ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
TRẦN THỊ THU GIANG
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------TRẦN THỊ THU GIANG
CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT Á
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VIỆT HÒA
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ
HƢỚNG DẪN
lãnh đạo, cán bộ công nhân viên đang công tác tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần
Việt Á đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thu thập số liệu để tôi
hoàn thành luận văn này.
Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực
hiện luận văn này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Tác giả luận văn
TÓM TẮT
Luâ ̣n văn nghiên cƣ́u chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng
Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thời gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020.
Luâ ̣n văn sƣ̉ du ̣ng phƣơn g pháp ngh iên cƣ́u định tính. Theo đó tác giả tiế n
hành thảo luận sâu với các Lãnh đạo và một số nhân viên của Ngân hàng theo mô ̣t
dàn bài thảo luận để tìm ra câu trả lời về thực trạng chiến lƣợc phát triển nhân sự tại
Ngân hàng. Kế t quả nghiên cƣ́u cho thấ y về cơ bản nguồn nhân lực và công tác phát
triển nguồn nhân lực chƣa đáp ƣ́ng đƣơ ̣c định hƣớng và chiến lƣợc kinh doanh của
Ngân hàng trong thời gian tới.
Sau khi nghiên cứu , tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ phần Việt Á trong thời
gian tƣ̀ năm 2015 đến năm 2020 để phù hợp với định hƣớng và chiế n lƣơ ̣c phát kinh
doanh của Ngân hàng đến năm 2020.
Từ khóa: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Phát triển nguồ n nhân lực , Ngân
hàng Thương Mại Cổ phần Việt Á.
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ...............................................................33
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á TỪ KHI THÀNH LẬP
ĐẾN NAY .................................................................................................................35
3.1. Giới thiệu khái quát về ngân hàng thƣơng mại cổ phần Việt á ............................35
3.1.1. Sơ lược về sự ra đời và phát triển .........................................................35
3.1.2. Sơ đồ tổ chức .........................................................................................36
3.1.3. Tình hình kinh doanh của VAB trong các năm qua ..............................36
3.1.4. Vị thế cạnh tranh của VAB ....................................................................38
3.2. Một số nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại ngân
hàng cổ phần thƣơng mại việt á............................................................................38
3.2.1. Môi trường bên ngoài ............................................................................38
3.2.2. Môi trường bên trong Ngân hàng .........................................................41
3.3. Thực trạng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng cổ phần thƣơng
mại việt á từ khi thành lập tới nay ........................................................................42
3.3.1. Thực trạng nguồn nhân lực ...................................................................42
3.3.2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Việt Á ....46
3.3.3. Về công tác duy trì, kích thích nguồn nhân lực .....................................50
3.3.4. Thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng trong
thời gian qua. ..........................................................................................55
3.3.5. Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại VAB ....67
CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 .................72
4.2. Đinh hƣớng phát triển của ngân hàng thƣơng mại cổ phần việt á đến năm 2020 72
4.2.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................72
4.2.2. Định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020
của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Á .........................................75
4.3. Mục tiêu cần đạt đƣợc của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của ngân
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
2
VAB
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á
3
VietABank
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á
i
DANH MỤC HÌNH
STT
Bảng
Nội dung
1
Hình 1.1
15
6
Hình 1.6
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực
22
7
Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy điều hành của VAB
36
Sự tích hợp các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với
chiến lƣợc kinh doanh
ii
Trang
12
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng 3.6
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực qua các năm tại VAB
46
7
Bảng 3.7
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực qua các năm tại VAB
47
8
Bảng 3.8
Công tác đào tạo nguồn nhân lực
49
9
Bảng 3.9
Tình hình thu nhập của ngƣời lao động
51
Số lƣợng nguồn nhân lực của ngân hàng
Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo bộ phận công tác đến
thời điểm 31/12/2014
Cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng phân theo giới tính
Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi và trình độ
chuyên môn Năm 2014
Số liệu điều tra thực tế điều kiện làm việc tháng 12 năm
2014
Số liệu điều tra yếu tố ảnh hƣởng đến tiền lƣơng tháng 12
năm 2014
Đánh giá của Lãnh đạo và Nhân viên của VAB về vấn đề
Tuyển dụng
Đánh giá của Lãnh đạo và Nhân viên của VAB về vấn đề
Đào tạo
Đánh giá của lãnh đạo và nhân viên trong Ngân hàng về
vấn đề khích lệ lao động
Đánh giá của Lãnh đạo và Nhân viên trong VAB về vấn
đề Làm việc nhóm
Dự báo nhu cầu lao động tại ngân hàng đến năm 2020
iii
37
42
43
44
45
53
nói riêng.
