1
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài:
Thực trạng và giải pháp triển khai sản phẩm, dòch vụ mobilebanking của hệ
thống Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn trên đòa bàn thành phố
Hồ Chí Minh.
2. Lý do chọn đề tài:
Tìm ra ý tưởng, nghiên cứu sản phẩm, thí nghiệm, phát triển sản phẩm đối với
một doanh nghiệp là vô cùng khó khăn và phức tạp. Các hoạt động này thường
chiếm một khối lượng thời gian, công sức, tâm huyết cũng như những chi phí tài
chính vô cùng to lớn đối với các doanh nghiệp. Sau khi đã nghiên cứu, thí nghiệm
sản phẩm thành công nhưng điều này chưa thể khẳng đònh được sự thành công của
sản phẩm trên thò trường. Để có thể kết luận sự thành công hay thất bại của một sản
phẩm còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả bên trong cũng như những yếu tố bên
ngoài của doanh nghiệp. Một trong những yếu tố rất quan trọng giúp cho sự thành
công hay thất bại của một sản phẩm, dòch vụ đó là khâu triển khai sản phẩm ra thò
trường. Một sản phẩm, dòch vụ cho dù có tốt đi chăng nữa nhưng khâu triển khai sản
phẩm không được chú trọng, không có kế hoạch triển khai chúng ra thò trường một
cách khoa học, bài bản thì sản phẩm đó sẽ sớm dẫn tới thất bại.
Trên đây là những lý do để đề tài được hình thành và ra đời.
3. Mục tiêu của đề tài:
Mục tiêu của đề tài nhằm nghiên cứu sản phẩm, dòch vụ mobile banking của
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Đề tài cũng nghiên
cứu thực trạng triển khai sản phẩm, dòch vụ này tới người sử dụng trên đòa bàn
thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời đưa ra những giải pháp, kiến nghò đối với ngân
hàng nhằm triển khai sản phẩm, dòch vụ này cũng như những dòch vụ sau này được
tốt hơn.
4. Phương pháp thực hiện:
Đề tài được thực hiện theo phương pháp thống kê, mô tả, quan sát, phân tích và
tổng hợp ø.

3
PHẦN 2: CỞ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Một số cơ sở lý luận liên quan tới sản phẩm dòch vụ
2.1.1 Khái niệm sản phẩm và dòch vụ
Trong marketing, thuật ngữ sản phẩm có nghóa rộng và nghóa hẹp. Nghóa rộng là
sản phẩm chỉ cho cả loại sản phẩm hữu hình và sản phẩm vô hình (dòch vụ). Nghóa
hẹp là nó chỉ dùng để chỉ sản phẩm hữu hình. Vì vậy khi dùng nó trong trường hợp
tổng quát, nó có nghóa rộng và khi dùng nó trong từng trường hợp cụ thể của các
sản phẩm hữu hình nó có nghóa hẹp.
Ta đònh nghóa sản phẩm như sau:
Sản phẩm là mọi thứ được chào bán trên thò trường để chú ý, mua, sử dụng hay tiêu
dùng, có thể thõa mãn được một mong muốn, hay nhu cầu nào đó.
(Nguồn: quản trò marketing của tác giả Philip Kotler do nhà xuất bản thống kê
xuất bản)
 Sản phẩm có 5 cấp độ:
Khi lập kế hoạch chào hàng hay sản phẩm của mình, nhà kinh doanh cần phải
suy nghó đầy đủ về 5 cấp độ của sản phẩm.
Sản phẩm tiềm ẩn


Dòch vụ, lợi ích phụ thêm tư vấn Tài trợ thõa mãn giao hàng
Lắp đặt dòch vụ Hình thức tín dụng

