Chương 1: Mở ñầu

CHƯƠNG 1
MỞ ðẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ðỀ TÀI
Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết ñịnh sự thành công hay thất bại của
một tổ chức. Chính vì vậy, các nhà quản lý ñều ñặt mối quan tâm về con người lên
hàng ñầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Trong vai trò một nhà quản
lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và trả lời những câu hỏi sau: ðội ngũ
nhân viên có phải là cội nguồn thành công của công ty? Nhân viên của công ty có tận
tâm với mục tiêu, công việc của công ty? Công ty có tạo cơ hội ñể nhân viên thể hiện
năng lực bản thân? Nhân viên của công ty có thiếu những kỹ năng quan trọng hay
không? Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển
theo thời gian không? Nhân viên có duy trì ñược tinh thần và ñộng lực làm việc tích
cực? Nếu tất cả câu trả lời ñều là “Có”, ñiều ñó chứng tỏ công ty có một triển vọng
phát triển rất tốt; ngược lại, nếu ña số câu trả lời ñều là “Không”, chúng ta cần phải
xem lại công tác ñánh giá nhân viên.
ðánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường
sử dụng ñể duy trì, thúc ñẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm ñạt ñến
mục tiêu chiến lược của tổ chức. ðánh giá nhân viên bao gồm hai loại hình ñánh giá là
ñánh giá năng lực và ñánh giá thành tích làm việc. Năng lực là kiến thức, kỹ năng, thái
ñộ làm việc của nhân viên. ðánh giá năng lực là ñánh giá những giá trị tiềm ẩn bên
trong nhân viên. Hay nói cách khác, ñánh giá năng lực là ñánh giá tương lai. Nếu một
nhân viên có năng lực tốt, ñược ñặt ñúng vị trí với ñiều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có
hiệu quả công việc tốt.
Trong những năm gần ñây, tốc ñộ tăng trưởng doanh thu của công ty OPC luôn ñạt
mức ba con số, cụ thể là năm 2009 so với năm 2008 là 170,17%. Những thành tích mà
công ty ñã ñạt ñược là những ñóng góp lớn lao của ñội ngũ nhân viên trong toàn công
ty trong suốt những năm qua. Tuy nhiên, dù ñã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố


Với từng loại năng lực: ðịnh nghĩa và xác ñịnh các cấp ñộ cần có.

Chuẩn hóa cấp ñộ năng lực cho từng nhóm vị trí (xác ñịnh năng lực tối thiểu).
Áp dụng từ ñiển năng lực triển khai ñánh giá thử nghiệm ñối với Phòng Tổ chức –
Hành chánh – Tổng hợp công ty cổ phần OPC.
ðề xuất quy trình ñánh giá năng lực nhân viên OPC.
ðề xuất một số bài test kiểm tra năng lực cho nhân viên OPC.
1.3 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ðỀ TÀI
Giúp cán bộ nhân sự và nhân viên có cơ hội xem xét lại các năng lực cần thiết phải
có của người nhân viên tại vị trí công việc hiện tại.
ðánh giá ñược các giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Giúp cho nhân viên thấy rõ
lộ trình nghề nghiệp cuả mình, mức ñộ thăng tiến và phấn ñấu phát triển trong
tương lai. Từ ñó doanh nghiệp có thể tận dụng tối ña ñược nội lực của nhân viên.
Nếu ñánh giá thành tích làm cơ sở ñể trả lương, xét tăng lương, thưởng cuối tháng,
cuối năm thì ñánh giá năng lực là cơ sở ñể hoạch ñịnh nguồn nhân lực (lập kế
hoạch ñào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…); là thước ño ñể ta dự báo
trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh
nghiệp; là cơ sở ñể trả lương theo năng lực.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1 ðối tượng nghiên cứu
Công nhân viên tại trụ sở chính của Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC, bao gồm toàn
bộ nhân viên 8 phòng ban trong công ty và công nhân ở xưởng sản xuất.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Vì ñiều kiện khách quan cũng như những giới hạn về nguồn lực, ñề tài chỉ tập trung
vào việc xây dựng hệ thống ñánh giá năng lực nhân viên, còn phần ñánh giá hiệu quả
của hệ thống sẽ nằm trong hướng mở rộng sau này.
1.4.3 Thời gian nghiên cứu
Bắt ñầu từ thứ hai, ngày 20/09/2010 và kết thúc vào thứ ba ngày 04/01/2011.



