BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ XUÂN KHÁNH

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

ĐỖ XUÂN KHÁNH

NGHIÊN CỨU SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU QUÂN ĐỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ KIM LONG
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

KHOA SAU ĐẠI HỌC


Xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội
đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian theo học khóa học và hoàn thiện
luận văn này.
Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp đã giúp
tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả
nghiên cứu của luận văn cao học này.

Tác giả

Đỗ Xuân Khánh


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................. iii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ......................................................................................vi
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...........................6
1.1. Các khái niệm chính về quản trị nguồn nhân lực............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực ....................................................................6
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .......................................................6
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .............................................6
1.2. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Employee/ Organizational commitment - OC).......... 7
1.3. Tầm quan trọng của duy trì nhân viên ............................................................................ 9
1.3.1. Vai trò của con người trong phát triển kinh tế............................................9
1.3.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên.................10

3.1.4. §Þnh h­íng vµ môc tiªu ph¸t triÓn cña Tæng C«ng ty trong thêi gian tíi ..........50
3.2. Thực trạng hoạt động sản suất kinh doanh của Tổng công ty...............................51
3.2.1. Ph©n tÝch m«i tr­êng kinh doanh .............................................................51
3.2.2. Về tình hình lao động của Tổng Công ty..................................................53
3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tổng Công ty......................54
3.3. Thông tin mẫu nghiên cứu............................................................................................ 55
3.4. Đánh giá độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố ....................................................... 57
3.4.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo ....................................................................57
3.4.2. Phân tích nhân tố .....................................................................................61
3.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu.................................................................................... 71
3.5.1 Phân tích tương quan ................................................................................71
3.5.2. Phân tích hồi quy .....................................................................................71
3.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu....................................................................................... 84
3.6.1. Thảo luận chung ......................................................................................84
3.6.2. Thống kê mô tả về cảm nhận của người lao động đối với các yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội..............89
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................93
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................................94
4.1. Kết luận........................................................................................................................ 94
4.2. Các đóng góp của luận văn........................................................................................... 96
4.3. Kiến nghị...................................................................................................................... 96
4.3.1. Nhận định về cấp trên trực tiếp ................................................................96
4.3.2. Về việc đánh giá của cấp trên trong công việc .........................................98
4.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo........................................................ 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 100
PHỤ LỤC


v


Hình 2.1: Qui trình nghiên cứu ..................................................................................35
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng Công ty XDQĐ ......................................49
Hình 3.2: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................73
Hình 3.3: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................74
Hình 3.4: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư........................................75
Hình 3.5: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................77
Hình 3.6: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................78
Hình 3.7: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư........................................79
Hình 3.8: Giả định liên hệ tuyến tính..........................................................................81
Hình 3.9: Tần số của phần dư chuẩn hóa....................................................................82
Hình 3.10: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư......................................83


1

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong tình hình đất nước đã đi vào hội nhập, làn sóng các doanh nghiệp đa
quốc gia đổ vào Việt Nam ngày càng nhiều, thị trường lao động càng cạnh tranh thì
tình trạng cán bộ, công nhân viên “dứt áo ra đi” ngày càng phổ biến ở nhiều nơi (hay
nói khác hơn người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm). Điều này
khiến cho các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý
nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao.
Để tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, chủ
doanh nghiệp cần có những người luôn sát cánh, cùng nghĩ và cùng làm để đạt được
các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói khác hơn làm sao để nguồn nhân
lực này gắn kết và trung thành với tổ chức là vô cùng quan trọng. Chính sự gắn kết của
nhân viên đối với tổ chức đã dẫn hướng cho sự thành công của các tổ chức và cũng
chính các nhân viên trung thành, tự hào, yêu mến tổ chức sẽ giúp cho tổ chức đạt được
những mục tiêu kinh doanh to lớn bằng việc làm thỏa mãn khách hàng, duy trì năng

