Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, đặc biệt là sau khi Việt nam là thành
viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO đã ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp trong
nước nói riêng. Trước bối cảnh trong và ngoài nước như hiện nay các doanh
nghiệp tư nhân vừa và nhỏ đã có những định hướng phát triển sao cho phù
hợp với xu thế phát triển chung của đất nước.
Công ty TNHH Phú thịnh được thành lập vào năm 1994, là doanh nghiệp
chuyên sản xuất kinh doanh đồ nội thất, nhờ có chiến lược kinh doanh phù
hợp đã đưa doanh nghiệp đi hết thành công này đến thành công khác, góp
phần nhỏ bé của doanh nghiệp mình vào quá trình CNH- HĐH của đất nước,
đưa đất nước hoà cùng nhịp thở hội nhập toàn cầu.
Sau quá trình thực tập tại công ty, dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.
Phan Thị Nhiệm cùng với cán bộ công nhân của doanh nghiệp em đã chọn đề
tài:
Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Phú thịnh khi Việt Nam
gia nhập WTO
Nội dung bài viết được chia thành ba chương:
Chương 1: Tính tất yếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của công ty TNHH phú thịnh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong công ty TNHH Phú
thịnh.
.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Chương 1: Sự cần thiết xây dựng của chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp.
1.Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1. Chiến lược kinh doanh là gì?
Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ tiếng .Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự, chiến lược được hiểu là “ Nghệ thuật phối hợp lực

+ Chiến lược giá cả
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược nhân sự
+ Chiến lược công nghệ
1.2.2.Căn cứ theo hướng tiếp cận thị trường, chiến lược kinh doanh chia
làm 4 nhóm:
Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết các vấn đề then chốt, tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuât kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nhóm 2 : Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế
của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác sản xuất kinh doanh cùng một
sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh.
Nhóm 3 : Chiến lược tạo ra sản phẩm , dịch vụ mới
Nhóm 4: Chiến lược khai thác các yếu tố của môi trường kinh doanh để
tìm ra hướng phát triển mới cho doanh nghiệp mình
1.2.3.Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược được
phân chia thành các loại chiến lược sau:
- Các chiến lược kinh doanh đặc thù gồm có chiến lược kinh
doanh kết hợp: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết
hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. Chiến lược kết hợp theo chiều
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
ngang bao gồm: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị
trường, chiến lược liên doanh liên kết
- Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: Chiến lược sản
phẩm, chiến lược marketing, chiến lược nhân sự.
- Chiến lược mở rộng trong thực tiễn bao gồm: chiến lược thâm
nhập vào thị trường, chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, chiến lược
đa dạng hoá theo chiều ngang…
1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.

2.2.Chu kỳ sống sản phẩm.
Dựa vào sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, thông qua khả năng tiêu
thụ của sản phẩm trên thị trường người ta phân chia chu kỳ sống của sản
phẩm thành các giai đoạn khác nhau. Trong mỗi giai đoạn phân tích khả năng
về doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp để thấy được mức độ ảnh hưởng
của từng giai đoạn sản phẩm đến các yếu tố này. Thông thường người ta phân
chia chu kỳ sống sản phẩm thành bốn giai đoạn: thâm nhập, tăng trưởng
nhanh, chín muồi và tàn lụi.
Giai đoạn Sản phẩm Doanh thu
Thâm nhập thị trường Sản phẩm mới ra nhập
thị trường, người mua
chưa quen với sản
phẩm
Chưa có doanh thu cao ,
kênh phân phối chưa
hiệu quả
Tăng trưởng nhanh Sản phẩm được nhiều
khách hàng biết đến
Cầu về sản phẩm tăng
mạnh
Doanh thu cao do
doanh nghiệp mở rộng
sản xuất.
Chín muồi Sản phẩm đạt đến mức
bão hoà
Sản phẩm thay thế xuất
hiện trên thị trường
Doanh thu bắt đầu giảm
nhanh
Tàn lụi Sản phẩm thay thế xuất Doanh thu không tăng

Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh dựa vào hai tiêu chí
sau:
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
- Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược
- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Dựa vào hai tiêu chí trên có thể phân chia ma trận BCG thành bốn ô, mỗi
đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chiếm một trong số những ô này.
+ Ô “nghi vấn”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược khi ở ô này thường có
những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng cao, nhưng thị phần thấp, vì thế cầu về
vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
+ Ô “khả quan”: Các đơn vị kinh doanh ở vị trí này thường có thị phần
tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng cao và có khả năng tạo ra doanh thu lớn nếu
được đầu tư đầy đủ. Trong tương lai các đơn vị kinh doanh ở ô này sẽ chuyển
vị trí sang ô “sinh lời”.
+ Ô sinh lời: Tỷ lệ tăng trưởng và doanh thu của các đơn vị kinh doanh ở
ô này thường cao. Tuy nhiên nếu các doanh nghiệp không giữ vững vị trí dẫn
đầu thị trường về thị phần thì sẽ bị chuyển sang ô “báo động”.
+ Ô “báo động”: Các đơn vị kinh doanh nằm trong vị trí này thường có
mức tăng trưởng thấp, có thị phần tương đối thấp, doanh thu it và không có
triển vọng trong tương lai.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
Thông qua ma trận BCG trên doanh nghiệp có thể xác định vị trí cho các
đơn vị kinh doanh đang ở vị trí nào, từ đó doanh nghiệp có thể xây dựng
chiến lược kinh doanh cho mình.
3. Nội dung của chiến lược kinh doanh
3.1.Phân tích môi trường kinh doanh
3.1.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh là một phạm trù gắn với không gian rất rộng lớn
nên có nhiều quan điểm khác nhau về môi trường kinh doanh tuỳ theo phương

Môi trường ngành:
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
4 Các công ty đang hoạt động trong ngành
5 Nhà cung cấp
6 Sản phẩm thay thế
7 Đối thủ tiềm ẩn
8 Khách hàng
3.1.2.Phân tích môi trường vĩ mô
Các nhân tố của môi trường vĩ mô luôn tác động theo các chiều hướng
khác nhau cùng với các mức độ tác động mạnh yếu khác nhau đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố vĩ mô nếu tác động tích cực sẽ là
yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
3.1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô
- GDP :
Tổng thu nhập quốc dân của các tầng lớp dân cư trong xã hội sẽ quyết
định khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ, đây là yếu tố chính tác
động đến tổng cầu trên thị trường. Khi tổng thu nhập quốc dân tăng, khả năng
huy động vốn từ nguồn quốc dân tăng, điều này tạo khả năng tăng cầu về đầu
tư mở rộng kinh doanh của các doanh nghiệp làm cho môi trường kinh doanh
hấp dẫn hơn. Như vậy khi GDP trong xã hội tăng vừa góp phần tăng cung,
tăng cầu về mọi hàng hoá dịch vụ, khi đó sẽ tạo điều kiện cho sự ra đời của
nhiều doanh nghiệp mới, nhiều ngành nghề mới kéo theo tăng thêm việc làm
cho nhiều lao động với mức thu nhập cao, giải quyết được các vấn đề về mọi
mặt của đời sống xã hội. Khi thu nhập của dân cư cao thì tổng thu nhập quốc
dân cao và cứ thế tạo ra được một chu trình khép kín đưa quốc gia ngày càng
phát triển.
- Lãi suất:
Tỷ lệ lãi suất tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Tỷ lệ lãi suất tác động trực tiếp đến lượng tiền thường xuyên mà người tiêu
dùng cần để mua hàng hoá và dịch vụ của mình. Khi tỷ lệ lãi suất cao thì

3.1.2.2 yếu tố chính trị pháp luật
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Các quy định pháp luật của mỗi quốc gia tác động trực tiếp tới hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia hoạt động trên thị trường nước đó.
Pháp luật cùng với các chính sác thông thoáng với mức thuế kinh doanh
phù hợp sẽ là điều kiện để thu hút các hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của
mỗi quốc gia và ngược lại khi một quốc gia có các chính sách hướng nội hoặc
hướng ngoại không phù hợp với điều kiện kinh tế của nước mình sẽ là một
trong những yếu tố bất lợi cho các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Cùng với một chính sách pháp luật phù hợp luôn là một nền chính trị ổn
định, đây được coi là nhân tố quan trọng tạo niềm tin cho các nhà đầu tư. Một
quốc gia có nền chính trị tương đối ổn định, các đường lối chính sách cũng
như các quan điểm chính trị đúng đắn kết hợp với các chính sách pháp luật
phù hợp sẽ là điều kiện được các nhà đầu tư quan tâm hàng đầu. Khi một
quốc gia rơi vào tình trạng khủng hoảng về chính trị, pháp luật không được
coi trọng, các nhà đầu tư nhận thấy rằng đồng tiền mà họ bỏ ra không được
đảm bảo khi nền kinh tế đang chìm vào suy thoái, họ sẽ rút lui không đầu tư
nữa.
3.1.2.3. Yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong xu thế cạnh tranh
như hiện nay. Sự thay đổi về công nghệ có thể đưa doanh nghiệp lên dẫn đầu
thị trường nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian sản xuất,
tăng năng suất lao động…nhưng đồng thời nó cũng là nguyên nhân đe doạ
đến sản phẩm của các doanh nghiệp khác đang có mặt trên thị trường. Nếu
các doanh nghiệp này không tiến hành đổi mới công nghệ thì sẽ bị loại ra khỏi
cuộc chơi trên thị trường, bị đánh bật ra khỏi thị trường và đi đến phá sản.
Như vậy các tiến bộ về khoa học công nghệ đã rút ngắn chu kỳ sống của các
sản phẩm trên thị trường. Vì thế các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến yếu
tố công nghệ như là một điều kiện đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp trên