Xác ñịnh năng lực tối thiểu

Tiến hành ñánh giá thử nghiệm
Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp

ðề xuất quy trình ñánh giá năng lực

ðề xuất các bài test kiểm tra năng lực
Trang - 3 -


Chương 1: Mở ñầu

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu
1.5.2.1 Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp
Tổng quan về công ty, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt ñộng kinh doanh từ 2007 –
2009: Các báo cáo thường niên lấy từ trang web chính thức của công ty
(www.opcpharma.com). Những thông tin này sẽ giải quyết các vấn ñề trong
chương 3.
Dữ liệu tại Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp công ty cổ phần OPC:
-

Hồ sơ nhân viên.

-

Bảng mô tả công viêc.

-

Vòng 1: Phỏng vấn Ban giám ñốc ñể xác ñịnh sự phù hợp của việc chia nhóm vị trí
công việc.
Vòng 2: Phỏng vấn cấp quản lý và công nhân viên ñể xây dựng từ ñiển năng lực. Xác
ñịnh các ñịnh nghĩa và cách chia mức ñộ ñã thật sự phù hợp và ñúng với công ty hay
chưa.
Vòng 3: Xác ñịnh chuẩn năng lực tối thiểu cho từng nhóm vị trí công việc.
-

Bảng khảo sát: Tiến hành chọn mẫu và khảo sát dự kiến quản lý và công nhân
viên (người ñánh giá và người ñược ñánh giá) của các nhóm vị trí công việc ñể
xác ñịnh mức năng lực tối thiểu ở từng nhóm vị trí công việc.

-

Phỏng vấn: ðược tiến hành khi có sự chênh lệch giữa người ñánh giá và người
ñược ñánh giá về chuẩn năng lực.

Trang - 4 -


Chương 1: Mở ñầu

Vòng 4: Tiến hành ñánh giá thử nghiệm Phòng Tổ chức – Hành chánh – Tổng hợp
công ty cổ phần OPC.
1.5.3 Các phương pháp thu thập thông tin phục vụ cho ñề tài
ðể tiến hành thu thập thông tin phục vụ ñề tài, tác giả kết hợp các phương pháp sau:
(T.K. Dung, 2006)
1.5.3.1 Phương pháp bàn giấy
ðược sử dụng ñể thu thập dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu có sẵn ñược trình bày ở phần
1.5.2.1. Các dữ liệu ñược tổng hợp, thống kê và chọn lọc ra nhằm phục vụ cho mục

Trang - 5 -


Chương 1: Mở ñầu

Tuy nhiên, nếu thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không ñược ñầy ñủ hay xảy ra mâu
thuẫn giữa các kết quả nhận ñược, tác giả sẽ thảo luận lại với cấp quản lý và các nhân
viên ñể tìm ra nguyên nhân dẫn ñến sự sai lệch.
1.5.4 Phương pháp xử lý thông tin
-

Các thông tin thu thập qua nguồn sơ cấp và phỏng vấn sẽ ñược so sánh ñối chiếu.
Các thông tin ñược chọn ñể phân tích là thông tin ñược ña số các ý kiến ñồng ý.

-

Các thông tin thứ cấp: Dùng phần mềm Excel ñể thống kê. Phân tích, giải thích
và nhận xét các kết quả thu ñược.

Trang - 6 -


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này sẽ khái quát những khái niệm về các hệ thống ñánh giá nhân viên trong
doanh nghiệp. Sau ñó, tác giả ñi sâu vào lý thuyết hệ thống ðánh giá năng lực nhân
viên; từ ñó ñưa ra những nhận xét ñánh giá ñể lý giải cho các lý thuyết và mô hình áp
dụng trong ñề tài. Ngoài ra, tác giả còn tóm tắt các cơ sở lý thuyết mà luận văn kế thừa



Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Mục ñích
của
tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả
công việc và
mục ñích của tổ
chức

Mục ñích
của
Cá nhân

ðánh giá năng
lực thực hiện
công việc

Sử dụng trong
hoạch ñịnh
nguồn nhân lực,
trả lương khen
thưởng, ñào tạo
và kích thích


