BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
PHAN THỊ KIM PHỤNG
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN HẢI ÂU
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ DU LỊCH
GVHD: ThS. VÕ HẢI THỦY Nha Trang, tháng 07 năm 2013
i
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học
Nha Trang và các thầy cô đã nhiệt tình, tâm huyết giảng dạy truyền đạt kiến
thức và hỗ trợ cho em trong suốt thời gian theo học tại trường.
2.1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động 8
2.1.4.2 Các nhân tố thuộc công việc 9
2.1.4.3 Các nhân tố thuộc tổ chức 9
2.1.5 Các phương thức tạo động lực làm việc cho người lao động 11
2.1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố vật chất 11
2.1.5.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố phi vật chất 13
2.2 Các học thuyết nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho
người lao động 13
2.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow 13
2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg 16
2.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 18
2.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 19
2.3 Các nghiên cứu trong nước liên quan đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên 20
2.3.1 Nguyễn Quang Minh –luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho nhân
viên các phòng Giáo Dục và Đào Tạo tại tỉnh Bắc Ninh” (2010). 20
iii
2.3.2 Lê Thị Ngọc Diễm–Sinh viên đại học An Giang với đề tài “phân tích các
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty Cổ Phần Du
Lịch An Giang”. 21
2.3.3 Trần Thị Hồng – “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên công ty phần mềm OOS” 22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2: 22
CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU 23
3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN HẢI ÂU 23
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hải Âu 23
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 24
3.1.3 Tình hình lao động và quản lý lao động tại khách sạn 25
3.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hải Âu 30
4.6.3 Kiểm định sự khác biệt theo “bộ phận công tác” 98
4.6.4 Kiểm định sự khác biệt theo “tình trạng hôn nhân” 99
4.6.5 Kiểm định sự khác biệt theo “thu nhập” 99
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 101
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103
5.1 Kiến nghị một số giải pháp từ kết quả nghiên cứu 103
5.1.1 Nhân tố “Môi trường làm việc” (β= 0,440) 104
5.1.2 Nhân tố “Sự ghi nhận thành tích của nhân viên (β = 0,228)” 105
5.1.3 Nhân tố “Sự phân công công việc (β = 0,109)” 107
5.1.4 Nhân tố “năng lực chuyên môn nghề nghiệp của nhân viên” (β= - 0,274) 108
5.1.5 Nhân tố “Sự phù hợp giữa mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của tổ chức
(β = - 0,701) 110
5.1.6 Nhân tố “Sự hỗ trợ trong công việc và đời sống (β = 0,084)” 111
5.1.7 Khác biệt về đông lực làm việc của nam và nữ 113
5.2 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo. 114
KẾT LUẬN 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO 117
PHỤ LỤC 119
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 16
Bảng 3.1: Bảng phân bổ nhân viên theo từng bộ phận và trình độ học vấn 26
Bảng 3.2: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh tổng hợp 31
Bảng 3.3: Các biến trong mô hình của tác giả Lê Thị Ngọc Diễm: 34
Bảng 3.4: Các biến trong mô hình của tác giả Trần Thị Hồng 37
Bảng 3.5: Bảng tóm tắt các giả thuyết: 53
Bảng 3.6: Tóm tắt quá trình nghiên cứu 57
Bảng 3.7: Thang đo ban đầu 59
Bảng 4.27: Test of Homogeneity of Variances 100
Bảng 4.28: ANOVA 100
Bảng 4.29: Bảng tổng kết kết quả kiểm định sự khác biệt về động lực theo các đặc
điểm cá nhân 101
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Phương thức tạo động lực cho nhân viên 11
Hình 2.2: Nhu cầu cấp bậc của Maslow 14
Hình 2.3: Mô hình hệ thống 2 yếu tố của Frederick Herzberg 17
Hình 2.4: Mô hình kỳ vọng của người lao động 19
Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn Hải Âu 25
Hình 3.2: Lưu đồ đào tạo và phát triển nhân lực tại khách sạn Hải Âu 27
Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của tác
giả Lê Thị Ngọc Diễm: 34
Hình 3.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hồng 37
Hình 3.5: Mô hình đề xuất 40
Hình 3.6: Quá trình nghiên cứu 58
Hình 4.1: Cơ cấu mẫu theo bộ phận công tác 68
Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 85
Hình 4.3: Sơ đồ phân tán Scatterplot 87
Hình 4.4: Biểu đồ tần số Histogram 88
vii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- BM: Biểu mẫu.
