Website: Email : Tel (: 0918.775.368
I. Giới thiệu chung về quản trị chiến lợc
1. Mục tiêu của việc quản trị chiến l ợc
Mục tiêu của quản trị chiến lợc là cung cấp sự am hiểu mmột cách tờng tận về những kĩ
thuật và kĩ năng phân tích cần thiết để xác định và khai thác chiến lợc một cách thành công.
2. Các ph ơng pháp tiếp cận về chiến l ợc
Cách tiếp cận truyền thống
Theo từ điển văn hoá Mỹ thì ở khía cạnh quân sự, chiến lợc định nghĩa nh sau:Chiến lợc là
khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự,đợc ứng dụng để thiết lập kế hoạch tổng thể và tiến
hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Theo Alfred Chandler (Harvarrd University) thì chiến lợc là việc xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết đẻ đạt đợc mục tiêu ấy.
Cách tiếp cận hiện đại
Chiến lợc của công ty có thể do chính những ngời công nhân của công ty đề cử, thậm chí
không có kế hoạch từ trớc.
3. Quy trình quản trị chiến l ợc
Quá trình quản trị chiến lợc có thể chia nhỏ thành năm bộ phận khác biệt là:
* Thiết kế nhiệm vụ và mục tiêu của công ty
* Phân tích môi trờng cạnh tranh bên ngoài của công ty để phát hiện ra những cơ hội
và những đe dọa đối với công ty.
* Phân tích môi trờng hoạt động trong nội bộ công ty để xác định đợc thế mạnh và
diểm yếu của công ty
* Lựa chọn chiến lợc dựa vào điểm mạnh của công ty và khắc phục những yếu kém
để có thể khai thác đợc những cơ hội, đồng thời vợt qua những thách thức bên ngoài
* Thực thi chiến lợc
3.1.Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc
Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lợc là tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lợc dự định
và đa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lợc đột biến.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Thiết kế hệ thống giám sát: Lựa chọn các phơng thức kiểm sát theo thị trờng và sản
phẩm; các biện pháp hành chính và giám sát thông qua kiểu văn hoá của công ty.Một công ty
cần quyết định xem loại hình khen thởng và khuyến khích nào cần đợc thiết lập cho mọi
thành viên.
* Tơng thích chiến lợc với cơ cấu tổ chức giám sát do các chiến lợc và môi trờng khác
nhau đòi hỏi các công ty cần có cơ cấu tổ chức và hệ thống giám sát khác nhau phù hợp từng
điều kiện hoàn cảnh của công ty cũng nh các điều kiện môi trờng xung quanh.
* Đổi mới và điều chỉnh mâu thuẫn, tham vọng quyền lực.
3.6. Chu trình của thông tin phản hồi
Chu trình của thông tin phản hồi trong hình 1 cho ta thấy quản trị chiến lợc là một quá
trình liên tục. Thông tin phản hồi có thể cho tháy các mục tiêu chiến lợc là có tính khả thi nh-
ng qúa trình thực hiện lại quá kém.
Hình 1: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lợc
II. Mô hình phân tích quản trị chiến lợc của M.Porter
Theo mô hình phân tích chiến lợc của M.Porter thì đối với một doanh nghiệp, dù hoạt
3
Sứ mệnh và mục tiêu
Môi trường bên
trong
Lựa chọn chiến lược SWOT
Môi trường bên
ngoài
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược toàn cầu
Thựchiên những thay đổi có
tính chiến lược
Làm tương thích giữa cơ cấu

nếu nh không có cả đối thủ thay thế và lối vào bị đóng kín đối với các đối thủ mới thì một
cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cạnh tranh hiện thời cũng sẽ hạn chế tiềm năng lợi
4
Các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cuộc cạnh tranh
giữa các đối thủ
Người cung
ứng
Người mua
Sản phẩm thay thế
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
nhuận. Trờng hợp cuộc cạnh tranh lên tới cực đIểm là trờng hợp mà các nhà kinh tế hay dẫn
ra: có cạnh tranh hoàn hảo trong nội bộ ngành, lối vào cho các đối thủ mới là tự do, các công
ty đang tồn tại thì không có một quyền lực nào trong các cuộc đàm phán, thoả thuận với ng-
ời cung ứng cũng nh với khách hàng, sự cạnh tranh là không kiềm chế nổi vì hàng loạt công
ty và các sản phẩ tất cả đều tựa nh nhau. Sau đây, chúng ta sẽ lần lợt xem xét từng lực lợng
ảnh hởng tới cờng độ cạnh tranh trong ngành:
1. Mối đe doạ của đối thủ mới cạnh tranh
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành cũng có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của công ty do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới,với sự mong muốn sẽ chiếm