Chúng ta không nên nhầm lẫn hoặc trộn lẫn cả hai hệ thống ñánh giá này. ðánh giá
năng lực giúp cho nhân viên thấy rõ lộ trình nghề nghiệp cuả mình, mức ñộ thăng tiến
và từ ñó phấn ñấu phát triển năng lực bản thân. Do vậy, doanh nghiệp tận dụng ñược
nội lực của nhân viên. Tuy nhiên nếu chỉ quan trọng ñiều này thì hóa ra là nhân viên
suốt ngày chỉ lo học ñể ñạt ñược các yêu cầu năng lưc cuả vị trí mới. Vì vậy, ñánh giá
kết quả công việc sẽ giải quyết cái nhược ñó. ðánh giá kết quả công việc sẽ ño lường
ñược việc "học ñi ñôi với hành", là kết quả công việc thực sự nhân viên ñạt ñược. Nhờ
vậy, doanh nghiệp sẽ tăng năng suất lao ñộng cũng như có chế ñộ ñãi ngộ tương ứng.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào thành tích ñể xác ñịnh ai là nhân viên giỏi thì
sẽ dẫn ñến “bệnh thành tích” trong quản lý, ñùn ñẩy trách nhiệm, cục bộ, bè phái và
các quan hệ tiêu cực khác.
Năng lực ñóng vai trò rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực:
Trong tuyển dụng hay quy hoạch nhân sự: doanh nghiệp chọn người có ñầy ñủ
năng lực theo yêu cầu của vị trí chức vụ.
Trong ñào tạo: cung cấp kiến thức, kỹ năng và thái ñộ thích hợp ñể nhân viên có
thể hoàn thành tốt nhiệm vụ ñược giao.
Trong kèm cặp hướng dẫn: giúp nhân viên chủ ñộng giải quyết vấn ñề, phát huy tối
ña năng lực của bản thân.
Tóm lại, năng lực quyết ñịnh nên thành tích. Doanh nghiệp cần phải xây dựng và quản
lý hiệu quả cả hai hệ thống ñánh giá nhân viên. Nếu không, nhà quản lý sẽ không phát
hiện ra ai là nhân viên giỏi thật sự và nguy cơ phải ñối mặt với sự lãng phí do không
ñạt ñược mục tiêu “ðúng người, ñúng việc, ñúng nơi, ñúng lúc” là ñiều hiển nhiên.
2.2 HỆ THỐNG ðÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
2.2.1 Các mô hình dựa trên năng lực (Competency-based model) trong phát
triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực dựa trên những tiếp cận về năng lực ñược rất nhiều
giới, ngành, các nhà chính trị, kinh doanh, nghiên cứu, và giáo dục quan tâm trong thời
gian gần ñây. Những người chuyên làm công tác ñào tạo và phát triển ñang sử dụng
mô hình năng lực ñể xác ñịnh một cách rõ ràng những năng lực cụ thể của từng tổ

Kiến thức
Kỹ năng
Thái ñộ
Giá trị
Vậy, năng lực là một tổ hợp thuộc tính cá nhân ñược hình thành do tác ñộng của nhiều
yếu tố: ñặc ñiểm bẩm sinh, gia ñình, nhà trường, xã hội, sự rèn luyện của bản thân,...;
và phải ñược ñặt vào một vị trí, trách nhiệm hay công việc cụ thể thì năng lực của một
con người mới phát huy ñược một cách trọn vẹn. Tổng hợp tất cả lý thuyết trên, luận
văn sẽ tập trung vào bốn yếu tố chính cấu thành nên năng lực là: kiến thức, kỹ năng,
thái ñộ và giá trị.
2.2.2 Các khái niệm liên quan ñến năng lực
2.2.2.1 Kiến thức
Kiến thức là sự hiểu biết, là tri thức nhận biết dựa trên những cơ sở lý thuyết, ñược
hình thành, ñúc kết từ những kinh nghiệm thực tế mà mọi người công nhận tính ñúng
ñắn. Có 2 loại kiến thức:
Kiến thức cơ bản nền tảng.
Kiến thức dựa trên kinh nghiệm.

