BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Đề tài:

HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM. Giảng viên: TS. Bùi Thị Thanh
Lớp: QTKD ĐÊM 5 - CAO HỌC K22
Nhóm: Phạm Thị Thu Hương – MS 7701220493
Đinh Vũ Xuyến – MS: 7701221438


2.5. Hệ thống đo lường tuyển dụng 21
3. Đánh giá quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam 22
CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại công ty CP Daikin Việt Nam 23
1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng 23
2. Chú trọng thiết kế nội dung tuyển dụng 23
3. Chiến lược đào tạo nội bộ thay thế 24
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
Daikin Industries là nhà sản xuất máy điều hoà nhiệt độ hàng đầu tại Nhật Bản. Tiền thân là
Công ty Osaka Kinzoku Kogyosho Limited Partnership được sáng lập vào năm 1924 bởi ông Akira
Yamada.
Tập đoàn Daikin nổi tiếng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Là công ty tiên phong trong sản xuất
máy điều hoà không khí đầu tiên tại Nhật Bản vào năm 1951 và là nhà phát minh hệ thống điều hoà
không khí thông minh VRV đầu tiên trên thế giới vào năm 1982. Là tập đoàn toàn cầu, Daikin có hơn
40.000 nhân viên, làm việc trên 60 đơn vị sản xuất và 183 công ty thành viên trên toàn thế giới.
Tại Việt Nam, Daikin được thành lập từ tháng 10/2008, và đã thiết lập mạng lưới phân phối
và dịch vụ sau bán hàng tốt nhất trên toàn lãnh thổ Việt Nam nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng
tăng của thị trường.
Hệ thống làm lạnh cho container

Hoá chất
Hợp chất Flourine Fluoropolymers
Fluoroelastomers
Fluorocarbons (môi chất)
Sơn nhiệt (Heat Sealing Paint)

Dầu thủy lực
Thiết bị bôi trơn cho các nhà máy đóng tàu và nhà máy sản xuất động cơ
Sản phẩm dầu thủy lực cho công cụ máy móc và máy xây dựng
Hệ thống thủy lực Hydrid với điều khiển thủy lực và công nghệ mô tơ biến tần (inverter)

Hệ thống quốc phòng
Các sản phẩm liên quan đến quốc phòng : Đạn dược
Đầu đạn hạt nhân
Cầu chì
Linh kiện máy bay
Bình oxy dùng tại nhà

1.4. Vốn điều lệ
Vốn điều lệ: 40.000.000.000 đồng
Bằng chữ: Bốn mươi tỷ đồng
Mệnh giá cổ phần: 100.000 đồng
1.5. Người đại diện theo pháp luật của Công ty
Chức danh: Tổng Giám đốc
4

Họ và tên: SHINJI MIYATA Giới tính: Nam
Sinh ngày: 26/06/1971 Quốc tịch: Nhật Bản Hình 2: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
5

2.2. Tình hình lao động năm 2013
Bảng 1: Tình hình lao động tính đến thời điểm cuối tháng 11/2013
STT
Nội dung
Lao động
Phân loại theo trình độ
Tổng
số
LĐ
Nữ
Trong
đó LĐ
có HK
tỉnh,
TP
khác
Đại
học
trở
lên
Cao
đẳng -
Trung

9
10
11
I
Tổng số lao động có
mặt vào đầu kỳ
135
40

80
15
40
II
Số lao động tăng,
giảm:
1
Số lao động tăng
20

a
Nghỉ hưu
1

1
b
Thôi việc, mất việc
làm
c
Sa thải do kỷ luật lao
động


kết HĐLĐ
149
42
52
97
15
37

Trong đó hình thức
hợp đồng lao động:
1
Không xác định thời
hạn
104
23
30
62
10

động năm 2014
1
Tổng số lao động dự
kiến tuyển
15 15 2
Phân theo hợp đồng
lao động
6