Nhà kinh doanh phải biến sản phẩm cốt lõi thành sản phẩm chung, chính là dạng cơ
bản của sản phẩm đó.
- Sản phẩm mong đợi:
Sản phẩm mong đợi là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua
thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó.
- Sản phẩm hoàn thiện:
Là sản phẩm bao gồm những dòch vụ và lợi ích phụ thêm, làm cho sản phẩm
của công ty khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đó là những vật phẩm
trang bò thêm, nơi phục vụ, dòch vụ sau bán, bảo hành, giao hàng và cho hưởng tín
dụng.
Cạnh tranh ngày nay chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện của sản phẩm. Việc
hoàn thiện sản phẩm đòi hỏi người kinh doanh phải xem xét toàn bộ hệ thống tiêu
thụ. Cuộc cạnh tranh mới không phải là giữa những gì họ đang sản xuất trong nhà
máy của mình mà là giữa những thứ mà họ bổ sung cho sản phẩm của nhà máy
dưới hình thức bao bì, dòch vụ, quảng cáo, tư vấn khách hàng, tài trợ, thõa thuận
giao hàng và những thứ khác mà mọi người coi trọng
- Sản phẩm tiềm ẩn:
Là những sáng tạo vượt ra khỏi cung cách cạnh tranh thông thường, nó vạch ra
tương lai mới cho sự phát triển của sản phẩm. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể
hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm ngày hôm nay, thì sản phẩm tiềm ẩn lại
chỉ nêu ra hướng phát triển khả dó của nó. Đây chính là nơi mà các công ty tìm
kiếm tích cực những cách thức mới để thõa mãn khách hàng và tạo ra sự khác biệt
của sản phẩm của mình.
 Như vậy một sản phẩm không chỉ là tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà
thực tế còn gồm nhiều dòch vụ kèm theo nó. Người tiêu dùng cảm nhận những sản
phẩm như một phức hợp những lợi ích thõa mãn được những nhu cầu của họ.
Triển khai sản phẩm ra thò trường, các nhà marketing trước hết phải xác đònh nhu
cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thỏa mãn, sau đó sẽ phải thiết kế sản

5

 Các dòch vụ dành cho cơ thể con người: như chăm sóc sức khỏe, chuyên chở
khách, dòch vụ thẩm mỹ, khách sạn, nhà hàng...
 Các dòch vụ dành cho tinh thần con người: như dòch vụ giáo dục, dòch vụ thông tin
liên lạc, phát thanh truyền hình, giải trí, du lòch...

6
 Các dòch vụ dành cho tài sản của con người như: chuyên chở hàng hóa, sửa chưã
công nghiệp, dòch vụ gia đình, xây dựng, bưu chính…
 Các dòch vụ dành cho quyền sở hữu của con người như: ngân hàng, tiết kiện, bảo
hiểm, kế toán, pháp luật.
Đối với các dòch vụ tác động tới con người, thì cần thiết phải có sự tham gia của
con người( khách hàng) trong suốt quá trình cung cấp dòch vụ. Do đó mối quan hệ
giữa nhà cung cấp và người hưởng thụ dòch vụ rất quan trọng, nó quyết đònh tới sự
thành bại của dòch vụ.
 Phân loại theo mức độ hữu hình của sản phẩm cung cấp cho khách hàng
- Những vật phẩm hữu hình kèm theo cung cấp cho khách hàng
- Môi trường vật lý trong đó quá trình tiêu dùng dòch vụ xảy ra( nơi chốn, trang thiết
bò, người cung cấp dòch vụ)
- Các yếu tố hữu hình khác hiện diện trong quá trình cung cấp dòch vụ.
 Phân loại theo mức độ sử dụng lao động cung cấp dòch vụ
Có các dòch vụ cần nhiều lao động cung cấp dòch vụ như ca nhạc, bưu điện, dòch
vụ y tế… ngược lại cũng có những dòch vụ dùng các trang thiết bò máy móc để cung
cấp dòch vụ cho khách hàng như bán vé tự động, soát vé tự động, điện thoại thẻ.
Dòch vụ bưu điện cần nhiều nhân lực bên cạnh đó các dòch vụ viễn thông sử dụng
nhiều thiết bò.
 Phân loại theo tần suất mua và sử dụng
Có những dòch vụ được tiêu dùng thường xuyên, nhanh chóng, thường là có giá
trò thấp. Người tiêu dùng thường không cân nhắc nhiều khi mua như dòch vụ xe buýt
công cộng, điện thoại thẻ… loại dòch vụ này tương ứng với hàng hóa tiêu thụ nhanh.
Mặt khác, cũng có các dòch vụ sử dụng không thường xuyên, có giá trò. Do vậy, quá