10


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Kiến thức kinh nghiệm dựa trên thực tế tùy thuộc vào cơ hội học hỏi ở mỗi người,
trong mỗi môi trường ứng dụng. (Buckingham, M., & Clifton, D.O., 2001)
Kiến thức ở ñây là các kiến thức liên quan ñến lĩnh vực hoạt ñộng của công ty OPC.
Kiến thức cơ bản bao gồm những thông tin về ngành kinh doanh, chính sách hay
ñường lối công ty, kế hoạch hoặc mục tiêu của công ty. Ngoài ra kiến thức phải bao
gồm cả trình ñộ học vấn cơ bản và những hiếu biết về chuyên môn.
2.2.2.2 Kỹ năng

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nhận thức về môi trường

Niềm tin

Cảm xúc

Thái ñộ

Hành vi chủ ý

Hành vi
Hình 2.3 Mô hình Thái ñộ và Hành vi
Nguồn: McShane S. L. và Von Glinow M.A. (2005), Organizational Behavior, pp. 113
2.2.2.4 Giá trị
Giá trị là những niềm tin bền vững và lâu dài về những ñiều ñược coi là quan trọng
trong các tình huống khác nhau, niềm tin này ñịnh hướng các quyết ñịnh và hành ñộng
của chúng ta. Hay nói cách khác, giá trị chính là nhận thức về những ñiều tốt hay xấu,
ñúng hay sai. (T.T.H. Hạnh, 2005)
ðối với hành vi tổ chức, tìm hiểu về giá trị là cần thiết vì:
-

Giá trị là cơ sở ñể hiểu ñược thái ñộ và ñộng lực ñộng viên của cá nhân.

-

Giá trị có ảnh hưởng ñến nhận thức của nhân viên.

ðo lường năng lực nhân viên bằng biến giá trị chính là ño mức ñộ hiểu biết giá trị cốt


Trả công,
khen thưởng

Hình 2.4 Lợi ích của Phân tích công việc ñối với hoạt ñộng Quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống Kê.
2.2.3.1 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong
công việc, các ñiều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần ñạt
ñược khi thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu ñược nội dung, yêu cầu của công việc và
hiểu ñược quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. (T.K. Dung, 2006)
Trong ñề tài này, bản mô tả công việc giúp cho tác giả hiểu rõ ñặc ñiểm, tính chất và
ñặc thù các công việc có trong công ty OPC.
2.2.3.2 Bản tiêu chuẩn công việc
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình ñộ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn ñề, các kỹ năng khác
và các ñặc ñiểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu ñược doanh nghiệp cần loại nhân viên
như thế nào ñể thực hiện công việc tốt nhất. (T.K. Dung, 2006)
Như vậy, luận văn sẽ tiến hành hệ thống hóa các chức vụ và xác ñịnh các năng lực cần
thiết dựa trên tiêu chuẩn công việc là chính. Từ bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả có
thể rút ra ñược những kiến thức, kỹ năng và thái ñộ mà công việc ñòi hỏi.
2.2.4 Các phương pháp ñánh giá năng lực nhân viên
2.2.4.1 Phương pháp ñánh giá 360 ñộ
Phản hồi 360 ñộ (360 Degree Feedback) là phương pháp ñánh giá nhân viên (thường ở
cấp quản lý và lãnh ñạo) bằng cách thu thập dữ liệu về nhân viên trong những tình
huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt ñộng mà họ thể hiện, thông qua

13

ra các tiêu chuẩn năng lực tối thiểu rõ ràng và khách quan. Từ ñó, việc ñánh giá năng
lực sẽ dựa trên các tiêu chuẩn năng lực tối thiểu ñã ñược thiết lập.
2.2.4.3 Phương pháp phân tích ñịnh lượng
ðây là một trong những phương pháp ñánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, theo
tác giả, quy trình của phương pháp này cũng có thể áp dụng vào việc ñánh giá năng
lực nhân viên. Trình tự thực hiện của phương pháp này như sau.
Bước 1: Xác ñịnh ñược các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết nhà lãnh ñạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì
ñối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ
yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe,...
Bước 2: Phân loại các mức ñộ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Mỗi yêu cầu thường ñược phân thành 5 mức ñộ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Mức ñộ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn ñáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt ñó,