tháng
3
Hình thức tuyển
a
Tự tuyển

1. Phó phòng Kế
hoạch kinh doanh

2. Trưởng phòng
Kinh doanh Dự
án

3. Quản lý Kỹ thuật

3. Triết lý Kinh doanh và triết lý Đạo đức Công ty
 Triết lý Kinh doanh của Công ty:
a. Tạo giá trị mới bằng cách dự đoán nhu cầu tương lai của khách hàng
b. Biến giấc mơ tương lai bằng cách tối đa hóa các giá trị doanh nghiệp
c. Suy nghĩ và hành động theo tinh thần toàn cầu
d. Xây dựng quan hệ thân thiện nhưng cạnh tranh với các đối tác để đôi bên cùng có lợi
e. Trở thành công ty đi đầu về việc áp dụng các thông lệ thân thiện với môi trường
f. Luôn suy nghĩ về quan hệ với xã hội, hành động và tạo dựng lòng tin của xã hội đối với
chúng ta
 Cởi mở, công bằng và được xã hội biết đến
 Thực hiện các đóng góp độc đáo đối với Daikin cho cộng đồng địa phương
g. Sự phát triển tích hợp của tất cả các thành viên là nền tảng cho sự phát triển của tập đoàn
h. Tham gia, hiểu biết và hành động
i. Tăng thêm cơ hội cho những người chấp nhận thách thức
j. Chứng tỏ sức mạnh của chúng ta là một đội ngũ chuyên gia đa dạng
k. Môi trường tự do, táo bạo và “Nguyên tắc tốt nhất, cách thức của chúng ta”
 Triết lý đạo đức của Công ty
 Cung cấp hàng hóa, dịch vụ an toàn và chất lượng
 Canh tranh tự do và thương mại công bằng
 Tuân thủ pháp luật về kiểm soát thương mại
 Tôn trọng và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ
 Quản lý và sử dụng thông tin hợp lý
 Cấm mua bán cổ phiếu nội bộ
 Công bố thông tin Công ty đúng lúc và hợp lý
 Bảo vệ môi trường toàn cầu
 Đảm bảo an toàn trong quá trình làm
 Tôn trọng Quyền con ngưới, sự khác biệt ở nơi làm việc và tuân thủ pháp luật
7

 Bảo vệ tài sản Công ty
8

CHƯƠNG II: QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Cơ sở lý luận của quy trình tuyển dụng lao động
1.1. Phân tích và thiết kế công việc
1.1.1. Nội dung phân tích công việc:
Phân tích công việc là tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến
hành, các điều kiện, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết
mà người lao động cần có để có thể thực hiện tốt công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
 Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công
việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện
công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
 Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc
như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện
công việc, các thuộc tính cá nhân.
 Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy
móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc.
 Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian
thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để

Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một
công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện.
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi
từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách
nhiệm đó. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc:
 Tính thông lệ của công việc: được thể hiện ở mức độ xuất hiện của công việc .
Một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi công việc đó có xu hướng xuất hiện
thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời gian dài. Ngược lại, một công việc được gọi
là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện
không thường xuyên, không ổn định.
 Dòng công việc: dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi tính chất, bản
chất của sản phẩm hay dịch vụ.
 Môi trường: thiết kế công việc phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi
trường.

1
•xác định mục đích sử dụng thông tin
•xác định mục tiêu phân tích công việc
2
•Chuẩn bị phân tích công việc
•Xác định công việc và phương pháp pt
•Xem xét lại các dữ liệu của cv
•Liên hệ với nhà qt và nv liên quan đến cv
3
•Thu thập dữ liệu
•Tập hợp các dữ liệu ptcv
•Xem xét lại và hoàn thành dữ liệu
4
•Phát triển bảng MTCV và TCTHCV
•Phát thảo bảng MTCV và TCTHCV

 Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung
công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc. Thực hiện
của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là
cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý
cao hơn.

