BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

---------------

LÊ HỮU NHÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, năm 2016


iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa
khoa tỉnh Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020” được nghiên cứu với mục tiêu: Xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long
trong thời gian tới.
Nhằm hoàn thành mục tiêu, đề tài sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ
cấp từ các tạp chí, trang web, sách báo có liên quan và báo cáo của Bệnh viện đa
khoa tỉnh Vĩnh Long. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu
đánh giá thực trạng hoạt động của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long thời gian qua;
Đồng thời phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài
đến hoạt động của Bệnh viện từ đó rút ra đánh giá mặt mạnh, mặt yếu, thách thức,
cơ hội và tìm ra những mặt hạn chế, khó khăn ở Bệnh viện nhằm xây dựng chiến
lược phát triển nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.


Khám bệnh chữa bệnh

EFE

Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE

Ma trận các yếu tố bên trong

NNL

Nguồn nhân lực

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược và khả năng định lượng

SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

TAS

Tổng điểm hấp dẫn


v


vi

1.3.2 Sứ mạng ........................................................................................................ 20
1.3.3 Xác định mục tiêu ......................................................................................... 21
1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC .................................................... 21
1.5 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................... 22
1.5.1 Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................ 22
1.5.2 Phát triển nguồn nhân lực.............................................................................. 24
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................... 26
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG ............................................. 27
2.1 GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG .................... 27
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 27
2.1.2 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 30
2.1.3 Một số kết quả hoạt động của Bệnh viện ....................................................... 32
2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH VĨNH LONG .............................................................................................. 34
2.2.1 Môi trường bên trong .................................................................................... 34
2.2.2 Môi trường bên ngoài.................................................................................... 44
2.3 MỘT SỐ NHẬN XÉT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BỆNH VIỆN............ 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 62
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016-2020. ..... 64
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN ĐẾN NĂM 2020 .................. 64
3.1.1 Tầm nhìn và sứ mạng .................................................................................... 64
3.1.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................. 64
3.2 XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ............................................... 66
3.2.1 Cơ sở xây dựng chiến lược ............................................................................ 66
3.2.2 Ma trận SWOT ............................................................................................. 66
3.2.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ............................................. 72

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 52
Bảng 2.4: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................... 59
Bảng 3.1: Ma trận SWOT ...................................................................................... 67
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ............................................................... 72
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ............................................................... 75
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O ............................................................. 77
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T .............................................................. 79


ix

DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Mô hình nghiên cứu .................................................................................... 5
Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh [16] ....................................................... 12
Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược [11] ....................................................... 22


x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2011 .............. 36
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2012 ...............36
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2013 ...............37
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2014 ...............37
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2015 ...............38


1

LỜI MỞ ĐẦU

năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long là
phải đưa ra được chiến lược và các giải pháp để làm tốt công tác phát triển nguồn
nhân lực. Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, đẩy
mạnh hoạt động chăm sóc và khám chữa bệnh cho nhân dân, đảm bảo sự tồn tại và
phát triển của Bệnh viện, là nền tảng vững chắc góp phần quan trọng vào quá trình
công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xã hội hóa ngành y tế của đất nước nói chung và của
tỉnh Vĩnh Long nói riêng. Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh
Long, giai đoạn 2016-2020 ” làm nội dung luận văn thạc sĩ.
2. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
2.1. Mục tiêu chung:
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long,
nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược thích hợp để phát triển nguồn nhân lực cho
Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn 2016 – 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 3 mục tiêu cụ thể sau đây:
Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh
Vĩnh Long từ năm 2011 đến năm 2015.
Mục tiêu 2: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Bệnh viện đa khoa
tỉnh Vĩnh Long, nhằm chỉ ra những mặt tích cực, những hạn chế đang tồn tại và
những cơ hội, thách thức trong thời gian tới.
Mục tiêu 3: Xây dựng hệ thống chiến lược, đề xuất một số giải pháp và kiến
nghị nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh
Vĩnh Long giai đoạn 2016 -2020.
2.3 Câu hỏi nghiên cứu:
(1) Thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viên đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm
2011 đến năm 2015 như thế nào?