14


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

mức ñộ kém là không thể chấp nhận ñược. Ở mỗi mức ñộ, nên có các ñặc ñiểm minh
họa cụ thể cho nhân viên.
Bước 3: ðánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu ñối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau ñối với hiệu quả thực hiện công
việc, ñiều này cần ñược thể hiện qua ñiểm trọng số của từng yêu cầu. Tầm quan trọng
của mỗi yếu tố chủ yếu hoạt ñộng của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh
nghiệp khác nhau.
Bước 4: ðánh giá tổng hợp về mặt năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Một nhân viên có thể ñược ñánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. ðánh giá
tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ ñược căn cứ trên ñiểm số

Phương pháp ñịnh lượng cho ta một quy trình tổng quát dùng ñể ñánh giá một cách
chính xác và rõ ràng, bao gồm 4 bước:
-

Bước 1: Xác ñịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết.
15


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

-

Bước 2: Ứng với mỗi năng lực, xác ñịnh các cấp ñộ cần có.

-

Bước 3: Xác ñịnh tiêu chuẩn năng lực tối thiểu với mỗi nhóm vị trí công việc.

-

Bước 4: ðánh giá năng lực tổng hợp của mỗi nhân viên và so sánh với tiêu
chuẩn năng lực tối thiểu.

2.2.5 Nâng cao hiệu quả ñánh giá nhân viên
2.2.5.1 Các nguyên tắc cơ bản khi ñánh giá nhân viên
Tiêu chuẩn ñánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể ño lường ñược.
Phương thức, quy trình ñánh giá phải ñơn giản, ñược phổ biến công khai, cụ thể.
Người thực hiện ñánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. (T.K. Dung,
2006)
2.2.5.2 Các lỗi thường mắc trong ñánh giá nhân viên


ðịnh kỳ thực hiện công tác ñánh giá. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, ñánh giá
sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ chưa làm tốt, họ
cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm ñối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh ñạo và
nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực
hiện nhiệm vụ của nhân viên. (T.K. Dung, 2006)
2.3 TÓM TẮT LUẬN VĂN KHÓA TRƯỚC
Luận văn của sinh viên ðinh Thị Thy Thy, khóa 1998 khoa QLCN
ðề tài “Thiết lập quy trình và tiêu chuẩn ñánh giá năng lực nhân viên phòng bán hàng
tại DNTN TM Vĩnh Tường” ñược thực hiện trên cơ sở những yêu cầu thực tế của
doanh nghiệp. Với mục tiêu là xác ñịnh các tiêu chuẩn năng lực cần thiết ñối với các
chức vụ thuộc Phòng Bán Hàng tại DNTN TM Vĩnh Tường, từ ñó xây dựng thang ño
tiêu chuẩn năng lực và tiến hành ñánh giá năng lực nhân viên Phòng Bán Hàng.
Luận văn ñã bám sát mục tiêu của ñề tài, ñã nhận dạng ñược các nhóm năng lực và yêu
cầu mức ñộ cần thiết về mỗi yếu tố năng lực ñối với các chức vụ thuộc Phòng Bán
Hàng. ðồng thời, luận văn cũng xây dựng ñược thang ño làm tiêu chí ño lường năng
lực và dùng thang ño này ñể thực hiện ñánh giá năng lực 15 nhân viên Phòng Bán
Hàng. Từ kết quả ñó, luận văn ñã giúp doanh nghiệp có thể nhìn nhận ñược năng lực
thực sự của nhân viên Phòng Bán Hàng ñang ở mức ñộ nào, từ ñó triển khai các hoạt
ñộng ñào tạo cần thiết ñể mở rộng phát triển doanh nghiệp.
Từ ñề tài này, tác giả ñã rút ra ñược phương pháp và quy trình xây dựng các tiêu
chuẩn năng lực cần thiết ñối với công ty. ðó là xây dựng Từ ñiển năng lực cho công ty
dựa trên bản Mô tả công việc và Tiêu chuẩn công việc. Mỗi công ty sẽ có một quyển
Từ ñiển năng lực ñặc trưng cho công ty mình.
Luận văn của sinh viên Bùi Thị Bích Hạnh, khóa 2000 khoa QLCN
ðề tài “Thiết kế quy trình và tiêu chuẩn ñánh giá năng lực công nhân viên xưởng sản
xuất phuy và thùng tại Công ty Cổ phần Cơ khí Xăng dầu”. Với mục tiêu là xây dựng
hệ thống ñánh giá năng lực công nhân viên tại xưởng sản xuất phuy và thùng, tác giả
ñã thực hiện phân tích ñánh giá và xác ñịnh ñược ba nhóm năng lực chính cần thiết

mục các yếu tố
về năng lực.
Tiêu chuẩn ñánh
giá năng lực.