- CB – CNV: Cán bộ công nhân viên.
chuyên môn cũng như nhiệt tình, hăng say trong lao động của nhân viên. Để
khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị
nhân lực thực sự hiệu quả. Bởi vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung và
tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng trong việc duy trì,
khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một
cách hứng thú.
Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và ăn
uống, chất lượng sản phẩm của khách sạn Hải Âu phụ thuộc vào cảm nhận
cũng như sự đánh giá chủ quan của khách hàng thông qua việc phục vụ trực
tiếp từ nhân viên của khách sạn. Hơn nữa với sự cạnh tranh gay gắt của thị
trường dịch vụ lưu trú và ăn uống hiện nay, việc nâng cao chất lượng dịch vụ
nhằm thu hút và đáp ứng nhu cầu của khách sẽ quyết định thành công của một
doanh nghiệp, mà trước hết là việc duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ
nhân viên tại khách sạn. Với khoảng 100 nhân viên đang công tác và làm việc
tại khách sạn Hải Âu, thời gian vừa qua đã có trình trạng một số nhân viên
làm việc với biểu hiện uể oải và mất tinh thần dẫn đến chất lượng phục vụ tại
khách sạn trở nên sa sút hơn. Chính vì vậy, việc nghiên cứu các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với
việc duy trì tinh thần làm việc của nhân viên, qua đó góp phần vào sự phát
triển của khách sạn Hải Âu.
2
Xuất phát từ những lý do trên, em đã chon đề tài cho khóa luận tốt
nghiệp là “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
khách sạn Hải Âu”.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại khách sạn Hải Âu.
Đo lường mức độ ảnh hưởng của một các nhân tố đến động lực làm
chỉnh chính sách về nhân lực sao cho phù hợp để giúp nhân viên lao động
hăng hái, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp.
1.6 Kết cấu luận văn
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ trình bày lý thuyết tạo động lực cho người lao động, các
học thuyết liên quan đến động lực làm việc và giới thiệu tổng quan về một số
nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
2.1 Động lực làm việc của người lao động
2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động.
- Kreiter cho rằng động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó
định hướng cá nhân theo mục đích nhất định.
- Năm 1994 Higgins đưa ra khái niệm động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.
- Còn theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
gốc chứ không phải nhân tố tất yếu dẫn tới tăng năng suất lao động cá nhân và
hiệu quả công việc vì điều này còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trình
độ, tay nghề, phương tiện lao động
- Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, đa dạng và khó
nắm bắt. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý
khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc
điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau.
2.1.2 Phân biệt động cơ và động lực lao động
Giống nhau
Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản
thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía
bản thân người lao động.
6
Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái
không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người
lao động rồi phỏng đoán.
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy
cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận
thức sâu sắc hơn về động lực lao động
Khác nhau
Động cơ lao động Động lực lao động
- Chịu sự tác động lớn từ phía
bản thân người lao động, gia đình và
môi trường xã hội xung quanh
- Chịu sự tác động lớn từ bản
thân người lao động và môi trường tổ
chức nơi người lao động làm việc
- Động cơ lao động nói tới sự
được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và
đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công
việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện
bản thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có
thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động
giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài
về làm việc cho tổ chức.
- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây
dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
Đối với xã hội
- Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu,
mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú
hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
8
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc cho
người lao động
2.1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là các yếu tố trong chính bản
thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những nhân tố này bao gồm:
- Hệ thống nhu cầu: con người luôn có những nhu cầu khác nhau và họ
với công việc của người lao động.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở
trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù
những điều kiện bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm
tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù
hợp với họ. Những công việc mang tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho
người lao động.
- Sự phong phú và đòi hỏi của công việc: Làm phong phú công việc nghĩa
là dần nâng cao trách nhiêm, phạm vi và yêu cầu công việc, mục đích của việc này
là làm cho người lao động trở nên “đa năng”, “đa dụng” hơn để khi cần thiết họ có
thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra, việc này cũng giúp mở rộng cơ hội
thăng tiến cho người lao động, bởi vì cơ hội thăng tiến nhiều khi được xem xét
như một quá trình thử việc, nếu người lao động không đáp ứng công việc nhanh
nhất, trong quá trình làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu công việc thì
họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác.