dựng được một đội ngũ nhân viên có năng lực đầy nhiệt huyết gắn bó lâu dài và đóng
góp tích cực cho Tổng Công ty. Nhưng từ trước đến nay, Tổng Công ty Xăng dầu
Quân đội chưa có bất kỳ nghiên cứu chính thức nào về vấn đề này.
Có nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này như nghiên cứu về “Nhu cầu, sự thỏa mãn
của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung năm 2005; việc xác
định ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên
trong điều kiện Công ty cổ phần Đông Á của Phạm Thế Anh năm 2009. Tuy nhiên,
vẫn chưa có nghiên cứu chính thức nào về sự gắn kết của nhân viên có thể vận dụng
vào thực tiễn nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng
Công ty Xăng dầu Quân đội, một Tổng Công ty Nhà nước, một doanh nghiệp Quân
đội bảo đảm xăng dầu cho quốc phòng và kinh tế, do đó nó có nhiều điểm khác về cả
lý luận và thực tiễn, ví dụ so với Phạm Thế Anh (2009).
Xuất phát từ những vấn đề trên, việc chọn đề tài: “Nghiên cứu sự gắn kết của
nhân viên đối với Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội’’ là hết sức cần thiết nhằm giúp
ban lãnh đạo Tổng Công ty có được những đánh giá đầy đủ hơn về những vấn đề này,
đồng thời bổ sung các thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với một doanh nghiệp
nhà nước trong nền kinh tế thị trường,…..Mặc dù, hiện đã có rất nhiều nghiên cứu,
bằng chứng thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp kinh doanh
thông thường trong nền kinh tế thị trường. Nghiên cứu này với khách thể có đặc trưng
là doanh nghiệp Nhà nước, một doanh nghiệp Quân đội trong nền kinh tế thị trường.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đề tài này nhằm đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với Tổng Công ty Xăng
dầu Quân đội, từ đó đưa ra kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với
Tổng Công ty.


3

2.2. Mục tiêu cụ thể

tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc.


4

5. Ý nghĩa của đề tài
+ Về mặt lý luận: Đề tài góp phần bổ sung thêm cơ sở lý thuyết về mức độ gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức, đặc biệt là đối với tổ chức doanh nghiệp quân đội
làm kinh tế.
+ Về mặt thực tiễn: Trên cơ sở những lý thuyết về mức độ gắn kết với tổ chức,
người nghiên cứu xác định được mô hình mức độ gắn kết của nhân viên với Tổng
Công ty Xăng dầu Quân đội, từ đó làm căn cứ khoa học cho những chính sách của Ban
Tổng Giám đốc về mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Tổng Công ty nói
riêng và các doanh nghiệp Quân đội làm kinh tế nói chung. Ngoài ra, đề tài có thể làm
tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu liên quan.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận
văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương này mô hình hóa các
thành phần sự kỳ vọng của nhân viên của công ty đối với mức độ gắn kết của họ. Giá
trị gắn kết của nhân viên bao gồm các thành phần chính: Tuyển dụng, Xác định công
việc, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Đãi ngộ và lương thưởng, Hoạch định nghề nghiệp
và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tích cực tham gia vào các hoạt động doanh
nghiệp. Mô hình lý thuyết được xây dựng: mức độ gắn kết của nhân viên phụ thuộc
vào khoảng cách giữa mức độ kỳ vọng của nhân viên đối với một chính sách của công
ty và mức độ cảm nhận của họ đối với chính sách đó.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày phương pháp nghiên
cứu được thực hiện để khám phá, xây dựng, đánh giá các thang đo và mô hình nghiên
cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công
ty Xăng dầu Quân đội. Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn, nghiên cứu định

đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [1].
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, .v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách, .v.v..
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch
định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng .v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm
tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một
cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ,
hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh
cử [1].
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận
và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị
nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan
có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó” [2].
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn
nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức, trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu
của cá nhân” [1].
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ
thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động


7


để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi
cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.


8

Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh
nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong
cộng đồng nơi nhân viên sống.
Duy trì - Lòng trung thành: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh
nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương
bổng tương đối hấp dẫn hơn [17]. Trong điều kiện Việt Nam, các doanh nghiệp hầu
hết là vừa và nhỏ, việc nghiên cứu sự nỗ lực, niềm tự hào và lòng trung thành của nhân
viên có ý nghĩa rất quan trọng khi mà nguồn nhân lực được xem là lợi thế cạnh tranh
tạo đột phá trong thời kỳ hội nhập.
Rất nhiều nhà quản lý tỏ ra lo lắng về những nhân viên mà họ cho rằng thiếu lòng
trung thành. Khi hỏi các nhà quản lý này làm thế nào mà họ biết các nhân viên không
trung thành với họ, họ đã đưa ra nhiều định nghĩa về lòng trung thành rất đáng ngạc nhiên.
Theo từ điển Webster, lòng trung thành nghĩa là “sự kiên định trong bổn phận,
cam kết với một nguyên nhân, một lý tưởng, con người, phong tục”. Ngành hàng hải
Mỹ định nghĩa lòng trung thành là “tình yêu với tổ chức bất chấp mọi giá” [19].
Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là
một khái niệm độc lập [19] chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự
của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt
hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc
tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo
đuổi, như các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter [21],
trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa
nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các

