BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

LƯU QUANG QUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN TÂN

Đồng Nai, Tháng 9 năm 2013

1.3.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................7
1.3.2.2 Thuyết ARG của Alderfer.................................................................. 8
1.3.2.3 Thuyết nhân tố của Harzberg.............................................................8
1.3.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams...................................................9
1.4. Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp......................................................................................................... 10
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực................................................................10
1.4.2. Phân tích công việc.............................................................................10
1.4.3. Công tác tuyển dụng...........................................................................11
1.4.4. Đào tạo và phát triển...........................................................................11
1.4.5. Đánh giá thực hiện công việc.............................................................12
1.4.6. Lƣơng bổng và đãi ngộ......................................................................13
1.5 Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............14
1.5.1. Nhân tố bên ngoài.............................................................................................14


ii

1.5.2 Nhân tố bên trong..............................................................................................15
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1…………………………………………………………………. 17

Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN.............................................18
2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên.......................................18
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên...............................................................................................................................18
2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty.................................................19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và quản lý của công ty.................................19
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty........................................................23
2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên............25

2.4.2 Môi trƣờng bên trong..........................................................................43
2.4.2.1 Tài chính…………………………………………………………………………. 43
2.4.2.2 Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo và trung tâm giới thiệu việc làm…..… 44
2.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty............44

2.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha......................43
2.5.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA................48
2.5.3 Mô hình nghiên cứu chính thức..........................................................50


iii

2.5.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phƣơng pháp hồi quy..............50
2.5.5 Phƣơng pháp hồi quy..........................................................................51
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2………………………………………………………………….54

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN THÉP TIẾN LÊN..........55
3.1 Định hƣớng phát triển chung của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên.......55
3.1.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty trong những
năm tới.........................................................................................................................55
3.1.2. Mục tiêu của công ty..........................................................................55
3.1.2.1Mục tiêu tổng quát…………………………………………….…………….56
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể……………………………………………..……………………56
3.1.3 Phƣơng hƣớng công tác quản trị trong những năm tới......................56
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên....................................................................................57
3.2.1. Nhóm giải pháp trực tiếp....................................................................57
3.2.1.1 Giải pháp chuyển đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng sản phẩm....57
3.2.1.2 Giải pháp Đầu tƣ phát triển công nghệ thông tin liên lạc...............59


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần tập
đoàn thép Tiến Lên.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Văn Tân, người đã hướng dẫn khoa học
của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành luận
văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, phòng sau đại
học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của luận văn này, giúp luận văn hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô Trường Đại Học Lạc Hồng và các Giảng viên đã
tham gia truyền đạt cho em những kiến thức quý báu và hữu ích.


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Ý nghĩa

BHTN

:


Doanh nghiệp

KD

:

Kinh doanh

KHKT

:

Khoa học kỹ thuật

NLĐ

:

Ngƣời lao động

NNL

:

Nguồn nhân lực

QTNNL

:

Bảng 2.8. Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 1.................................................51
Bảng 2.9 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 1..................................52
Bảng 3.1 Bảng thống kê phân tích các hệ số hồi quy lần 2..................................................52
Bảng 3.2 Các thông số thống kê trong phƣơng trình hồi quy lần 2..................................53
Bảng 3.3 Bảng phân tích mục tiêu trình độ học vấn đến năm 2015.................................56
Bảng 3.4. Bảng định biên lao động dự kiến của công ty đến năm 2015.........................56


viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1: Bậc thang nhu cầu Maslow..........................................................................................7
Biểu đồ 1.2. Xuất xứ lao động của công ty................................................................27
Biểu đồ 1.3. Cơ cấu lao động theo mối quan hệ........................................................28
Biểu đồ 1.4. Biến động lao động của Công ty...........................................................29
Biểu đồ 1.5. Trình độ lao động của Công ty..............................................................30
Biểu đồ 1.6. Cơ cấu lao động theo thâm niên của Công ty........................................31
Biểu đồ 1.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.................................................................32


ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tiến trình phân tích công việc.....................................................................................11
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên..........20
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ hoạch định nguồn nhân lực của công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên..............................................................................................................33
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ phân tích công việc.........................................................................35
Sơ đồ 1.5. Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty...................................................36
Sơ đồ 1.6. Sơ đồ hoàn thiện quy trình tuyển dụng.....................................................61

tế mạnh. Chính vì thế nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên” là rất cần thiết.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
- Đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần tập đoàn thép Tiến Lên đến năm 2018