2. Nội dung quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
2.1. Dự báo tình hình biến động nhân sự
Mỗi 6 tháng, Công ty tổ chức cuộc họp giữa các phòng ban cùng với Ban Giám đốc để phân tích nhu
cầu lao động và dự báo tình hình biến động nhân sự để đưa ra kế hoạch phù hợp. Dựa trên kế hoạch
này, bộ phận Nhân sự sẽ triển khai các biện pháp cụ thể nhằm duy trì nguồn nhân sự ổn định. 11

MONTHLY GENERAL STATISTIC 2013
Bảng 2: Bảng theo dõi tình hình biến động nhân sự háng tháng – tính đến tháng 11/2013

2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng
- Kế hoạch tuyển dụng bao gồm: Kế hoạch tuyển dụng hàng năm; kế hoạch tuyển dụng theo quý,
kế hoạch tuyển dụng thực tế, và kế hoạch về chương trình tuyển dụng đặc biệt;
- Kế hoạch tuyển dụng hằng năm căn cứ vào kế hoạch kinh doanh của công ty, căn cứ vào định
biên nhân sự và căn cứ vào việc dự đoán tình hình biến động nhân sự của Phòng Nhân sự. Kế
Jan Feb Mar

HN
ĐN
SALES total 67 68 68 70 75 78 80 81 81 81 81 0
Jan Feb Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
Attending 29 29 29 32 31 34 36 35 35 35 36 0
Leave 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Attending 29 30 30 29 34 34 34 36 36 36 35 0
Leave 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Attending 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 0
Leave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Transfer 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SERVICE total 103 104 104 105 105 107 110 114 115 116 119 0
Jan Feb Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep


2.3. Xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng
Hệ thống đánh giá tuyển dụng được dùng để đánh giá mọi ứng viên trong quá trình phỏng vấn và
sau khi thử việc nhằm đạt được việc tuyển dụng đúng người cho vị trí.
Việc xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam được thực
hiện theo các bước sau:
- Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống đánh giá tuyển dụng, vận hành và cập nhật
thường xuyên hệ thống này tùy thuộc vào tình hình hoạt động thực tế của công ty.
- Hệ thống đánh giá tuyển dụng được xây dựng căn cứ chủ yếu vào từ điển năng lực, bản mô tả
công việc, tiêu chuẩn hoàn thành công việc, và các yêu cầu cụ thể về vị trí do các trưởng đơn vị
cung cấp trong trường hợp các tài liệu trên không hoặc chưa mô tả kỹ lưỡng.
- Hệ thống đánh giá tuyển dụng được xây dựng để đánh giá ứng viên tại hai thời điểm: trong quá
trình phỏng vấn và sau khi kết thúc thử việc.
- Các loại hình đánh giá trong quá trình phỏng vấn bao gồm: (i) các bài kiểm tra phân cấp năng
lực, tích cách, và chuyên môn; (ii) đánh giá tổng thể trình độ ứng viên thông qua phỏng vấn trực
tiếp, và (iii) đánh giá khả năng xử lý vấn đề của ứng viên thông qua việc thuyết trình về một
hoặc nhiều tình huống cho trước
- Các loại hình thức đánh giá sau khi thử việc bao gồm: (i) các bài kiểm tra đánh giá năng lực
chuyên môn, và (ii) bản báo cáo đánh giá thử việc của người quản lý trực tiếp. Tổ chức tuyển
dụng

13

2.4. Quy trình tuyển dụng

hướng dẫn tại Quy trình đăng
tuyển
3 Đăng tuyển
Quy
trình 2
No
Yes
- Quy trình tuyển dụng
nội bộ
- NVNS
Thực hiện công tác sàng lọc hồ sơ
ứng viên phù hợp với vị trí. Đối với
hồ sơ là ứng viên nội bộ thì thực
hiện Quy trình tuyển dụng nội bộ
4
- NVNS
NVNS tạo danh sách phỏng vấn
rút gọn và sắp xếp lịch phỏng vấn.
5
Sàng lọc hồ sơ
Lên lịch phỏng vấn
- Phụ lục 3
- Quy trình phỏng vấn;
- Phiếu đánh giá ứng
viên: NS – TD02;
- Thư từ chối tuyển
dụng: NS – TD03
Theo phục lục 3
NVNS sắp xếp cuộc phỏng vấn với
những thành viên, số vòng và hình

hoặc kết thúc.
9 Soát xét đề xuất
No
Kết
thúc
No
Kết
thúc
No
Quy trình 1. Quy trình tuyển dụng chính
Kết
thúc
14