lĩnh một thị phần nào đó và thờng là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị kéo xuống
hoặc chi phí của cấc công ty đi trớc sẽ bị tăng lên, tất yếu dẫn đến kết quả là giảm bớt lợi
nhuận. Các công ty đa dạng hoá lợi nhuận của mình thông qua việc xâm nhập vào một ngành
từ những thị trờng khác thờng sử dụng các nguồn lực của họ tạo ra một cuộc cải tổ. Sự xâm
nhập vào một ngành, với ý định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ lần lợt đợc
coi nh một sự nhập cuộc của đối thủ mới mặc dù không có một thực thể nào hoàn toàn mới
đợc tạo ra. Không phảI bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, trong
nguy cơ đối thủ mới nhập cuộc vào ngành vừa chịu ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng tới

cả và mua sát giá hơn
+ Những sản phẩm mà khách hàng cần mua thờng đạt tiêu chuẩn hoặc không đợc phân
hoá, do vậy quyền lạ chọn của khách hàng càng lớn
+ Khách hàng đợc tập trung hoá hoặc mua một số lợng lớn so với toàn bộ doanh thu của
ngành thì khi đó họ sẽ có quyền nhất định về giá cả
+ Các sản phẩm mà hkách hàng muaphản ánh một tỉ lệ đáng kêtrong chi phí của ngời
mua. Nếu sản phẩm chiếm mọt tỉ trọng lớn trong chi phí của ngời mua thì giá cả là một vấn
đề quan trọng đôí với khách hang đó. Do đó họ sẽ chon mua loại sản phẩm mà họ cho rằng
có lợi nhất
4. Nhà cung ứng
Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn, lao động. Những
ngời cung ứng thờng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những tình huống sau:
+ Họ độc quyền cung cấp vật t
+ Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế
+ Khi không có đIều khoản ràng buộc hoặc đặt cọc trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết,
họ sẽ tuỳ tiện cung cấp cho doanh nghiệp hoặc cung cấp không đúng với yêu cầu.
+ Khi vật t đó là vật t quyết định quan trọng trong sản xuất kinh doanh thì họ sẽ tìm cách
ép chúng ta
+ Trong tình huống khi họ có khả năng khép kí sản xuất
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Vì vậy doanh nghiệp cần phải thiết lập mối quan hệ lâu dàI với các nhà cung ứng để họ
cung cấp đúng chủng loại, chất lợng, tiến độ với mức giá hợp lí để đảm bảo hoạt động sản
xuất ổn định, liên tục. Nhng nếu nh chỉ làm nh vậy thì doanh nghiệp lại bị phụ thuộc vào họ.
Do đó cần phảI đa ra các biện pháp ràng buộc nhà cung ứng vật t để dù muốn hay không thì
họ cũng phảI đáp ứng đúng yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần
phảI hạn chế sức ép của họ bằng cách không bao giờ để họ độc quyền cung câps vật t cho
mình, ít nhất thì cũng phảI kiếm đợc từ hai nhà cung ứng trở lên, nêu không doanh nghiệp sẽ
phải bị phụ thuộc hoàn toàn.
5. Sản phẩm thay thế

nâng cao đời sống cho ngời lao động. Thời kì này, Nhà máy chủ chơng chú trọnh vào hai vấn
đề lớn:
- Nâng cao chất lợng của những sản phẩm đã xuất khẩu hoá nh các loại khoá, bản lề, các
clemôn cho các n ớc nh CuBa, Lào, Cộng Hoà Liên Bang Đức
- Nghiên cứu chế tạo bi nghiền cho công nghiệp xi măng và các phụ tùng khác.
Trong thời kì từ 1973-1988, Nhà máy sản xuất theo kế hoạch đợc giao, vật t chủ yếu đợc
Nhà nớc cung ứng, sản phẩm làm ra luôn có địa chỉ tiêu thụ, công nhân không phải nghỉ việc
vì lí do thiếu việc làm. Để làm đợc điều này, Nhà máy đã tìm mọi biện pháp, khai thác mọi
khả năng, tiếp xúc và làm quen dần với kinh tế thị trờng. Cụ thể, Nhà máy đã:
+ Tích cực tìm kiếm công ăn việc làm bằng cách đi chào hàng, kí hợp đồng trực tiếp với
các cơ sở xây dựng, tổ chức và các cá nhân có nhu cầu thu mua, tiêu dùng sản phẩm của
Công ty;
+ Khai thác mọi nguồn, mọi khả năng đảm bảo đủ vật t cho sản xuất liên tục;
+ Tuyên truyền quảng cáo sản phẩm của Nhà máy trên các phơng tien thông tin đại chúng
và tham gia các cuộc triển lãm nhằm giới thiệu, đa sản phẩm tiếp ứng trực tiếp với thị trờng;
+ Tiến hành mở một số đại lí bán sản phẩm của Nhà máy ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận;
+ Giữ vững và không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm của Nhà máy, gây dựng đợc uty
tín trên thị trờng và niềm tin của ngời tiêu dùng.
Thực hiện nghị định 388/ HĐBT của Chủ tịch hội đồng Bộ trởng, Nhà máy đã chú trọng
vào việc đa dạng hoá các loại sản phẩm phục vụ nhu cầu phát triển của nền kinh tế đất nớc.