2

3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN
CỨU Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp
Đối tƣợng khảo sát:
Cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty cổ phần tập đoàn Thép Tiến
Lên.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến Lên từ 2010 đến năm 2012 và đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn thép Tiến
Lên.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
- Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp
Tác giả chủ yếu sử dụng các phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phục vụ
cho quá trình nghiên cứu của mình; các dữ liệu thứ cấp đƣợc tác giả thu thập qua các
nguồn sau:
Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về các

phần tập đoàna thép Tiến Lên.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời
đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao
động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của
các doanh nghiệp (DN). Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao
động làm việc trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Thống kê, Hà Nội).
1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả
năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh đó đƣợc thể hiện thông qua số
lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ
điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
Nguồn nhân lực là lực lƣợng ngƣời sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu
cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội. Thực chất, đó là kiến thức, trình độ
lành nghề và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng trong một cộng đồng nhất định.
Nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống
của con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự
phát triển.
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức,
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay
gắt nhƣ hiện nay, đặc biệt trƣớc ngƣỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối
mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ
chức, nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong
mọi tổ chức.
Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chiến lƣợc trong chiến lƣợc phát
triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Phong cách quản trị nguồn nhân lực có ảnh
hƣởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguồn
nhân lực có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực nhân
viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề


6


nhân nhân viên đó đối với công việc. Sự thỏa mãn này cũng đƣợc đánh giá là nhận
thức và tình cảm của nhân viên đó đối với công việc của mình (Nguồn: Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.3.2. Các lý thuyết
Để tạo đƣợc thỏa mãn cho nhân viên điều quan trọng là phải hiểu đƣợc nhu
cầu, và động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là gì. Vì vậy, trong nghiên cứu sự thỏa
mãn của ngƣời lao động thƣờng gắn liền với các lý thuyết về nhu cầu và động viên.


7

Trong luận văn này, tác giả đề cập đến các lý thuyết sau: thuyết cấp bậc nhu cầu của
Maslow, Thuyết ERG, thuyết hai nhân tố Herzberg, thuyết về sự công bằng của
Adams.
1.3.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con ngƣời làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của chính họ.
Các nhu cầu mà con ngƣời có đƣợc chia thành 5 loại và đƣợc sắp xếp theo thứ bậc
từ thấp đến cao theo sơ đồ sau:

Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tự trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943)

Biểu đồ 1.1 Bậc thang nhu cầu Maslow
Nhu cầu bậc thấp : gồm các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc thấp
là có giới hạn, đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thỏa mãn thƣờng dễ hơn).

Đồng nghiệp, lãnh đạo

An toàn

Công việc an toàn, công việc lâu dài

Vật chất – sinh lý

Điều kiện làm việc (nhiệt độ, không khí), lƣơng bổng

Nguồn: A.H. Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50 (1943).

1.3.2.2. Thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG giống nhƣ thuyết nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có khác biệt là
số lƣợng nhu cầu đƣợc rút lại còn 3 so với 5 nhƣ của Maslow. Ba nhu cầu đó là:
Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn
Nhu cầu quan hệ: (gồm nhu cầu quan hệ tƣơng tác qua lại giữa các cá nhân,
nhu cầu quan hệ xã hội), nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu
cầu tự trọng.
Nhu cầu phát triển (nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân): bao gồm nhu cầu tự thể
hiện và một phần của nhu cầu tự trọng.
Điểm thứ 2 khác với Maslow, theo Alderfer con ngƣời cùng một lúc theo đuổi
nhiều nhu cầu khác nhau (theo Maslow chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời
điểm nhất định). Điểm khác thứ ba so với Maslow, là yếu tố bù đấp giữa các nhu
cầu, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang việc thỏa mãn nhu cầu
khác.
Áp dụng xem xét trong nghiên cứu này, khi xem xét nhu cầu sự thỏa mãn của
ngƣời lao động, phải xem xét cùng một lúc có nhiều nhu cầu chứ không phải một.
1.3.2.3. Thuyết hai nhân tố Herzberg ( Herzberg, F. 1968, "One more time:
how do you motivate employees?", Harvard Business Review)

những đãi ngộ và phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (đƣợc gọi là công bằng cá nhân).
Ngoài ra họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ của họ với những đồng
nghiệp khác trong công ty (công bằng xã hội). Khi so sánh có 3 trƣờng hợp xảy ra:
- Nếu ngƣời lao động cho rằng đƣợc đối xử tốt, phần thƣởng và đãi ngộ tƣơng
xứng họ sẽ tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc của mình.
- Nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt phần thƣởng và đãi
ngộ không tƣơng xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ bất mãn từ đó làm việc không
hết khả năng, và thậm chí họ sẽ ngừng việc.