- Tuyển dụng, duy trì đội ngũ bán hàng có đủ tư chất.
- Xây dựng hình ảnh, thương hiệu tốt.
Để bán được dòch vụ, người bán cần tư vấn, giới thiệu rõ cho khách hàng về chất
lượng, giá cả, lợi ích, công dụng… mà dòch vụ mang lại cho khách hàng. Vì vậy
người bán có vai trò rất quan trọng . Họ là người thay mặt cho doanh nghiệp đón
tiếp khách hàng, phục vụ khách hàng. Do vậy doanh nghiệp cần phải tuyển chọn
đội ngũ bán hàng có đủ các tư chất cần thiết, huấn luyện họ có đủ các kiến thức, kỹ
năng, đồng thời có các chính sách quản lý thích hợp để kích thích họ say mê trong
công việc phục vụ khách hàng.
Để giúp cho khách hàng có đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết đònh mua, doanh
nghiệp cần cung cấp cho họ đầy đủ các thông tin cần thiết bằng những phương tiện
khác như: cung cấp trực tiếp qua đội ngũ bán hàng, và gián tiếp qua các ấn phẩm,
quảng cáo, qua các trang web của công ty, qua thư, qua số thuê bao…
 Tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng dòch vụ
Hàng hóa được sản xuất tập trung tại một nơi, rồi vận chuyển tới nơi có nhu cầu.
Khi ra khỏi dây chuyền sản xuất thì hàng hóa đã hoàn chỉnh. Do đó nhà sản xuất có
thể đạt được tính kinh tế theo quy mô do sản xuất tập trung, hàng loạt và quản lý
chất lượng tập trung. Nhà sản xuất cũng có thể sản xuất khi nào thuận tiện, rồi cất

8
giữ vào kho và đem ra bán khi có nhu cầu. Do đó họ có thể cân đối cung cầu một
cách dễ dàng. Nhưng quá trình cung cấp dòch vụ lại không diễn ra như vậy, quá
trình cung cấp dòch vụ và tiêu dùng diễn ra đồng thời. Người cung cấp dòch vụ và
khách hàng phải tiếp xúc với nhau để cung cấp và tiêu dùng dòch vụ tại các thời
điểm và thời gian thích hợp cho cả hai bên. Đối với một số dòch vụ, khách hàng
phải có mặt trong suốt quá trình cung cấp dòch vụ.
 Tác động của tính không tách rời của dòch vụ tới khách hàng:
- Khách hàng phải có mặt để hưởng thụ dòch vu.ï
- Khách hàng phải đến đòa điểm cung cấp dòch vụ.
- Chòu ảnh hưởng của quá trình cung cấp dòch vụ, thái độ của người cung cấp dòch

thể sản xuất hàng loạt để cất trữ, khi có nhu cầu thò trường thì đem ra bán.
Đặc tính này ảnh hưởng tới chính sách marketing dòch vụ như chính sách về giá
cước theo thời gian, theo mùa, chính sách dự báo nhu cầu, kế hoạch bố trí nhân lực.
 Tác động tới doanh nghiệp:
Doanh nghiệp khó cân bằng cung cầu.
 Thực hiện chính sách marketing:
- Thường xuyên theo dõi sự hài lòng của khách hàng.
- Cơ giới hóa, tự động hóa quá trình cung cấp dòch vụ.
- Chú trọng công tác quản lý chất lượng.
- p dụng cơ chế sử dụng lao động linh hoạt.
- Dự báo nhu cầu chính xác.
- Cung cấp các phương tiện tự phục vụ.
- p dụng hệ thống đăng ký chỗ trước.
 Tính không chuyển quyền sở hữu
Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ
sở hữu hàng hóa mình đã mua. Khi mua dòch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử
dụng dòch vụ, được hưởng các lợi ích mà dòch vụ mang lại trong suốt thời gian nhất
đònh mà thôi.
Đặc điểm này ảnh hưởng tới chính sách phân phối trong marketing dòch vụ, trong
đó người bán buôn, bán lẽ cũng không được quyền sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là
người tham gia vào quá trình cung cấp dòch vụ. Và tất nhiên họ cũng ảnh hưởng đến
chất lượng của dòch vụ. Vì vậy vấn đề huấn luyện, hỗ trợ, tư vấn, kiểm tra, đánh giá
các trung tâm phân phối là yếu tố cần thiết để đảm bảo chất lượng của dòch vụ.
2.1.4. Chất lượng của sản phẩm dòch vụ
 Độ tin cậy: mức độ tin cậy của dòch vụ thể hiện qua khả năng thực hiện dòch vụ
phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên hay không.
 Đáp ứng: mức độ đáp ứng của dòch vụ thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng
của nhân viên phục vụ cung cấp dòch vụ kòp thời cho khách hàng.
 Năng lực phục vụ: năng lực phục vụ thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung
cách phục vụ lòch sự, niềm nở với khách hàng.