Do đó, làm thế nào để VAB có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trƣớc áp
lực cạnh tranh gay gắt của không chỉ các ngân hàng trong nƣớc mà của cả những
ngân hàng nƣớc ngoài đang và sắp hoạt động tại Việt Nam?
Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của VAB tôi đã chọn đề tài
“Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
Việt Á giai đoạn 2015 - 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực tại ngân hàng trong thời gian vừa qua, trên cơ sở đó, đề xuất chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại VAB trong giai đoạn 2015 – 2020.
1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn đƣợc xác định là những lý luận và thực
tiễn vế chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực VAB trong thời gian vừa qua.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn về Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại
VAB trong giai đoạn từ năm 2010 trở lại đây. Phân tích kết quả đạt đƣợc, các hạn chế
và đề xuất chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của VAB giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu: Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách
chính xác và hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phƣơng
pháp nghiên cứu sau:
Mô hình nghiên cứu: Phƣơng pháp thống kế.
Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp định tính: Xây dựng bản hỏi.
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Kết quả cuộc khảo sát bỏ túi trên mẫu 80 nhân viên thuộc 72 doanh nghiệp
do Hiệp hội Nhân sự (HRA) chủ trì thực hiện tháng 7/2014 với sự hỗ trợ của nhóm
chuyên gia thuộc Ngân hàng Tƣ vấn Quản lý OCD và Bộ môn Quản trị Nhân sự,
Khoa Quản trị Kinh doanh thuộc Đại học Ngoại thƣơng cho thấy tại Việt Nam có
27% doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, có 43% cho biết họ
đƣợc tham gia vào toàn bộ quá trình xây dựng chiến lƣợc, có 13% cho biết chiến
lƣợc phát triển nguồn nhân lực không hoàn toàn kết nối với chiến lƣợc kinh doanh.
Số liệu này cùng với các phân tích định tính khác về thực trạng hệ thống quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp và các tổ chức phi kinh doanh cho thấy rõ chƣa có nhiều
cán bộ quản lý nhân sự hiểu rõ đƣợc bản chất của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân
lực cũng nhƣ thành thạo trong việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nhân sự từ
chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp/tổ chƣ́c.
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mà mọi tổ chức đều quan tâm, ở
Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, về phát
triển nguồn nhân lực,... Tuy nhiên, chƣa có nhiều nghiên cứu về chiến lƣợc phát
triển nguồn nhân lực cụ thể tại các tổ chức đang hoạt động.
Do cơ cấu tổ chức cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của từng nghành từng lĩnh
vực khác nhau nên để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi mỗi lĩnh vực, mỗi nghành cần
phải có những chiến lƣợc về phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đã đƣợc một số cá nhân nghiên cứu nhƣ:
“Kỷ yếu Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh
doanh” do Hiệp hội Nhân sự (HRA) xuất bản (5/2015), có đề tài nghiên cuả Th.s
Đỗ Thị Yến “Lập chiến lƣợc nhân sự phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh tại các
kinh doanh tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á. “ Chiến lƣợc Phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á trong giai đoạn 2015 2020.” Nghiên cứu của đề tài khác với các nghiên cứu trên ở chỗ đề tài nghiên cứu
sâu về chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trong một ngân hàng thƣơng mại cụ thể ở
Việt Nam tích hợp với chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng đó.