Duy trì nhân viên là tìm mọi cách để giữ nhân viên ở lại làm việc cho doanh
nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh
nghiệp, vì nhân viên là điều kiện quyết định để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh.
1.3.1. Vai trò của con người trong phát triển kinh tế
Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ
sở vật chất, khoa học, kỹ thuật và công nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết
định, C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất
càng phát triển thì vai trò con người càng được nâng lên. Lợi thế lớn nhất ở con người
đó là trí tuệ, chất xám, nó sẽ không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử
dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn.
Nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia, là yếu tố quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội;
quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Vì vậy, con


10

người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chính quyết định
quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.3.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên
Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nguồn nhân lực [4] và cho cả sự phát triển của một tổ chức. Nếu chỉ thực hiện
tốt hai chức năng thu hút và đào tạo nhân viên, mà không chú trọng đến chức năng duy trì,
thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như không có cơ sở thực hiện
[5]. Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có những ảnh
hưởng nhất định đến tổ chức đó.
1.3.2.1. Đối với người lao động
Theo Balfour và Wechsler, trích từ [1] thì khi ý thức gắn kết của người lao động
với tổ chức được nâng cao sẽ làm cho họ hài lòng với công việc hơn, từ đó làm cho họ

Đó là lý do tại sao các nhà quản trị đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến
khích và động viên họ (Mayo, Dickson, trích từ [12]) nhằm tạo dựng một thương hiệu
nguồn nhân lực cho tổ chức mình, rộng hơn là tạo dựng nên một thương hiệu nguồn
nhân lực cho cả một quốc gia.
Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ
phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng
hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người. Trong đó, việc xây
dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân
lực. Suy cho cùng, sự gắn kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp
giải quyết các vấn đề của tổ chức. Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và
người lao động [14], qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội.
1.4. Vai trò của động viên khuyến khích và sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức
1.4.1. Các thuyết về nhu cầu con người
1.4.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong cuốn “Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” năm 1943,
Abraham Maslow có nêu “Lý luận về cấp bậc nhu cầu” rất nổi tiếng, trong đó Maslow
chia nhu cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:


12

Tự
thể
hiện
Tự trọng

Xã hội

An toàn


thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn & an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng;
tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa
mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu


13

từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp
với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến
khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công
việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân).
Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể
đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con
người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được
người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý,
những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy
họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng
người, đúng việc. Có như vậy doanh nghiệp mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến
họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho sự nghiệp chung của Công ty.
1.4.1.2. Thuyết nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,
nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả
của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn.
Theo ông, người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân;
+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ;
+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức;

- Năng lực sản xuất không chỉ phụ thuộc vào điều kiện thao tác, mà còn phụ
thuộc vào tình cảm, thái độ… đối với cấp trên và đồng đội. Quan hệ giữa các thành
viên càng tốt, độ thỏa mãn đối với công việc càng cao, thì năng suất công việc càng
tăng và mức độ gắn bó làm việc của nhân viên với công ty cũng sẽ tăng.
Qua cuộc thực nghiệm này có thể thấy, các nhà quản lý cần phải coi trọng mối
quan hệ nội bộ, hoặc duy trì, hoặc cải thiện, hoặc đổi mới nếu như có thể làm cho mối
quan hệ nội bộ tốt hơn, để không khí làm việc thân mật và phát huy tối đa tính tích cực
[10]
1.4.1.3. Thuyết về sự công bằng
Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công
trình của giáo sư trường đại học Bắc Carolina, J Stacy Adams (J Stacy Adams, 1965).
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có
xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi
là công bằng xã hội).


15

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng
của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả
năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét
về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì sẽ cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi
họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường
của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược
lại (tức là chỉ có hai tình trạng thoả mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập
được F.Herberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là
không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không
thoả mãn. Các nhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay
lưỡng tính) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự thoả mãn đối
với công việc (được gọi là các nhân tố động viên).
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thoả mãn. Trong khi đó, với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thoả mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và gắn bó với công việc
hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc đã bất mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:
Bảng 1.1. Nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát

Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý nghĩa của các thành tựu

Không động viên

Các nhân tố động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Ảnh hưởng

Động viên được Không có sự

tiêu cực

tăng cường

bất mãn
(Nguồn: [13])

1.4.2.2. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Lý luận về kỳ vọng đã được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1964 qua quan điểm
của nhà tâm lý học Victor H. Vroom đề xướng, xem động cơ như một quá trình chi