Việc quan tâm tới chất lợng, kĩ thuật, mĩ thuật của sản phẩm đợc đa lên hàng đầu. Song song
với những mặt hàng truyền thống, trong thời kì này Nhà máy cũng đã đa ra thị trờng nhiều
sản phẩm với mẫu mã phong phú và cải tiến tiện lợi hơn.
Ngày 5/5/1993, Bộ trởng Bộ xây dựng kí quyết định 163/BXD-TCLĐ thành lập doanh
nghiệp với tên gọi: Nhà máy khoá Minh Khai trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Cơ khí
Xây dựng, Bộ Xây dựng.
Ngày 20/11/1995, Nhà máy khoá Minh Khai đợc đổi tên thành Công ty khoá Minh Khai
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
theo quyết định số 993/BXD-TCLĐ của Bộ trởng Bộ Xây dựng và trở thành đơn vị trực thuộc

9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
phòng, đồng thời thực hiện tốt công tác phòng cháy, chữa cháy.
Đẩy mạnhh đầu t mở rộng công suất, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các thành tựu khoa
học kĩ thuật vào trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, đổi
mới mẫu mã, kiểu dáng cho phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của ngời tiêu dùng, đa hoạt động
sản xuất kinh doanh ngày càng dạt hiệu quả cao.
Đứng trớc những muc tiêu đợc đặt ra và giao phó, Công ty đã tự mình vơn lên mạnh mẽ
trong việc cải tiến công nghệ, kĩ thuật, nâng cao trình độ quản lí kinh tế nhằm đạt đợc hiệu
quả kinh tế cao hơn để xứng đáng với vai trò của thành phần kinh tế quốc doanh trong nền
kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trờng có sự quản lí của Nhà nớc
ở tầm vĩ mô.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty
Bộ máy quản lí của Công ty đợc tổ chức theo hệ trực tuyến, thực hiện chế độ một thủ tr-
ởng, Giám đốc Công ty là ngời có quyền quyết định cao nhất, chịu trách nhiệm mọi mặt với
nhà nớc và tập thể cán bộ công nhân viên, ngoài ra Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách
Phòng Tổ chức, Hành chính, Kế hoạch, Cung tiêu, Marketing, Tài chính-Kế toán.
Giúp việc cho Giám đốc là hai Phó giám đốc, một phụ trách về sản xuất, một phụ trách về
kĩ thuật. Công ty cón có một Kế toán trởng thực hiện các công tác quản lí tài chính và hạch
toán kế toán của Công ty cùng một số phòng ban chức năng.
Hiện tại, cơ cấu bộ may tổ chc quản lí của Công ty gồm một số phòng ban chức năng sau:
+ Phòng Tổ chức Hành chính: Có chức năng tham mu cho Giám Đốc về công tác tổ
chức cán bbộ, quản lí hành chinh và quản trị. Cụ thể:
- Nghiên cứu xây dựng hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty;
- Sắp xếp nhân sự về số lợng, trình độ nghiệp vụ, chuyên môn, kĩ thuật ;
- Xây dựng các định mức lao động kế hoạch, quỹ lơng, các quy chế quản lí và sử dụng lao
động, tổ chức kí kết các hợp đồng lao động, giải quyết các chế độ chính sách về lao động,
tiền lơng, bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nớc;
- Thực hiên các nghĩa vụ quản trị, lễ tân, và các công tác văn th, hành chính khác.
+ Phòng Kỹ thuật: Chức năng chủ yếu của bộ phận này là quản lí công tác kỹ thuật sản
+ Phòng Kế hoạch Cung tiêu: Bộ phận này có chức năng tham mu cho Giám đốc về kế
hoạch sản xuất kinh doanh và đảm bảo vật t cho sản xuất. Cụ thể:
- Thực hiên công tác cung ứng và thu mua cho sản xuất kinh doanh, tổ chức dự trữ vật
t, bảo quản kho tàng vật t, sản phẩm;
- Giám sát kiểm tra mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu nua, tạo nguồn
hàng;
- Tham mu xây dựng phơng tiên, cơ sở kho tàng, gian hàng.
+ Bộ phận bảo vệ: Có chức năng nhiệm vụ là bảo vệ an cho toàn bộ tài sản của Công ty.
Xây dựng kế hoạch, biện pháp bảo vệ, tổ chức công tác dân quân tự vệ và phòng chay, chữa
cháy của Công ty.
+ Trạm y tế: có nhiệm vụ chăm lo sức khoẻ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, tổ chức kế
hoạch khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên và con em, theo dõi bẹnh nghề nghiệp và
thực hiện giải quyết việc nghỉ ốm cho ngời lao động, tham gia chỉ đạo công tác vệ sinh môi
trờng, công tác kế hoạch hoá gia đình.
12
Giám đốc
Phó Giám đốc sản
xuất
Phó Giám đốc kỹ
thuật
Phòng tổ
chức hành
chính
Phòng kỹ
thuật
Phòng kế
toán
Phòng kiểm