đặn. Sử dụng một số biện pháp như mua hàng để so sánh, kiểm tra, thăm dò ý kiến
khách hàng, các mẫu góp ý kiến và khiếu nại.
 Hệ thống giải quyết những khiếu nại của khách hàng: Các nhà cung cấp dòch vụ
nên giải quyết những khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào
phóng.
 Thỏa mãn nhân viên như thỏa mãn khách hàng: các nhà cung cấp dòch vụ cũng
nên quan tâm tới nhân viên. Quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với

11
khách hàng. Ban lãnh đạo nên thực hiện marketing nội bộ và tạo ra một môi trường
biểu dương và khen thưởng công nhân viên có thành tích phục vụ tốt. Ban lãnh đạo
của công ty nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc
của mình không.
2.1.6. Quản lý sự khác biệt của dòch vụ
Việc hủy bỏ những những quy đònh của một số ngành dòch vụ chủ yếu như : vận
tải, truyền thông, ngân hàng, năng lượng đã thúc đẩy sự cạnh tranh giá cả. Trong
một chừng mực mà các khách hàng thấy dòch vụ của các nhà cung cấp khá đồng
đều thì họ sẽ ít quan tâm đối với nhà cung cấp so với giá cả.
Cách để giải quyết cho vến đề cạnh tranh giá cả là tạo ra được sự khác biệt. Cách
giao hàng khác biệt, hình ảnh khác biệt của sản phẩm…có thể là những nét mới làm
cho nó khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Cái mà khách hàng
mong đợi đó là dòch vụ cơ bản và nó có thể có các dòch vụ bổ sung ï
Hầu hết các dòch vụ mới đầu dễ dàng bò sao chép, nên chỉ có một số ít dòch vụ có
thể giữ được sự khác biệt lâu dài.
Các công ty dòch vụ có thể tạo ra sự khác biệt của mình theo ba cách cụ thể là
thông qua con người, thông qua môi trường vật chất và thông qua quy trình (3P
trong marketing dòch vụ). Các công ty dòch vụ có thể nổi bật nhờ nhiều nhân viên
tiếp khách tài giỏi và đáng tin cậy hơn so với các đối thủ. Các công ty cũng có thể
tạo ra một môi trường vật chất hấp dẫn hơn tại nơi cung cấp dòch vụ và công ty có
thể thiết kế một quy trình cung ứng tốt hơn như việc thực hiện nghiệp vụ ngân hàng

mùa vụ đó bắt đầu. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét thật kỹ về thời điểm
trước khi tung sản phẩm ra thò trường.
2.2.2. Tung sản phẩm, dòch vụ ở đâu
Doanh nghiệp sẽ phải quyết đònh xem tung sản phẩm, dòch vụ của mình tại một
đòa bàn, một khu vực, nhiều khu vực hay trên toàn quốc hay trên toàn thế giới.
Doanh nghiệp cần phải hoạch đònh chiến lược theo thời gian. Những công ty nhỏ thì
chọn lấy những thành phố hấp dẫn và mở chiến dòch xâm nhập chớp nhoáng để
xâm nhập thò trường. Họ cũng có thể xâm nhập những thành phố khác dần dần, mỗi
lần một thành phố. Những công ty lớn thì tung sản phẩm ra toàn bộ khu vực, rồi sau
đó chuyển sang khu vực tiếp theo. Những công ty có mạng lưới phân phối trên toàn
quốc sẽ tung sản phẩm của mình trên thò trường cả nước.
2.2.3. Đối tượng mà sản phẩm, dòch vụ hướng tới là ai
Trong phạm vi những thò trường lấn chiếm, công ty phải hướng mục tiêu phân
phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng có lợi nhất.
Công ty phải nắm được những đặc điểm của các khách hàng triển vọng quan trọng
nhất. Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với sản phẩm, trong trường hợp lý
tưởng, phải có những đặc điểm sau: họ là những người chấp nhận sản phẩm sớm, sử
dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí thấp. Có những nhóm có
đầy đủ những đặc điểm trên. Căn cứ vào những điều kiện nêu trên, công ty có thể
xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm

13
mục tiêu. Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng tốt để động
viên lực lượng bán hàng và thu hút thêm những khách hàng triển vọng khác.
2.2.4. Cách thức thực hiện
Công ty phải xây đựng kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra thò trường lấn
chiếm.
Để sắp xếp trình tự và phối hợp nhiều hoạt động liên quan tới việc đưa sản phẩm ra
thò trường, ban lãnh đạo có thể dùng phương pháp sơ đồ mạng như phương pháp
đường tới hạn.