3

trực thuộc, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực y tế. Tác giả lập bảng câu hỏi
với các tiêu chí đánh giá được lấy ý kiến từ các chuyên gia là lãnh đạo Bệnh viện đa
khoa tỉnh Vĩnh Long, bằng cách phát phiếu điều tra (30 phiếu) tham khảo ý kiến các
chuyên gia trong lĩnh vực y tế (cấp quản lý) tại tỉnh Vĩnh Long, từ đó tổng hợp số
liệu hình thành nên các ma trận bên trong (IFE), ma trận bên ngoài (EFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM,… để làm cơ sở xây dựng và
lựa chọn chiến lược phù hợp.
4.2 Phương pháp phân tích
Đối với mục tiêu 1:
Sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp so sánh bảng biến động nguồn nhân
lực từ năm 2011 đến năm 2015 của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, phân tích
thực trạng nguồn nhân lực của Bệnh viện.
Đối với mục tiêu 2:
Sử dụng phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận phân tích môi trường
bên trong (IFE) và ma trận phân tích môi trường bên ngoài (EFE) để xác định các
yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của Bệnh viện.
Đối với mục tiêu 3:
Xây dựng ma trận SWOT, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức, làm cơ sở để thiết lập các chiến lược. Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa
chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề xuất một số giải
pháp và kiến nghị thực hiện chiến lược.
4.3 Mô hình nghiên cứu


5

Xác định xứ mạng và
mục tiêu

Phân tích môi trường

thấy được sự cần thiết phải có cách đánh giá và quan tâm khác hơn với đội ngũ này.
Ngoài ra, những nghiên cứu trong lĩnh vực này hy vọng sẽ cung cấp một cái
nhìn có chiều sâu và có tầm xa hơn trong việc xây dựng các chính sách trong đó có
vấn đề nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế tại tỉnh Vĩnh Long.
Đóng góp một phần không nhỏ vào việc xây dựng chất lượng nguồn nhân
lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long nói riêng và các bệnh viện trong khu vực
phía nam và cả nước nói chung.
Kết quả của đề tài này không chỉ giúp ích cho Lãnh đạo Bệnh viện đa khoa
tỉnh Vĩnh Long tập trung xây dựng nguồn nhân lực và định hướng phát triển phù


7

hợp hơn trong thời gian tới mà còn hữu ích cho những nhà xây dựng chiến lược tại
những bệnh viện khác tham khảo.
6. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
(1) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Thanh, luận văn thạc sĩ “Phát triển
nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Nam” Trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2011.
[16]
Luận văn đã tiến hành đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành y
tế tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian 2005-2010. Từ đó đã chỉ ra nguyên nhân chậm
phát triển của nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Ngãi.
Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực
ngành y tế tỉnh Quảng Nam nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công tác
khám bệnh chữa bệnh trong thời gian đến. Luận văn được thực hiện với sự nổ lực
và mong muốn góp phần vào việc khắc phục phần nào tình trạng thiếu nhân lực của
ngành y tế hiện nay, đang là vấn đề thời sự nóng bỏng trong cả nước nói chung và
tỉnh Quảng Nam nói riêng.
(2) Nghiên cứu của Lê Đăng Tuấn, luận văn thạc sĩ “Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng

lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn
2016 – 2020.
7. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận.
Trong Chương này sẽ trình bày những lý luận cơ bản về chiến lược và xây
dựng chiến lược như: Khái niệm, phân loại, quy trình xây dựng chiến lược cũng như
vai trò của chiến lược đối với một tổ chức. Đồng thời trình bày tổng quan về nguồn
nhân lực, nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế.
Chương 2: Phân tích tác động của môi trường đến hoạt động của bệnh
viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long.


9

Chương này phân tích thực trạng hoạt động của Bệnh viện đa khoa Vĩnh
Long từ năm 2011 đến năm 2015. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và
bên ngoài tác động đến sự phát triển của nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh
Vĩnh Long, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những nguy cơ hiện có.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện
đa khoa tỉnh Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020.
Trong chương này, trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách
thức sẽ hình thành nên các chiến lược cụ thể, sau đó tiến hành lựa chọn chiến lược
thích hợp nhất thông qua các công cụ khác. Từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp
cho chiến lược được lựa chọn, đề xuất kiến nghị trên cơ sở giải pháp thực hiện
chiến lược phát triển nguồn nhân lực