sản xuất, các công ty có thể tăng doanh thu của mình mà không làm ảnh
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
hưởng đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại vì một lý do nào đó mà
người tiêu dùng giảm nhu cầu về hàng hoá dịch vụ của một ngành hiện tại
hoặc sức mua của họ giảm khi đó sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, công ty
thu lợi nhuận bằng cách chiếm lấy thị phần của các công ty khác điều này tác
động xấu đến khả năng kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Những trở ngại ra khỏi ngành: Một doanh nghiệp khi đang hoạt động
hiệu quả, việc mở rộng sản xuất là điều quan tâm lớn nhất đối với doanh
nghiệp. Nhưng trong kinh doanh một số doanh nghiệp lại rơi vào tình trạng
kinh doanh thua lỗ thậm chí có thể dẫn tới phá sản, điều mà doanh nghiệp
quan tâm lúc này là doanh nghiệp có nên rút khỏi thị trường hay không? Bởi
vì trong một số trường hợp, việc rút lui ra khỏi ngành có thể gây rất nhiều tổn
thất cho doanh nghiệp mình và cho các doanh nghiệp khác đang hoạt động
kinh doanh trên thị trường chính vì thế quyết định doanh nghiệp có nên rút lui
ra khỏi ngành còn phụ thuộc vào các nhân tố sau:
Thứ nhất là máy móc thiết bị. Nếu máy móc thiết bị có thể sử dụng cho
ngành khác thì doanh nghiệp có thể chuyển hướng kinh doanh của mình.
Ngược lại nếu khối lượng máy móc thiết bị không thể dùng cho ngành khác
hoặc chi phí thanh lý máy móc này quá lớn thì doanh nghiệp buộc phải cân
nhắc việc ra khỏi ngành.
Thứ hai là lương của công nhân viên: Doanh nghiệp cần cân nhắc xem
mình có khả năng thanh toán lương của nhân viên khi rút khỏi hoạt động kịnh
doanh hay không
Thứ ba là sự gắn bó lâu dài đối với doanh nghiệp
- Sức ép của người cung cấp
Người cung cấp chính là những tổ chức cá nhân cung cấp đầu vào cho
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ảnh hưởng từ
phía nhà cung cấp này là khá mạnh đặc biệt đối với các nhà cung cấp mang
tính chất độc quyền, họ quyết định mức giá cho nguyên vật liệu của doanh

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế càng tạo ra sức ép
về giá và số lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có những giải
pháp cụ thể:
♦ Đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm để có khả
năng cạnh tranh đối với các sản phẩm thay thế.
♦ Tạo ra sản phẩm mới.
♦ Tìm cách phân đoạn thị trường.
- Sức ép của đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa xuất hiện trên thị trường
nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó.
Đối thủ tiềm ẩn sẽ đe doạ mức lợi nhuận, doanh thu của doanh nghiệp
nếu họ trực tiếp tham gia kinh doanh trên thị trường. Sự xuất hiện của đối thủ
tiềm ẩn làm tăng cường độ cạnh tranh trong ngành hoặc sản phẩm thay thế.
Theo M.Porter quyết định kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào
các yếu tố:
+ Rào cản ra nhập thị trường
+ Hiệu quả kinh tế của quy mô
+ Yêu cầu vốn.
3.2.Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
3.2.1.Quá trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp
Giá trị của một doanh nghiệp chính là mức doanh thu của họ. Để đạt
được phần doanh thu này bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải phát huy
được thế mạnh của mình thông qua việc huy động năng lực hiện có, đồng thời
nắm bắt được các cơ hội sẵn có trên thị trường để đi đến thành công. Một
doanh nghiệp được coi là hoạt động kinh doanh có hiệu quả khi doanh thu của
họ lớn hơn chi phí bỏ ra để tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị. Các hoạt
động tạo ra giá trị của một doanh nghiệp được chia làm hai hoạt động: Hoạt
động chính và hoạt động bổ trợ