5
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Một số khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình
độ đào tạo và những sự tận tâm sáng, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của
ngƣời lao động.
Nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi để
sáng tạo ra giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền vững
cho Ngân hàng.
Theo PGS. TS Trần Kim Dung : « Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau
theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn đề bảo vệ quyền lợi của họ. » (Tr.1, Quản trị nguồn nhân
lực)
1.2.1.2. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Theo quan điểm sử dụng năng lực con ngƣời của Tổ chức quốc tế về lao
động thì “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành
nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực, là làm cho con ngƣời có nhu cầu sử dụng
năng lực đó để tiến đến có đƣợc việc làm hiệu quả cũng nhƣ thỏa mãn nghề nghiệp
và cuộc sống cá nhân”
Dù định nghĩa hay hiểu theo cách nào, trọng tâm của việc hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh vẫn là: xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đƣa ra các chƣơng
trình hành động tổng quát, lựa chọn chiến thuật để hiện thực hóa các mục tiêu đó.
Nội dung cơ bản và các đặc trƣng của việc hoạch định chiến lƣợckhông nằm ngoài
những hạng mục này. Một bản chiến lƣợc kinh doanh phải thể hiện đầy đủ những
phân tích môi trƣờng cạnh tranh, nội bộ, đối thủ, nhà cung cấp để đề xuất một chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp từng giai đoạn giúp đạt đƣợc mục tiêu đề ra của mình.
Để triển khai chiến lƣợc kinh doanh một cách đồng bộ, các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp: kinh doanh, marketing, nhân sự, sản xuất, kế toán, tài
chính, v.v cần có kế hoạch triển khai chi tiết phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh đã
7
thống nhất nhƣ các bánh xe cùng chuyển động một hƣớng với đầu tàu để con tàu đi
theo hƣớng đã định sẵn của ngƣời lái tàu. Trong phạm vi bài viết này, tác giả đề cập
tiếp tới việc triển khai và kết nối của bộ phận chức năng: Chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực trong chuỗi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng.
1.2.1.5. Khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực là gì? Để thực hiện tất cả những điều
nói trên, yếu tố nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc thực hiện triển khai kế
hoạch chiến lƣợc. Đây chính là đối tƣợng chủ chốt để thực hiện, triển khai, cụ thể
hóa các mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp. Không có yếu tố con ngƣời hay
nguồn nhân lực đảm bảo, doanh nghiệp khó có thể thực hiện các mục tiêu chiến
lƣợc, gìn giữ và phát triển các giá trị cốt lõi của mình.
Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực không phải là một nội dung tách rời hay
nằm ngoài của chiến lƣợc kinh doanh mà là một phần trọng yếu trong chiến lƣợc kinh
doanh. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tập trung vào việc hoạch định chi tiết và
cụ thể nguồn lực để triển khai các mục tiêu kinh doanh đề ra: (i) phân tích thực trạng
nguồn nhân lực; (ii) dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, (iii) đƣa ra các kế hoạch chi tiết
chiến lƣợc nguồn nhân lực từ chiến lƣợc phát triển kinh doanh do Hiệp hội Nhân sự
(HRA) xuất bản).
Tiếp cận theo hƣớng chiến lƣợc là phƣơng thức quản trị hiện đại, phù hợp
với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các Ngân hàng hoạt động
trong một môi trƣờng kinh doanh bất ổn. Cách tiếp cận này giúp cho Ngân hàng
thích ứng một cách hiệu năng với sự biến động của môi trƣờng và qua đó đạt đƣợc
lợi thế cạnh tranh trong dài hạn.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của Ngân hàng, thì lợi thế
thông qua con ngƣời đƣợc xem là yếu tố căn bản. Con ngƣời đƣợc xem là nguồn lực
căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con ngƣời là yếu tố
bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con ngƣời ở các Ngân hàng đƣợc hiểu nhƣ là khả năng
của đội ngũ nhân viên trong Ngân hàng. Khả năng này đƣợc thể hiện trên các khía
cạnh ở hình 1.1. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của Ngân hàng trên
các khía cạnh chất lƣợng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong
công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt
9
mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có
thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thƣờng
ngƣời ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lƣợc của Ngân
hàng. Ví dụ có Ngân hàng đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên
nghiệp, và cũng có Ngân hàng lại đề cao dịch vụ tốt; chất lƣợng cao; khả năng đổi
mới của đội ngũ nhân viên.