10


chiến lược quan trọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ
nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các DN đang ưu tiên hàng đầu.
Như vậy ta thấy rằng, dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến
lược của danh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì có trong môi trường
bên trong của doanh nghiệp và những tác động của môi trường bên ngoài đối với
doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược
Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đói với sự tồn tại và phát triển
của danh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của
mình, làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và gắn
bó của nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN.
Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của mỗi doanh nghiệp. Chiến lực đúng đắn sẽ tạo ra một hướng đi tốt cho doanh
nghiệp, chiến lược.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà lãnh đạo nhờ có chiến lược phù hợp đã lãnh
đạo tổ chức, doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh
tranh và tạo vị thế cho tổ chức trên thương trường.
Chiến lược mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của
nó được thể hiện ở những mặt sau:
Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong
tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường bên trong và môi trường
bên ngoài của DN.
Chiến lược giúp doanh nghiệp (DN) vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng
với những biến động của thị trường. Điều đó giúp DN thực hiện mục tiêu của mình.


12

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn chiến lược
Thực hiện và kiểm soát
Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh [16]


13

Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh
doanh ở đó các đơn vi kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. Cụ thể tập trung định hướng mục tiêu chung
và nhiệm vụ của doanh nghiệp; Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị
trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh; phân chia và phối kết
hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng lẻ; cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa
các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Ở cấp độ này tập trung xác
định hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh doanh của một đơn vị kinh doanh hoặc
của một công ty đa ngành. Chiến lược này tập trung vào vấn đề tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi.
Chiến lược cấp chức năng: Đề cập đến các bộ phận tác nghiệp, xác định
phương thức hành động của các bộ phận chức năng, như marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lực ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
1.1.4 Xây dựng chiến lược
1.1.4.1. Khái niệm xây dựng chiến lược
Quá trình quản lý chiến lược gồm 3 giai đoạn chính: Xây dựng chiến lược;
Thực hiện chiến lược và kiểm tra dánh giá chiến lược.

hàng đầu.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giữa vai trò quan trọng quyết định sự
phát triển bền vững của DN trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và
hội nhập kinh tế quốc tế.
Xây dựng chiến lược phát triển NNL của doanh nghiệp là tạo cơ sở cho việc
dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… và
cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp
Xây dựng chiến lược phát triển NNL không đơn thuần là đưa ra cách thức
giữa người mà còn thể hiện ở việc huy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội


15

ngũ kế cận. Chiến lực này giúp cho DN phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt
khi mở rộng quy mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro trong kinh doanh.
Xây dựng chiến lược phát triển NNL nhằm nâng cao và thực hiện có kế
hoạch hoạt động tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất
lượng cao.
Để vượt lên đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp luôn phải trở thành người tiên
phong, luôn tìm cho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến lược
kinh doanh mà còn trong chiến lược con người của mình. Nếu không có chiến lược
phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh
nghiệp thi có ther dẫn đến tình trạng khó thu hút nguồn nhân lực trong từng giai
đoạn phát triển của DN.
1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1 Môi trường bên trong
Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp bao
gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cức và phát triển, sản
xuất, tài chính, kế toán, marketing,… chúng tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động
kinh doanh.

- Sản phẩm (Production), các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức
độ đa dạng và chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ.
- Kênh phân phối (Place), số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát kênh phân
phối, cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng; Tình
hình kho bãi, vận chuyển hàng hóa.
- Giá cả (Price), chiến lực giá và tính linh hoạt trong việc đánh giá, phương
thức và hình thức thanh toán.
- Chiêu thị (Promotion), việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, đa dạng
hình thức chào hàng, quan hệ công chúng, chăm sóc khách hàng.
1.2.1.5. Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)
Chức năng nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)
trong các đơn vị kinh doanh tập trung vào: Chiến lược đổi mới, nghiên cứu và phát
triển sản phẩm và nghiên cứu và phát triển các tiến trình. Trên cơ sở đó giải quyết
vấn đề đầu tư cho hoạt động sao cho phù hợp với thực tiễn DN và yêu cầu của xã
hội; Chiến lược R&D sẽ theo hướng nào và những nổ lực nhằm dẫn đầu công việc