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
người tiêu dùng giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt lợi
nhuận cao trong dài hạn. Ngay từ khi mới xuất hiện cho tới ngày nay
marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt đọng kinh donh của
doanh nghiệp nói chung và gắn kết doanh nghiệp với thị trường nói riêng.
Phân tích hoạt động Marketing bao gồm phân tích khách hàng, nghiên
cứu thị trường và bán hàng hoá.
- Phân tích khách hàng là việc phác thảo những mong muốn, nhu cầu
của khách hàng. Doanh nghiệp thực sự thành công trong kinh doanh khi thoả
mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
- Nghiên cứu thị trường: thu thập, ghi chép phân tích, có hệ thống các
dữ liệu về các vấn đề có lien quan đến việc bán hàng hoá, dịch vụ thông qua
quá trình thu thập thông tin. Việc thu thập thông tin có thể tiến hành theo
nhiều phương pháp khác nhau: phỏng vấn, điều tra dưới dạng các bảng hỏi…
- Bán hàng hoá: bao gồm nhiều hoạt động marketing khác nhau: quảng
cáo, kênh phân phối, quản lý nguồn lực bán hàng…
3.2.3. Phân tích các hoạt động bổ trợ
3.2.3.1 Chức năng quản lý nguyên vật liệu
Quản lý nguyên vật liệu bao gồm một chuỗi các hoạt động: Kiểm tra chất
lượng nguyên vật liệu, quá trình dự trữ nguyên vật liệu, quá trình bảo quản
nguyên vật liệu…
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí nguyên
vật liệu và vận chuyển chiếm tới gần 60% doanh thu hàng hoá. Mặt khác chi
phí để xây dựng nhà kho dự trữ và thiết bị bảo quản nguyên vật liệu thường là
khá lớn vì thế quản lý nguyên vật liệu có hiệu quả có thể giảm một lượng tiền
khá lớn tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Quản lý nguyên vật liệu nếu được doanh nghiệp quan tâm thường xuyên
và được đánh giá đúng mực góp phần đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra
thường xuyên, tránh ứ đọng trong khâu bảo quản.
3.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển

Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
3.2.3.4. Chức năng cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài
chính, kỹ thuật, pháp luật… Đây là điều kiện đảm bảo cho các chức năng cơ
bản và chức năng bổ trợ khác hoạt động.
3.2.4. Phân tích ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT là một trong năm bước hình thành chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh
nghiệp, phân tích ma trận SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành
các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp phát triển từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích ma trận SWOT là một
khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định kinh doanh của doanh
nghiệp.
Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo tính khả thi
vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả này để hình thành chiến lược, mục tiêu
chiến lược, và cơ chế chiến lược kiểm soát cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng
như vô hiệu hoá được các nguy cơ hạn chế hoặc vượt qua được những yếu
kém của bản thân doanh nghiệp.
Ma trận SWOT
Môi trường bên trong doanh nghiệp
Điểm mạnh
S
Điểm yếu
W
Môi trường bên

3.3.2.1. Phân loại mục tiêu theo cấp thứ bậc
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Mục tiêu cao cấp: Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào mục tiêu cao
cấp hay còn gọi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi
nhuận, tăng donah thu. Đây là mục tiêu bao trùm trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mục tiêu này là phương hướng, kim
chỉ nam cho các mục tiêu khác của doanh nghiệp
Mục tiêu thứ cấp. Đây là mục tiêu nhằm cụ thể hoá mục tiêu cao cấp,
mục tiêu thứ cấp nhằm hướng tới các mục tiêu về thị phần, năng suất, phát
triển của người lao động.
3.3.2.2. Phân loại mục tiêu theo phạm vi
Mục tiêu cấp doanh nghiệp. Đây là hướng đi cho từng doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động, mục tiêu này tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của từng
doanh nghiệp cụ thể mà có các hướng đi cũng như các mục tiêu khác nhau.
Mục tiêu này do ban lãnh đạo doanh nghiệp đặt ra và được xem như là
phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất
định.
Mục tiêu cấp bộ phận: Đây là mục tiêu do từng đơn vị , bộ phận
doanh nghiệp đề ra, mục tiêu này vừa phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu
chung của toàn doanh nghiệp vừa phải đảm bảo tính cụ thể cho từng đơn vị
hoạt động.
3.3.2.3. Phân loại mục tiêu theo thời gian
Dựa vào thời gian thực hiện đối với từng mục tiêu mà người ta phân
loại mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn thường gắn với một khoảng thời gian dài. Đây được
coi như là mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp
Mục tiêu ngắn hạn thông thường là các mục tiêu mà doanh nghiệp
mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hạn, mục tiêu này là việc
cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn.
3.3.3. Nguyên tắc xác định mục tiêu