2.1.4.3 Các nhân tố thuộc tổ chức
Các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm
- Các chính sách của tổ chức: Chính sách lương, chính sách phúc lợi,
trợ cấp, chính sách nhân sự… Tùy theo quy mô, đặc điểm và tính chất hoạt
động của doanh nghiệp mà có những chính sách khác nhau, tuy nhiên việc áp
dụng các chính sách này phải đảm bảo sự công bằng, từ đó mới tạo ra động
lực khiến người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức.
10
- Quan hệ trong công việc: Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao
động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn
được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm vì môi trường làm việc là yếu
tố liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao
động hoàn thiện tốt nhiệm cụ của họ. Trong con người thì tính xã hội rất cao Hình 2.1: Phương thức tạo động lực cho nhân viên
2.1.5.1 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố vật chất
- Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương:
Tiền lương là số tiền trả cho một lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian hoặc đơn vị sản phẩm.
Phụ cấp lương là tiền trả công ngoài lương cơ bản, bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định
hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: Phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp
độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụ
cấp lưu động… Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không
CÔNG CỤ TẠO
ĐỘNG LỰC
Lương cơ
bả
n
Công cụ phi vật
chất
Công cụ vật chất
Phụ
c
ấ
p
Phú
như: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao
động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất.
+ Các phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra như: các
phúc lợi bảo hiểm (bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm mất
khả năng lao động…), các phúc lợi bảo đảm (bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu
trí), phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt…
Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử
dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao
động. Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện
công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Nhưng mong
đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người
lao động cần đạt được trong tương lai. Nếu các chính sách và quản trị trong tổ
chức để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện
công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tưng xứng, họ sẽ không cố gắng
13
làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động
của tổ chức.
2.1.5.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng các yếu tố phi vật chất
Các biện pháp có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động như:
- Tạo ra công việc ổn định cho người lao động.
- Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động.
- Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hóa, chuyên môn,
nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học
tập và phát triển của người lao động.
- Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích thành tích lao
động cao.
Tóm lại: Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải kết hợp
thực hiện đầy đủ các phương hướng tạo động lực trên tùy theo khả năng của
bảo trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp hưu trí…
15
Nhu cầu xã hội
Là những nhu cầu về mở rộng quan hệ với những người xung quanh,
mong muốn được hội nhập với cuộc sống xã hội, được làm những công việc
có sự tham gia, hỗ trợ của nhiều người. Người lao động khi sống trong một
tập thể họ muốn hòa mình và chung sống hòa bình, hữu nghị với các thành
viên khác trong tập thể. Chính vì thế nhà quản trị cần phải biết cách tạo bầu
không khí làm việc cho người lao động, khuyến khích họ hợp tác và tham gia
tích cực các hoạt động tập thể của doanh nghiệp một cách tự nguyện.
Nhu cầu được tôn trọng
Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và được
mọi người công nhận, nó thường gắn liền với các động cơ uy tín và quyền lực.
Để thỏa mãn nhu cầu này, người ta thường tận dụng mọi cơ hội để được thành
đạt, được thăng chức và khẳng định uy tín và địa vị do chính mình tạo ra.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Đây là nhu cầu mục đích cuối cùng của con người, là sự tự hoàn thiện
mình, là sự phát triển toàn diện tất cả khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực mình
đang làm hoặc các lĩnh vực khác. Đây là cấp độ cao nhất thể hiện nhu cầu
biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân và có khả năng ảnh hưởng
đến người khác. Đây là những người có óc sáng tạo, tinh thần tự giác cao và
có khả năng giải quyết vấn đề các nhà quản trị cần nhận ra nhu cầu này của
nhân viên và tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề
nghiệp của họ.
nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về
cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế theo Maslow, để tạo ra động lực
cho nhân viên, người quản lý cần phải nắm được nhân viên đó đang ở thứ bậc
nào để có xu hướng thỏa mãn nhu cầu đó.
2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1959) cho rằng động lực được thành 2 nhóm: Các
yếu tố duy trì và các nhân tố thúc đẩy (trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Hiếu,
2010). 17
Hình 2.3: Mô hình hệ thống 2 yếu tố của Frederick Herzberg
Nhóm các nhân tố duy trì: Gồm những nhân tố có thể định lượng có
tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong
công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại
nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối
của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Đây là yếu tố cần thiết
phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất thường, bất mãn, sự không vừa lòng.
Copyright: Tài liệu đại học ©