ðạt

Thiết kế,
phát và
thu hồi
Phiếu
thăm dò

Kết quả tổng
hợp về ñộ ưu
tiên của các yếu
tố năng lực.

Phân phối, thu hồi
Phiếu ñánh giá
năng lực tổng hợp

Kiểm
tra, xử lý
số liệu

Xây
dựng
thang ño
năng lực

18

Chưa
ñạt


Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Nhận xét chung cho cả hai ñề tài
ðề tài “Xây dựng hệ thống ñánh giá năng lực nhân viên cho Công ty Cổ phần Dược
phẩm OPC” kế thừa hai ñề tài trên về phương pháp và quy trình thực hiện. Tuy nhiên,
ñề tài sẽ có một số khác biệt như sau:
-

Thứ nhất, phạm vi của ñề tài không nằm gói gọn trong một phòng ban hay một
phân xưởng mà sẽ xây dựng cho cả công ty. Do ñó, trước khi xây dựng Từ ñiển
năng lực, tác giả sẽ tiến hành hệ thống hóa toàn bộ các chức danh vào các nhóm
vị trí công việc dựa trên ñặc thù, tính chất công việc và mức ñộ năng lực mà mỗi
vị trí cần phải có.

-

Thứ hai, các tác giả của hai ñề tài trên ñã khảo sát xác ñịnh ñộ ưu tiên của các
yếu tố năng lực của từng chức vụ. Tác giả sẽ không làm theo hướng này vì theo
nhận ñịnh cá nhân, trong giới hạn nguồn lực cho phép, xây dựng chuẩn năng lực
tối thiểu sẽ không khách quan. Vì nếu tiến hành khảo sát ñộ ưu tiên và chuẩn
năng lực tối thiểu cùng một lúc (hoặc khác biệt thời gian giữa hai lần khảo sát
không lớn) thì nhân viên có thể nhầm lẫn giữa ñộ ưu tiên và chuẩn năng lực tối
thiểu. Ví dụ, họ cho ñộ ưu tiên của yếu tố năng lực A là rất cao thì họ dễ nhầm
lẫn là chuẩn năng lực tối thiểu của A cũng phải cao, mặc dù yêu cầu năng lực A

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược phẩm OPC (Oriental Pharmaceutical
Company).
Tên giao dịch quốc tế: OPC Pharmaceutical Joint Stock Company.
Logo của Công ty:
Trụ sở chính: 1017 Hồng Bàng, Phường 12, Quận 6, TP.HCM. Với diện tích khuôn
viên 12.000 m2, trụ sở chính của Công ty là nơi ñặt văn phòng làm việc và giao
dịch chính của Ban Tổng Giám ðốc, các phòng nghiệp vụ, hiệu thuốc trung tâm
giới thiệu sản phẩm OPC và nhà máy sản xuất GMP-GLP-GSP.
Lĩnh vực hoạt ñộng:
-

Trồng và chế biến dược liệu.

-

Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, vật tư, máy móc, trang thiết bị y tế, hóa chất,
mỹ phẩm, thực phẩm.

-

Sản xuất mua bán rượu, nước uống có cồn, nước uống có gas.

-

Kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch.