Chất lượng
cao
Dị ch vụ
Sứ mệnh của tổ chức
- Các kỹ năng
Chiến lược của tổ chức
- Thái độ, hành vi nhân viên
- Văn hoá trong tổ chức
Các mục tiêu
và cách thức phát triển
nguồn nhân lực...
Các hoạt động
HR
Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi
Hình 1.2. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lƣợc Ngân hàng
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức đặt ra các yêu cầu về
nguồn nhân lực nhƣ các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các
yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Chúng ta
có thể nhận thấy quan hệ tích hợp của chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc
của tổ chức ở hình 2. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và
điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lƣợc hoạch định
ra các chiến lƣợc mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
1.2.2.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các dạng chiến lược kinh doanh
Nhƣ chúng ta đã biết, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng theo từng ngành
hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có
khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng nhƣ vậy hƣớng vào những thị trƣờng cụ thể.
Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lƣợc phù hợp và chiến lƣợc
3. Phân quyền rộng cho nhân viên
4. Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
5. Đánh giá theo kết quả
6. Thù lao hướng ra bên ngoài trả
lương có tính cạnh tranh
Hình1.3. Sự tích hợp các chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực với chiến lƣợc
kinh doanh
Một dạng chiến lƣợc kinh doanh phổ biến là chiến lƣợc dẫn đạo chi phí
(giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi
phí của tổ chức thấp), chiến lƣợc này thích hợp trong các thị trƣờng có độ nhạy
cảm của cầu theo giá cao.
Dạng chiến lƣợc thứ hai là chiến lƣợc cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra
các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm
cho ngƣời tiêu dùng. (Ví dụ nhƣ Ngân hàng may mặc hƣớng đến việc thoả mãn tốt
hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với
các kiểu dáng mới, hợp thời trang,...). Chiến lƣợc kinh doanh này rất thuận lợi cho
các thị trƣờng có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.
Mỗi loại chiến lƣợc thƣờng đòi hỏi những nguồn nhân lực tƣơng thích với
nó, vì nếu không có những kết hợp này Ngân hàng không thể đạt đƣợc các mục
tiêu của mình.
Hình thứ (3) mô tả các hoạt động nguồn nhân lực cần phải tiến hành nhƣ thế
nào để phù hợp mỗi loại chiến lƣợc kinh doanh.
12
Một Ngân hàng theo đuổi chiến lƣợc dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm
kiếm những nguồn nhân lực bên trong nhƣ dựa trên việc thu hút con em của nhân
cập đến những vấn đề quan trọng, đó là: chiến lƣợc phải đạt đƣợc hiệu quả tài chính
để tạo nên những giá trị trong dài hạn. Để có nguồn tài chính hiệu quả thì các nhà tổ
chức phải tập trung đến các vấn đề khách hàng và đối tác, trong đó có những vấn đề
nhƣ giá cả, chất lƣợng, phƣơng thức phục vụ, cũng nhƣ thƣơng hiệu sản phẩm.
Mặc dù các chƣơng trình và hoạt động trong chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực rất đa dạng và phong phú. Nhƣng nội dung chính của chiến lƣợc phát triển
nguồn nhân lực đều bao gồm các yếu tố sau: Thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, và công tác hoạt động của bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp
bao gồm công tác chia sẽ quyền lực và tinh thần làm việc tập thể, ta có thể thấy rõ
điều đó thông qua hình sau:
14
Copyright: Tài liệu đại học ©