1.1.1. Quá trình hình thành
Ngày 26/03/1988, hội đồng bộ trưởng( nay là chính phủ) ban hành nghò đònh số
53/HĐBT thành lập các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân Hàng Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân Hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam được
thành lập trên cơ sở một số Cục, Vụ ngân hàng Nhà Nước Trung Ương, các chi
nhánh trực thuộc được tách ra từ các ngân hàng nhà nước chi nhánh tỉnh, thành phố
và tiếp nhận toàn bộ mạng lưới, con người, bộ máy, cơ sở vật chất… của các chi
nhánh ngân hàng nhà nước huyện, thò.
1.1.2. Quá trình phát triển
Tuy đã hình thành nhưng tổ chức bộ máy và thể chế hoạt động vẫn do ngân hàng
nhà nước quản lý và điều hành, hoạt động tín dụng vẫn nặng bao cấp, cho vay theo
chỉ đònh, chủ yếu theo kinh tế quốc doanh và tập thể. Song bước đầu đã có những
giải pháp để chuyển biến hoạt động theo hướng ngân hàng thương mại tự chủ:
Tập trung cho vay kinh doanh lương thực chủ yếu ở Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An Giang, Vónh Phú,
Hà Sơn Bình…
Thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu mới có chi thay cho cấp
phát.
- Nguồn vốn của ngân hàng năm 1988 là 1046 tỷ đồng, đến năm 1990 đã tăng lên
2363 tỷ đồng.
- 14/11/1990, chủ tòch hội đồng bộ trưởng ( nay là thủ tướng chính phủ) ký quyết
đònh 400/CT thành lập Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam thay thế cho Ngân Hàng
Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt Nam là ngân hàng
thương mại hoạt động đa năng, hoạt động chủ yếu trên lónh vực nông nghiệp, nông

15
thôn, là một pháp nhân, hoạt động độc lập tự chủ, tự chòu mọi trách nhiệm về mọi
hoạt động của mình trước pháp luật.
- Từ cơ chế bao cấp chuyển sang hoạch toán kinh doanh phải giải quyết một loạt
vấn đề lớn, trước hết là phải giảm biên chế vì trong lúc này hoạt động khó khăn,

2003 chuyển thành Ngân Hàng Chính Sách Xã Hội.

16
- Ngày 15/11/1996, được Thủ Tướng Chính phủ ủy quyền, Thống Đốc Ngân Hàng
Nhà Nước ký quyết đònh số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân Hàng Nông Nghiệp Việt
Nam thành Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam là doanh nghiệp nhà
nước hạng đặc biệt thực hiện các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh
có liên quan tới lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu của Nhà Nước.
Lónh vực hoạt động chủ yếu của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam vẫn là nông nghiệp, nông thôn, nông dân. Để thúc đẩy mở rộng tín
dụng đối với nông dân, trên cơ sở kiến nghò của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam và đề xuất của Nhà Nước, Thủ Tướng Chính Phủ đã
ban hành quyết đònh 67/1999/QĐ ngày 30/3/1999 về một chính sách tín dụng phục
vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn. Nhờ vậy tạo điều kiện cho vay dễ dàng hơn,
mức cho vay không phải thế chấp tài sản được nâng cao, hồ sơ, thủ tục đơn giản,
đối tượng cho vay được mở rộng, đa dạng, mạng lưới, chi nhánh, phòng giao dòch
mở rộng tới xã, đặc biệt là phát triển ngân hàng di động với gần 800 xe ô tô hiện
đại.
Để mở rộng phát triển kinh doanh, đồng thời tạo tiềm lực về vốn, lợi nhuận,.. cho
đầu tư nông nghiệp, nông thôn, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam chú trọng tới mạng lưới hoạt động tại các đô thò, đồng thời thiết lập
quan hệ tín dụng thanh toán với các tập đoàn, tổng công ty lớn.
- Từ năm 2000 tới nay, nguồn vốn huy động của các chi nhánh đô thò, nhất là Hà
Nội và Thành Phố Hồ Chí Minh chiếm 40-45% tổng nguồn vốn và gần 50% nguồn
vốn từ đô thò được chuyển về khu vực nông thôn.
Phạm vi, quy mô hoạt động của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam được mở rộng nhanh chóng với việc ra đời của nhiều công ty trực
thuộc, hoạt động kinh doanh đa dạng và có lãi. Đến năm 2008 Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam có các công ty trực thuộc gồm:

và duy trì khả năng thanh toán, tăng cường uy tín, độ tin cậy của khách hàng, các
đối tác kinh doanh. Chuẩn bò áp dụng phân loại nợ theo đònh tính với khách hàng
doanh nghiệp trong năm 2008.
 Đổi mới kế toán: xây dựng hệ thống MIS và kế toán hiện đại, phản ánh đầy đủ,
chính xacù kết quả kinh doanh, phục vụ kòp thời cho công tác quản lý, điều hành.
Từng bước tuân thủ các chuẩn mực kế toán quốc tế.
 Cải thiện bộ máy tổ chức: chuyển dần Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam sang hoạt động cấp 2: cấp quản trò điều hành và cấp trực tiếp
kinh doanh. Hệ thống mạng lưới chỉ còn 1.100 chi nhánh và trên 1.000 phòng giao
dòch.
 Phát triển nguồn nhân lực: tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn, đánh giá, đề bạt
cán bộ, tiến hành đào tạo và đào tạo lại cán bộ đáp ứng yêu cầu kinh doanh của
một ngân hàng hiện đại.
 Phát triển công nghệ thông tin: triển khai thành công dự án hiện đại hóa ngân
hàng và thanh toán (IPCAS) kết nối thanh toán toàn hệ thống.

18
- Thước đo hiệu quả của doanh nghiệp là lợi nhuận. từ 1993 Ngân Hàng Nông
Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam bắt đầu có lãi và số lợi nhuận tăng
trưởng nhanh.
- Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam luôn quan tâm tới
nâng cao thu nhập và đời sống cán bộ, viên chức. Mức lương bình quân của trên
30.000 cán bộ, viên chức năm 2007 là 6 triệu đồng, tương đối khá so với các ngân
hàng thương mại khác, nhưng có ý nghóa rất lớn đối với ngân hàng hoạt động trong
đòa bàn có nhiều khó khăn nhất. Bên cạnh đó, cán bộ, viên chức được nghỉ mát
hàng năm tại các khách sạn, nhà nghỉ của Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển
Nông Thôn Việt Nam trên toàn quốc. Các hoạt động thể dục thể thao, văn hóa văn
nghệ sôi nổi, rộng khắp.
- Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam luôn chú trọng tới công tác từ thiện xã hội. Từ năm 1988 đến nay

Chi Nhánh
Loại 1, Loại
2

tệ, các dự án tài trợ, các dự án ủy thác, kinh doanh ngoại hối...
 Chi nhánh loại 1, loại 2
Là các chi nhánh trực thuộc trung ương, chòu sự kiểm tra kiểm soát của trụ sở chính,
thực hiện nhiệm vụ kinh doanh tiền tệ và các dòch vụ khác của ngân hàng
 Văn phòng đại diện
Văn phòng đại diện chòu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các chức năng đại
diện cho ngân hàng thực hiện các chức năng do trụ sở chính quy đònh.
 Đơn vò sự nghiệp
Đơn vò sự nghiệp hoạt động dưới sự kiểm tra, giám sát của trụ sở chính, báo cáo các
hoạt động của mình trực tiếp lên trụ sở chính.
 Công ty trực thuộc
Các công ty trực thuộc chòu sự kiểm soát của trụ sở chính, thực hiện các nhiệm
vụ kinh doanh về tài chính và loại hình khác liên quan tới tài chính.
 Phòng giao dòch
Phòng giao dòch được thành lập nhằm thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh tiền tệ và
các sản phẩm ngân hàng, phòng giao dòch chòu sự quản lý, giám sát của sở giao
dòch và ngân hàng chi nhánh loại 2, loại 2 và loại 3.
 Chi nhánh
Tùy sự phát triển của các công ty trực thuộc mà có thể thành lập các chi nhánh trực
thuộc. Các chi nhánh này chòu sự giám sát, quản lý của các công ty trực thuộc, trực
tiếp báo cáo lên các công ty trực thuộc.
 Chi nhánh loại 3
Chi nhánh loại 3 được thành lập do nhu cầu phát triển của các chi nhánh loại 1 và
loại 2, có nhiệm vụ thực hiện kinh doanh về các dòch vụ ngân hàng, các chi nhánh
loại 3 chòu sự quản lý của chi nhánh loại1, loại 2 và của trụ sở.
21