-

Bán buôn cao su.


loại, cồn nguyên liệu dược dụng, các chế phẩm từ cồn.
Thực hiện chiến lược phát triển kết hợp ñộc ñáo giữa nền Y dược học cổ truyền và
nền Y dược học hiện ñại mang ñậm ñà bản sắc dân tộc, qua 30 năm hoạt ñộng,
Công ty ñã ñược nhận nhiều danh hiệu, huân chương cho sự ñóng góp của công ty
trong hoạt ñộng chăm sóc sức khỏe. OPC là doanh nghiệp duy nhất trong ngành
dược Việt Nam ñạt danh hiệu “Thương hiệu quốc gia”.
Nhận xét: ðể ngày càng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, trở thành một trong
những doanh nghiệp dược lớn nhất Việt Nam và khu vực, công ty OPC cần phát huy
thế mạnh từ nguồn nhân lực và tài lực dồi dào của mình.
3.1.3 Nhiệm vụ và ñịnh hướng phát triển
ðảm bảo cung cấp sản phẩm ñạt chất lượng, hiệu quả, an toàn với giá cả và dịch vụ
khách hàng tốt nhất.
ðáp ứng yêu cầu hợp lý của khách hàng.
Quan tâm ñến quyền lợi của nhân viên. Gắn kết lợi ích của nhân viên với sự phát
triển của công ty.
Phát triển ñồng bộ các giải pháp về sản phẩm và thị trường, cơ cấu sản phẩm,
nguồn nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, mạng lưới phân phối, chính sách phân
phối.
Duy trì và phát triển liên tục hệ thống chất lượng theo các yêu cầu hiện hành của
GPs và ISO 9001.
Nhận xét: ðể ñảm bảo nhiệm vụ và ñịnh hướng phát triển, theo tác giả, công ty cần
lưu ý một số ñiểm sau.
Duy trì lòng trung thành của khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, công ty
cần xây dựng văn hóa luôn hướng tới khách hàng và tăng cường ñào tạo thêm cho
nhân viên các kỹ năng cần thiết như giao tiếp, bán hàng (ñối với trình dược viên),
xử lý vấn ñề nhanh nhạy…

21



pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán. Luật và các văn bản dưới luật
trong lĩnh vực này ñang trong quá trình hoàn thiện, sự thay ñổi về mặt chính sách sẽ
ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của công ty. Các sản phẩm của công ty chịu sự
quản lý chặt chẽ về chất lượng sản phẩm từ Cục Quản lý Dược – Bộ Y tế.
Hoạt ñộng kinh doanh của các công ty dược còn chịu sự ñiều chỉnh của các chính sách
thuế xuất nhập khẩu, chính sách ưu ñãi ñầu tư. Bất kỳ sự thay ñổi nào trong các quy
ñịnh này cũng sẽ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng kinh doanh của các công ty và do ñó sẽ ảnh
hưởng ñến giá cổ phiếu của công ty trên thị trường. Ngoài ra, chính sách thuế và các
quy ñịnh về hàng hóa nhập khẩu của các nước là thị trường của công ty cũng sẽ ảnh
hưởng tới khả năng tiêu thụ và doanh thu của công ty.

22


Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần dược phẩm OPC

3.2.3 Về nhân lực
Một trong những khó khăn nổi bật hiện nay là tình trạng thiếu nhân lực trầm trọng của
ngành dược. Theo TS. Cao Minh Quang, Thứ trưởng Bộ Y tế, hiện tại tổng số dược sĩ
ñại học ñang làm việc trong cả nước là 13.928 người, dược sĩ trung học gần 30.000
người và dược tá là 32.699 người. Mặc dù vậy, khoảng trống thiếu nhân lực dược
nhiều năm nay vẫn chưa ñược cải thiện, thêm vào ñó lại xuất hiện tình trạng phân bố
không ñồng ñều nguồn nhân lực dược. Hiện tại chỉ riêng hai thành phố Hà Nội và Hồ
Chí Minh ñã chiếm 52% tổng số dược sĩ ðH của cả nước, trong khi ñó tổng số dược sĩ
ðH của một số tỉnh như Lai Châu, ðiện Biên, Kon Tum, Gia Lai, Bình Thuận, Bắc
Kạn, Bình Phước... chỉ chiếm 2,2%.
3.2.4 Những bất cập trong ngành Dược
Trong những năm qua, ngành Dược ñã có nhiều chuyển biến tích cực ñáng ghi nhận
trong công tác quản lý nhà thuốc, bình ổn thị trường thuốc, sản xuất và kinh doanh
dược phẩm. Tuy nhiên, thực trạng sản xuất, cung ứng và sử dụng thuốc trên toàn quốc