BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

VŨ MINH TUẤN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
(VINACONEX., JCS) GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI - 2014


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào
khác. Các số liệu , kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn
có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả Luận văn



KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC ................................................................................................... 9

6.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI.................................................................................................. 9

CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 9
1.1.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............................................................................. 9

1.1.1.

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................ 9

1.1.2.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................10

1.2.

CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................12

1.2.1.

PHÂN LOẠI THEO CẤP XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC....................................12

1.2.2.

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................................16
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................................................................................16

1.4.1.1.
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................17
1.4.1.2.
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................................23
1.4.1.3.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ..........................................................30
1.4.1.4.
Phân tích lựa chọn chiến lược .....................................................................31
1.4.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........................................................................................32
1.4.3.
1.5.
1.5.1.

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC .........................................................................................33
MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..........................................34
MA TRẬN SWOT .................................................................................................34

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

2


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

1.5.2.

2.2.2.3
Tư vấn thiết kế ............................................................................................47
2.2.2.4
Sản xuất công nghiệp..................................................................................48
2.2.2.5
Xuất nhập khẩu ..........................................................................................48
2.2.2.6
Các lĩnh vực khác .......................................................................................48
2.2.3. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ ....................................................................................48
2.2.4.

CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC .....................................................................................50

2.2.4.1.
Hội đồng quản trị .......................................................................................51
2.2.4.2.
Ban Tổng giám đốc.....................................................................................52
2.2.4.3.
Văn phòng Tổng công ty .............................................................................52
2.2.4.4.
Ban phát triển nhân lực ..............................................................................52
2.2.4.5.
Ban đối ngoại pháp chế ..............................................................................53
2.2.4.6.
Ban tài chính kế hoạch ...............................................................................53
2.2.4.7.
Ban đầu tư ..................................................................................................53
2.2.4.8.
Ban Xây dựng .............................................................................................54
2.2.4.9.


2.2.1.2.
2.2.1.2.1.
2.2.1.2.2.
2.2.1.2.3.
2.2.1.2.4.
2.2.1.2.5.
2.2.1.2.6.

Khóa 2011A

Môi trường vĩ mô. ......................................................................................57
Phân tích môi trường kinh tế ........................................................................... 57
Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị............................................ 63
Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên ......................................... 63
Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề xã hội ................................................ 65
Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp .......................................... 66
Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ.............................................. 67

Phân tích môi trường ngành ........................................................................69
Doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh................. 69
Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 72
Phân tích áp lực của khách hàng..................................................................... 76
Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ ................................................... 79
Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế.................................................... 83
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................... 84

2.2.1.3.
Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những cơ
hội và thách thức đối với hoạt động của Tổng Công ty .................................................85

Phân tích mô hình SWOT ................................................................................ 98

2.2.3.2.
Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix). ..................... 101
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 104
CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 .....................................105
3.1.
SỨ MỆNH MỤC TIÊU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM ............................................................................... 105
3.1.1.

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ................................ 105

3.1.2.

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2012-2020 .......... 106

3.1.3.

MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY MẸ - TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 .....107

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

4


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

công tác quản trị. ........................................................................................................ 120
3.2.2.5.1.
3.2.2.5.2.
3.2.2.5.3.
3.2.2.5.4.

Tái cấu trúc về tổ chức .................................................................................. 120
Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp .................................................................. 122
Tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp ................................................................ 124
Mô hình doanh nghiệp đề xuất ...................................................................... 126

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................................127
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................129
CÁC PHỤ LỤC ................................................................................................................. 130

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

5


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH. SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG

TT


5

Bảng 3.2 Kế hoạch tuyển dụng năm 2013 – 2014.

119

6

Bảng 3.3 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức.

120

7

Bảng 3.4 Kế hoạch tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp.

123

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Tên Hình

Trang

1

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter.



51

7

Hình 2.2: Biển đồ Doanh thu - Lợi nhuận 2010-2013.

56

8

Hình 2.3: CPI 3 năm 2010 - 2012 (Tính theo tháng).

58

9

Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012.

60

10

Hình 2.5: Biểu đồ lãi suất trung bình 12 tháng của 40 ngân hàng
năm 2012.