Quyết định thử việc
TGĐ hoặc GĐ
chức năng được
ủy quyền
TGĐ hoặc GĐ chức năng được ủy
quyền thực hiện việc phê duyệt
tuyển dụng thừ việc
10
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Quyết định thử việc
Quy trình nhận việc và
đào tạo hội nhập
NVNS

quyền
NVNS lập đề xuất và GĐNS hoặc
Giám đốc chức năng được ủy
quyền ký đồng ý
14
Đề xuất tuyển dụng
chính thức
Yes
Yes
Kết
thúc
No
Quyết định tuyển
dụng chính thức
TGĐ hoặc GĐ
chức năng được
ủy quyền
TGĐ hoặc GĐ chức năng được ủy
quyền phê duyệt đề xuất và lập
quyết định tuyển dụng chính thức
15
Quyết định tuyển
dụng chính thức
Kết
thúc
- HĐLĐ;
- Thông báo
NVNS
- BP quản lý thông tin gởi quyết
định lương và HĐLĐ cho các TĐV

Nếu thấy cần thiết thì yêu cầu
P.NS phân tích nhu cầu vị trí
2
Bảng phân tích nhu
cầu vị trí: NS – TD07
GĐ.NS hoặc NS
được ủy quyền
Nếu việc phân tích nhu cầu vị trí
cho thấy sự tồn tại của vị trí là cần
thiết, P.NS gửi đề xuất tuyển dụng
kèm bảng phân tích nhu cầu tới
TGĐ. Nếu không, P.NS chỉ gửi
bảng phân tích vị trí tới TGĐ
3
Phê duyệt nhu cầu
Phân tích nhu cầu vị trí
TGĐ hoặc người
được ủy quyền
TGĐ căn cứ vào bảng phân tích
để phê duyệt vào bảng đề xuất
4
Kết
thúc
No
5
Tiếp tục Bước 3 Quy
trình 1
No
từ các thông tin thu thập được từ
bước trên
3
Lập bảng mô tả đăng
tuyển
GĐNS hoặc NS
được ủy quyền
GĐNS hoặc NS được ủy quyền
kiểm tra, soát xét bản mô tả đăng
tuyển để đảm bảo hiệu quả của
việc đăng tuyển
4
Soát xét bản mô tả
đăng tuyển
Đăng tuyển Phụ lục 1 NVNS
Đăng tuyển trên nguồn phù hợp
với Phụ lục 1 của Quy chế này
5
Quy trình 16
Thực hiện Bước 4: Quy
trình tuyển dụng chính 17

Phỏng vấn chuyên
môn
Kết
thúc
No
Phiếu đánh giá ứng
viên
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn
Lập phiếu đánh giá ứng viên nội
bộ
4 Lập phiếu đánh giá
Đề xuất tuyển dụng nội
bộ
Đề xuất tuyển dụng
nội bộ
NVNS
NVNS lập đề xuất tuyển dụng trình
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền.
5
GĐNS hoặc
Giám đốc chức
năng được ủy
quyền
GĐNS hoặc Giám đốc chức năng
được ủy quyền soát xét đề xuất và
quyết định ký đồng ý hoặc không
6 Soát xét đề xuất

Quy trình 1: Quy trình
tuyển dụng chính
1
Bước Tài liệu tham chiếu Thực hiện Mô tả công việcLưu đồ
Phụ lục 2 Theo Phụ lục 2 Theo Phụ lục 22
Sơ vấn qua điện
thoại
- Phụ lục 2
- Thư từ chối tuyển
dụng: NS – TD09
Theo Phụ lục 2
Theo Phụ lục 2. Trong trường hợp
không đạt thì gửi thư từ chối bằng
Email hoặc thông báo bằng điện
thoại.
3 Phỏng vấn vòng 1
Kết
thúc
Kết
thúc
No
No
Yes
- Phiếu đánh giá ứng
viên
- Quy trình tuyển dụng
chính
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn vòng 1

Kết
thúc
No
Phỏng vấn vòng 2
Phụ lục 2
Theo Phụ lục 2 Theo Phụ lục 28
Lên lịch phỏng vấn
vòng 2
Kết
thúc
No
Quy trình tuyển dụng
chính
Người chịu trách
nhiệm phỏng
vấn vòng 2
Đối với những ứng viên chỉ có 2
vòng phỏng vấn thì tiếp tục theo
Bước 7 của quy trình tuyển dụng
chính
9
Lập phiếu đánh giá
ứng viên đạt vòng 2
Yes19