mục tiêu để đảm bảo việc thực hiện mục tiêu này không ảnh hưởng đến quá
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
trình thực hiện mục tiêu khác của doanh nghiệp.Ví dụ khi mục tiêu sản xuất
đề ra là sản xuất càng nhiều càng tốt nhưng mục tiêu marketing lại đòi hỏi sản
phẩm làm ra phải đạt chất lượng cao thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng… vì
thế doanh nghiệp cần phải điều chỉnh các mục tiêu này sao cho đạt được yêu
cầu của người sản xuất vừa phải đạt được các mong muốn của người bàn
hàng.
3.3.3.4. Tính linh hoạt
Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được những diễn biến
thay đổi của thị trường, từ đó có những điều chỉnh linh hoạt phù hợp với xu
thế biến đổi của thị trường. Khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp luôn chịu tác động của các chính sách được ban hành của chính
phủ nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có những thay đổi thích nghi
với những chính sách mới.
3.4.Xây dựng các phương án chiến lược
3.4.1 Chiến lược chi phí thấp
3.4.1.1 Nội dung
Các doanh nghiệp dựa vào lợi thế về chi phí sản xuất của mình hơn các
đối thủ cạnh tranh khác để hoạt động kinh doanh trên thị trường. Doanh
nghiệp có được chi phí thấp trong kinh doanh nhờ vào việc mở rộng quy mô
sản xuất, giá nhân công rẻ hoặc dựa trên cơ sở mua được nguồn nguyên liệu
với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh do vậy giá thành sản phẩm thấp hơn
các đối thủ khác trên thị trường.
3.4.3.2. Mục tiêu
Mục tiêu của chiến lược là phát huy hết khả năng của doanh nghiệp, dựa
vào điểm mạnh của chính doanh nghiệp mình để kinh doanh có hiệu quả và
giảm chi phí so với đối thủ cạnh tran. Phát triển năng lực khác biệt trong quản
lý sản xuất và nguyên liệu. Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ năng quả lý
nguyên liệu là trung tâm của sự chú ý trong công ty theo đuổi chiến lược lược

phẩm, nhờ thế họ tạo ra lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
Chuyên th c t p t t nghi p đề ự ậ ố ệ
Thị trường mà doanh nghiệp áp dụng chiến lược này theo đuổi thông
thường khách hàng của họ là những khách hàng hoàn toàn tin tưởng vào chất
lượng sản phẩm hoặc các khách hàng trung thành của doanh nghiệp.Vì thế khi
giá có cao hơn mức trung bình nhưng họ vẫn sẵn sàng tiêu dùng vì họ tin vào
chất lượng khác biệt của sản phẩm.
3.4.2.2. Đánh giá chiến lược
Ưu điểm của chiến lược
Doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này thường ít bị áp lực từ phía
khách hàng hoặc nhà cung cấp.
Doanh nghiệp có thể tạo ra lợi nhuận siêu ngạch nhờ vào sự độc quyền
trong việc bán sản phẩm của mình
Doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trường mà doanh nghiệp đang
nắm giữ.
Nhược điểm
Với sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật như ngày nay thì việc nắm giữ bí
quyết về công nghệ trong khoảng thời gian dài là điều rất khó, hơn thế nữa
việc các đối thủ cạnh tranh tìm ra các sản phẩm thay thế thoả mãn nhu cầu
khách hàng là mối đe doạ lớn cho các doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược
này.
Khi chỉ có duy nhất sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trườngthì họ có
quyền đặt giá cao nhưng khi các đối thủ cạnh tranh bắt chước sản phẩm thì
doanh nghiệp khó có thể duy trì mức giá hiện tại.
Về phía khách hàng: để tạo ra lượng khách hàng trung thành đối với các
doanh nghiệp không phải là điều doanh nghiệp nào cũng có thể làm được, hơn
nữa để duy trì trung thành của khách hàng trong khoảng thời gian dài đòi hỏi
doanh nghiệp phải là điều dễ làm.
3.4.3. Chiến lược trọng tâm.
3.4.3.1 Nội dung của chiến lược