62

11


để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng cũng
ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong
và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh
nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả
năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong tình hình đó, Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt
Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam
trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng giao thông
và đầu tư, kinh doanh bất động sản, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây
dựng khác đứng trước những thử thách lớn, thị trường cạnh tranh gay gắt. Tuy
nhiên trong những năm gần đây, Tổng Công ty đã đạt được những thành công
nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho
người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của
đất nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định,
chưa phát huy tối đa được những lợi thế, các giải pháp chiến lược thị trường chưa
cụ thể và động bộ do đó chưa tận dụng được hết tiềm năng về nguồn lực đẻ tăng
hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra còn nhiều bất cấp trong quản lý, đổi mới công
nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài...vv.
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những
giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến
động phức tạp của môi trường nhằm đưa Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu
và xây dựng Việt Nam phát triển về mọi mặt và trở thành một Tổng Công ty có

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

7




-

Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam - Công ty mẹ. Thực
trạng kinh doanh của Tổng Công ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài.

4.

Cơ sở lý luận và Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
luận văn sử dụng các phương pháp sau:
-

Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu
tài liệu.

-

Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:
 Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê, Thời
Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị
liên quan.
 Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

8



Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt nam giai đoạn 2012 - 2012.

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô
và Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1.

Chiến lược kinh doanh

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu
chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt
được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách
thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

9


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề


Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

10


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành
trong tổ chức
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và
thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các
hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất
và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định
vị cơ bản :
+ Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
+ Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
+ Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài, nó quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến
lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch
vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin,
chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không
ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.
Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần
sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản
xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội: là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp
với thị trường lao động.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như
các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường
mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp
marketing, giảm giá... biên khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD


khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết
luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm
tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa,
nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

13


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

1.3.

Khóa 2011A

Quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lược, sau đó là
thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng.
Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn sau:
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược.
+ Giai đoạn thực hiện chiến lược.
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng


Khóa 2011A

(Xem Phụ lục 1 – Sơ đồ năm nhiệm vụ cùa quản trị chiến lược)
1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn có quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ
chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các
nhà quản trị có thể dự báo được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và
xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải
làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
những gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà
quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy, sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện
tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính chất khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị
luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến
lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi
trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn
cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai
thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.4.

Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
được mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
như: các mục tiêu kinh tế (lợi nhuận), mục tiêu xã hội (nộp thuế, công ăn việc làm).
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:
+ Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty.
+ Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
+ Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

16


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

+ Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt
lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng cơ hội từ môi trường

phức tạp, tùy theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế
trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị
trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

17


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới đều có các quyết định chiến
lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban
hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường
kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh
chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện
cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông
quía các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngắn cấm hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng
quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau
cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như
cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội,
giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm,

các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác
động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động
của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống
làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết
về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong
quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
+ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
+ Những phong tục, tập quán, truyền thống.
+ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội.
Bên cạnh đó, Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi
trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế
và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các
nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm:
+ Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số.
+ Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc
nghề nghiệp, và phân phối thu nhập.
+ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên
+ Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, song biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD


ngành.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước.
Môi trường vi mô:
Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:
Hình 1.1:. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

20


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa của
người nhập mới

Nhà cung cấp

Quyền lực
của nhà
cung cấp

Các nhà cạnh


21


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng với một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
+ Cơ cấu cạnh tranh
+ Tốc độ tăng trưởng
+ Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các
chiến lược cạnh tranh riêng, đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn
công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ
để có các chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể
các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công để thu hút khách hàng của họ nhằm phát
triển trên thị phần, các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công
vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình
thức liên doanh, sát nhập…để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối thủ
khác trên thị trường trong và ngoài nước.
Khách hàng: là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối
quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách
hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong chiến lược kinh doanh, quyết định
sự tồn tại hay phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,
khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh
nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,
thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên

thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng
sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế
càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc
hơn. Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ
thể như sau:
+ Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ.
+ Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với
các sản phẩm thay thế.
+ Luôn chú yes đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị
trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.4.1.2.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến
trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả
điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay mọi hoạt
động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm
này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng long với hiện tại, bằng long với
thành tích hiện có …trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

23


hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để
khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên
ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực
hiện thông qua các nội dung cơ bản như sau:
Phân tích đánh giá các nguồn lực
Trong nội dung phân tích đánh giá các nguồn lực thì nguồn lực của doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

24