mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền
kinh tế thế giới.
ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, năng suất, chất lợng, giá thành,...nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến
khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.
ảnh hởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nớc
Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hởng
trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với
nớc mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của
các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nớc sở tại. điều này buộc các
doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi.
1.2. Môi trờng kinh tế quốc dân
Các áp lực về kinh tế
4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi
suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia đợc đo
bằng tỷ lệ tăng trởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trởng càng cao chứng tỏ
rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nớc càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và
ngợc lại.
Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hởng đến nhu cầu đầu t và khả năng
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì ngời dân có xu hớng
tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có

doanh.
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.3. Môi trờng cạnh tranh ngành
Thông qua mô hình năm lực lợng của M. Porter xây dựng nhằm phân tích và
phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trờng ngành để xác định các cơ
hội và đe doạ với doanh nghiệp.
Các đối thủ tiềm tàng
Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhng vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tơng lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao
hay thấp đợc xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ". Các yếu tố ảnh hởng đến
"hàng rào gia nhập" bao gồm:
_ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể
thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là
xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có
chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính
kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập.
_ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu hàng:
Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của ngời
mua đối với sản phẩm của họ thì ngời gia nhập mới sẽ đầu t rất nhiều và sẽ mạo
hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành đó.
Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.
_ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải
có một lợng vốn rất lớn. Khi mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc
gia nhập đợc xem là một công việc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi suất cao để
thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.
_ Chi phí chuyển đổi với ngời mua: Nếu khách hàng phải chịu chi
phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác thì họ sẽ
không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ngời gia nhập mới khó thành
công nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng vợt qua những chi phí chuyển

các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển ngời cung ứng thì
mối đe doạ thay thế sẽ giảm.
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các công ty cạnh tranh
Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực
tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh. Có hai yếu tố quan trọng tạo
nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty:
_ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lợng và tầm cỡ
các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một cơ cấu phân tán manh
mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất. Đặc trng của cạnh tranh
trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trng của nó là
cạnh tranh về chất lợng, mẫu mã.
_ Tình hình nhu cầu thị trờng: Nhu cầu thị trờng càng tăng làm giảm áp lực
cạnh tranh và ngợc lại.
Sức mạnh của ngời mua
Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản :
_ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá
chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không l-
ợng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của:
+Lợng mua của ngành là một phần của tổng lợng mua: Nếu sản
phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng mua của những
ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá, nh vậy nó sẽ ảnh h-
ởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong
tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá.
+ Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả
hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm .
+ ảnh hởng của sản phẩm của ngành đến chất lợng sản phẩm hoặc
dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc
duy trì chất lợng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối

+ Chi phí của việc chuyển sang ngời cung ứng khác: Nếu chi phí này càng
cao thì nhà cung ứng có thể tơng đối mạnh
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Sự sẵn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có
thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm.
Tầm quan trọng của dung lợng đối với những ngời nh cung ứng
+Chi phí tơng đối so với tổng chi phí mua của ngành
+ ảnh hởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm
` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng
Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi:
Sau khi phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp rút ra đợc những cơ
hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hởng đến sự thành
công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên
thì nhân tố nào có tác động và ảnh hởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức
độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hớng có lợi nhất cho
doanh nghiệp. Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) sẽ giúp cho doanh
nghiệp thực hiện điểu này.
Hình 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố môi
trờng bên ngoài
Mức độ quan trọng
của nhân tố đối với
ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với DN
Xu hớng
tác động
Số điểm

Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có
chất lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp. Bộ phận Marketing có lợi vì
sản phẩm có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn. Bộ phận tài chính
cũng nhẹ gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm
đợc nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng
về nhân lực. Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không
bán đợc tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân
viên.
2.2. Các yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ
các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà
quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh
phòng tài chính, phòng kế toán. phòng thanh tra kiểm ngân,....
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Cũng nh lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan
đến các nguồn lực nh:
+Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
+ Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận
tài chính.
2.3. Yếu tố marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy
trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do
vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ ,
thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch
định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp
với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới.

Các yếu tố
bên trong chủ
yếu
Mức độ quan
trọng của nhân tố
đối với ngành
Mức độ tác động
của nhân tố đối
với DN
Xu hớng tác
động
Số điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4) (5)
1.....
2.....
......
3. Xây dựng hệ thống mục tiêu
Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đợc định
nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thờng của
hãng. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một
quyết định.
Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đợc để ra
trong một thời gian tơng đối dài. Nh đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nhng nhìn chung thờng dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài hạn th-
ờng đợc ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
+ Mức lợi nhuận

u tiên cao u tiên TB ít u tiên
4.1.2. Ma trận đánh giá thứ tự u tiên các nguy cơ
Bảng 2.9 Ma trận thứ tự u tiên các nguy cơ
Tác động của nguy cơ
u tiên cao u tiên TB ít u tiên
4.2. Hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở phân tích cơ hội,
nguy cơ, mạnh yếu
Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trờng ngoại vi và nội
vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình
thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ
vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phơng
án chiến lợc thích hợp. Phơng pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp
doanh nghiệp các chiến lợc khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp
biết chiến lợc nào tối u nhất, nên thực thi nhất.
+ Những điểm mạnh_ Strengths(S). Những cơ hội _Opportunities(O)
+ Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T)
22
Xác xuất
xảy ra nguy
cơ
Cao
TB
Thấp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần đợc thực hiện qua 8 bớc sau:
Bớc 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài.
Bớc 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài
Bớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp
Bớc 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty
Bớc 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phơng

Các yếu tố môi
trờng KD
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Bảng Ma trận BCG

Khả quan( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn
đầu t có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao. Các ngôi sao có
quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu t phát triển mạnh và phải
duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trờng.
Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần
thấp. Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trởng cao nên có nhiều cơ
hội ở ô khả quan . Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu t
lớn.
Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần tơng đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Sinh
lợi có u thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.
báo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp có thị phần nhỏ.
Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho
công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu t nhng lại không có triển vọng tăng
doanh lợi trong tơng lai.
Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục
đều tăng trởng dài hạn cho từng SBU nh sau:
25
Khả quan Nghi vấn
Sinh lời Báo động
Cao
Cao