Quy trình 5 (tt): Quy trình phỏng vấn
NVNS

chính thức, NVNS hẹn gặp ứng
viên tại Công ty để trao đổi thông
tin về thời gian nhận việc và bộ hồ
sơ nhân viên để ứng viên chuẩn bị
2
Gặp ứng viên để xác
nhận việc tuyển dụng
Phụ lục 6 – Quy chế
tuyển dụng
NVNS
Kiểm tra hồ sơ nhân sự thử việc
theo Phụ lục 6 của Quy chế này
3
Kiểm tra hồ sơ
nhân viên
- Thỏa ước lao động
tập thể;
- Nội quy lao động;
NVNS
Nhân sự thử việc nhận quyết định
thử việc, đọc tài liệu Thỏa ước lao
động tập thể và Nội quy lao động.
4
Nhận quyết định thử
việc, đọc quy định, nội
quy
- Tài liệu đào tạo hội
nhập;
- Sổ tay nhân viên
NVNS

7
Cung cấp trang thiết bị
làm việc
- NVNS
NVNS chụp ảnh, giới thiệu họ tên,
vị trí, chức danh công việc, cấp
trên trực tiếp, số điện thoại nội bộ,
điện thoại cá nhân và địa chỉ email
gửi đên các đơn vị. Áp dụng cho
các vị trí từ cấp 14 trở lên
8
Chụp ảnh và giới thiệu
qua hệ thống email
- NVNS
Cấp trên trực tiếp có trách nhiệm
hướng dẫn nhân sự thử việc làm
quen với nhân sự trong đơn vị, các
phòng ban có liên quan. Sau đó
làm rõ các vấn đề trong bảng
MTCV và kế hoạch làm việc
8
Hội nhập tại đơn vị làm
việc21 Quy trình 7: Quy trình đánh giá thử việc
Bước 12: Quy trình

Theo phụ lục 3 Theo Phụ lục 34
Quy trình tuyển dụng
chính
4
Kết
thúc
Bước 14: Quy trình
tuyển dụng chính

2.5. Hệ thống đo lường tuyển dụng
- Các chỉ số đo lường cốt yếu được dùng để kiểm soát, đánh giá, và cải tiến hoạt động tuyển
dụng.
- Các chỉ số đo lường cốt yếu bao gồm:
+ Tổng số nhân sự tuyển dụng phân theo tháng, quý, năm, và phân theo từng đơn vị yêu
cầu tuyển dụng.
+ Chi phí tuyển dụng thực tế phân theo quý, năm, và phân theo từng đơn vị yêu cầu tuyển
dụng.
+ Tỷ lệ chi phí tuyển dụng thực tế hàng năm so với ngân sách tuyển dụng.
+ Tỷ lệ chi phí tuyển dụng hàng năm chia cho số lượng vị trí tuyển dụng theo năm.
+ Thời gian tuyển dụng trung bình cho tổng các vị trí và cho từng vị trí trong năm;
22

+ Hệ số yêu cầu nhân sự bị trì hoãn: (Số lượng yêu cầu tuyển dụng chưa hoàn thành sau
xxx ngày quy định):Tổng số yêu cầu tuyển dụng trong vòng 3 tháng qua.
+ Tỷ lệ ứng viên phỏng vấn chia cho số lượng vị trí đăng tuyển;
3. Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Daikin Việt Nam
Tuyển dụng đóng một vai trò quan trọng trong tổ chức. Tuyển dụng thành công đảm bảo cho
Doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực phù hợp, tạo ra một sức mạnh giúp Doanh nghiệp có thể vượt
qua mọi khó khăn thử thách trong quá trình hoạt động. Ngược lại, tuyển dụng không thành công sẽ làm
cho Doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả vì kế hoạch về nhân sự không được đảm bảo, làm tốn kém


CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DAIKIN VIỆT NAM

1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
Để việc tuyển dụng được thuận lợi hơn, Công ty cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng. Việc tuyển
dụng không nhất thiết chỉ thực hiện ở các kênh truyền thống như: đăng báo tuyển dụng, gửi tin tại các
Trung tâm giới thiệu việc làm và dịch vụ tuyển dụng trực tuyến mà cần chủ động tìm kiếm ở một số
nguồn khác như:
- Liên kết với các đơn vị headhunter – dịch vụ săn tuyển dụng. Đây là hình thức mới du nhập ở Việt
Nam những năm gần đây. Với ưu thế am hiểu sâu rộng thị trường lao động, cơ sỡ dữ liệu ứng viên
hùng hậu ở các ngành nghề, nhân lực được đào tạo chuyên về tuyển dụng và săn tìm ứng viên theo
yêu cầu khách hàng…
Liên kết với các đơn vị headhunter sẽ giúp doanh nghiệp giảm tải công việc, và chủ động tuyển được
ứng viên có năng lực tốt và trình độ cao tùy theo tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế
như chi phí tuyển dụng cao, những ràng buộc giữa hai bên về vấn đề tuyển dụng.
- Liên kết với các trường đại học có đào tạo chuyên ngành cơ điện lạnh: Do đặc thù Công ty sử dụng
nguồn lực có chuyên môn kỹ thuật ngành cơ điện lạnh, mà thực tế nguồn cung lao động trên thị
trường cho nhóm ngành này rất khan hiếm, nên đây có thể coi là giải pháp thiết thực. Với ưu điểm
chi phí rẻ, nguồn lực dồi dào công ty sẽ chủ động hơn trong việc tuyển dụng cho các vị trí như: Kỹ
sư sửa chữa, bảo trì, giám sát kỹ thuật, thi công, thiết kế.
Tuy nhiên Công ty phải chấp nhận những hạn chế như thời gian có lao động ngay (vì phải chờ khóa
sinh viên tốt nghiệp), lao động chưa có kinh nghiệm thực tế, chi phí để thực hiện đào tạo.
- Hội chợ việc làm: Công ty có thể chủ động tham gia các chương trình như Hội chợ việc làm do Sở
lao động thương bình & xã hội TPHCM tổ chức hàng năm hoặc Ngày hội việc làm sinh viên do Nhà
văn hó Thanh Niên; các trường Đại học…tổ chức. Thông qua đó, Công ty vừa giới thiệu được hình
ảnh của mình, và các sản phẩm đến người tham gia mà còn tăng cơ hội tuyển dụng.
- Thông qua các mối quan hệ hoặc giới thiệu từ các Nhân viên trong Công ty
2. Chú trọng thiết kế nội dung tuyển dụng
Có một thực tế là khi tìm việc, những ứng viên tài năng nhất không có cùng nhu cầu với những

đối với doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng, chiến lược tuyển dụng thông minh cũng không thay thế
được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà tuyển dụng thường xuyên gặp phải các vấn đề như:
giá của những ứng viên giỏi ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có
sẵn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn
của doanh nghiệp, đào tạo phát triển nhân sự có sẵn bên trong doanh nghiệp thông thường là biện pháp
tối ưu nhất.
Đào tạo trong doanh nghiệp có nhiều hướng, tùy đặc thù và tiềm lực kinh tế song cách làm chủ
yếu hiện nay là gắn liền với thực tế.
Với đặc thù của Công ty Daikin Việt Nam, Công ty nên xác định nhu cầu các vị trí trong tương
lai để có kế hoạch đào tạo thay thế. Với một số vị trí khó tuyển như: Kỹ sư sửa chữa, thi công và giám
sát thì Công ty nên tổ chức đào tạo thường xuyên, chú trọng vào đội ngũ nhân viên kỹ thuật cấp dưới.
Đội ngũ nhân viên kỹ thuật cấp dưới với kinh nghiệm và am hiểu về sản phẩm của Công ty, nếu được
đào tạo thêm kỹ năng và chuyên môn sẽ là nguồn kế cận trong tương lai.
Để tổ chức đào tạo hiệu quả, Công ty nên có những chính sách chú trọng đến công tác đào tạo
như thiết lập tổ đào tạo nội bộ, thuê các đơn vị bên ngoài tham gia khảo sát và đào tạo, gửi người lao
động đi học ở nước ngoài hoặc tại các trung tâm đào tạo ở các trường Đại học trong nước….