Hội đồng quản trò

Ban giám sát

Tổng giám đốc
Các phó tổng giám
đốc
Hệ thống kiểm tra-
kiểm toán toàn nội
bộ

Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ

Chi nhánh
Văn phòng
đại diện
Đơn vò sự
nghiệp
công ty trực
thuộc

Ban chuyên viên

Kế toán trưởng
Sở giao dòch -
quản lý vốn

22

quyết đònh của hội đồng quản trò.
- Kiến nghò lên hội đồng quản trò các biện pháp sửa chữa, bổ sung, cải tiến cơ cấu
tổ chức quản lý điều hành, hoạt động kinh doanh.
23

 Tổng giám đốc
Là người được hội đồng quản trò bầu ra, có trách nhiệm điều hành các hoạt
động của toàn hệ thống Ngân Hàng Nông Nghiệp.
- Thay mặt ngân hàng ký kết các hợp đồng kinh tế lớn.
- Là người quyết đònh các vấn đề như khen thưởng, kỹ luật, tăng lương, bầu lại,
mãn nhiệm các phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng…
- Là người chòu trách nhiệm về các quyết đònh của mình trước hội đồng quản trò và
trước pháp luật.
- Đề xuất với hội đồng quản trò các chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do hội đồng quản trò giao phó.
 Kế toán trưởng
Trách nhiệm và quyền hạn của kế toán trưởng:
- Thực hiện các quy đònh của pháp luật về kế toán, tài chính trong đơn vò kế toán.
- Tổ chức điều hành hệ thống kế toán theo quy đònh của pháp luật và của Ngân
Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
- Lập các báo cáo tài chính.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trò, tổng giám đốc giao
- Kế toán trưởng có quyền độc lập về chuyên môn nghiệp vụ kế toán.
- Có ý kiến bằng văn bản với người đại diện theo pháp luật của đơn vò kế toán về
tuyển dụng, thuyên chuyển, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật người làm kế toán, thủ
kho, thủ quỹ.
- Yêu cầu các bộ phận liên quan trong đơn vò kế toán cung cấp đầy đủ, kòp thời các

Nông Thôn Việt Nam.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do tổng giám đốc giao.
 Sở giao dòch- sở quản lý vốn
- Phối hợp với ban nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp, ban nghiên cứu chiến lược
kinh doanh và các đơn vò có liên quan thuộc Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam để tham mưu cho hội đồng quản trò, tổng giám đốc ban
hành các quy chế, quy đònh nghiệp vụ về quản lý và kinh doanh vốn, thực hiện
chính sách tỷ giá, dự trữ bắt buộc, quản lý trạng thái ngoại tệ, mua bán ngoại tệ.
- Nghiên cứu đề xuất và triển khai các nghiệp vụ, dòch vụ kinh doanh vốn và mua
bán ngoại tệ trong hệ thống ngân hàng khi được cấp có thẩm quyền cho phép.
- Thực hiện điều chuyển vốn trên tài khoản trên tiền gửi nội, ngoại tệ của Ngân
Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam tại các ngân hàng khác,
điều vốn cho các chi nhánh của Ngân Hàng Nông Nghiệp để đảm bảo khả năng
thanh toán trong hệ thống và nâng cao hiệu quả vốn.
- Đại diện cho Ngân Hàng Nông Nghiệp tham gia các giao dòch trên thò trường tiền
tệ và thò trường vốn liên ngân hàng trong và ngoài nước.
- Thực hiện việc vay, tái cấp vốn, vay thấu chi và vay vốn của các tổ chức tín dụng
theo lệnh của tổng giám đốc.

25
- Thực hiện quản lý nguồn vốn ra vào, quản lý và kinh doanh nguồn vốn khả dụng
của ngân hàng nông nghiệp đảm bảo khả năng thanh toán trong hệ thống.
- Theo dõi, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh ngoại tệ, kiểm tra và tổng hợp
báo cáo đònh kỳ về hoạt động kinh doanh ngoại tệ của hệ thống.
- Thực hiện các nghiệp vụ khác do hội đồng quản trò, tổng giám đốc giao.
 Chi nhánh
Chức năng:
-Trực tiếp kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dòch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh
doanh khác có liên quan, vì mục tiêu lợi nhuận theo phân cấp của Ngân Hàng Nông
Nghiệp.