10

- Nếu ngƣời lao động nhận đƣợc phần thƣởng, đãi ngộ cao hơn mong đợi, họ
sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn.
Nhƣ vậy, thuyết công bằng đƣợc áp dụng trong nghiên cứu này là một nhân
viên không thể có sự thỏa mãn nếu họ nhận ra mình không đƣợc đối xử công bằng
về lƣơng bổng, đãi ngộ, cơ hội đào tạo, thăng tiến, sự quan tâm hỗ trợ của lãnh đạo.
1.4. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIÊP
1.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực,
đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
"đúng ngƣời, đúng việc, đúng nơi, đúng lúc".
1.4.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và

xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển đƣợc đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác.
1.4.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.
Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp Tổng công ty tìm đƣợc những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần
thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu quả
công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp.
Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu
sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
1.4.4. Đào tạo và phát triển
Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi
thƣờng xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lƣợng. Do đó,
hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp


12

trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn
mà năng suất lao động đƣợc cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần
công việc của ngƣời quản lý. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ
không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức
năng đào tạo và phát triển đƣợc phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục,
phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng nhằm:
+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc đƣợc tốt hơn, đặc biệt khi nhân
viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân
viên nhận công việc mới.


13

+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của lao động.
- Bƣớc 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.
- Bƣớc 3: Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh
giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt
quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào
tính chất, đặc điểm của công việc Trần Kim Dung (2010), Quản trị nhân sự, NXB Thành
Phố Hồ Chí Minh/1992).
1.4.6. Lương bổng và đãi ngộ
Thu nhập của ngƣời lao động bao gồm các khoản: tiền lƣơng cơ bản, phụ cấp,
tiền thƣởng và phúc lợi. Ngày nay, ngoài lƣơng, yếu tố vật chất, ngƣời lao động còn
có những mong muốn về các yếu tố phi vật chất nhƣ cơ hội thăng tiến, công việc
mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân, cũng nhƣ những điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Khuyến kích vật chất:
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ: tiền
thƣởng, hình thức trả lƣơng, mức lƣơng khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Lƣơng kết hợp với thƣởng:
Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lƣơng trên và
cũng tạo ra sự kích thích đối với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thƣởng
phải đi đôi với phạt trong một số trƣờng hợp vi phạm kỷ luật.
- Những khuyến khích về mặt tinh thần
Tóm lại, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do

Một nền văn hóa có nhiều đắng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với
đà phát triển thới đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp.
Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.
- Pháp luật
Mỗi quốc gia đều có những hệ thống pháp luật nói chung và bộ luật lao động
nói riêng. Điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp một mặt phải biết tôn trọng hệ thống
pháp luật của quốc gia mình mặt khác, phải tôn trọng các quy định về lao động quốc
tế .Vì vậy, luật pháp cũng ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan
hệ về lao động.
- Cạnh tranh
Cạnh tranh đã mang tính chất quốc tế và ngay một khắc nghiệt khiến cho các
doanh nghiệp phải thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các phƣơng
pháp sản xuất của mình….. Để đƣa ra đƣợc các sản phẩm có chất lƣợng cao hơn, giá
bán sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng tốt nhku cầu của ngƣời tiêu dùng. Cũng vì nhận
thấy tầm quan trọng về con ngƣời cho nên các doanh nghiệp đã một mặt, giảm số
lƣợng lao động không cần thiết và mặt khác, đac biết thu hút hấp dẫn (hay nói đúng
hơn là gianh giật) những ngƣời tài giỏi về phía mình, đồng thời phải thực hiện tối
thiểu hóa chi phí tiền lƣơng trong một đơn vị sản phẩm.
- Khách hàng
Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của
doanh nghiệp là một phần của môi trƣơng bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối