MARKETING MANAGEMENT

Phân tích và so sánh chiến lược marketing của bột giặt Vì dân và 2 sản
phẩm bột giặt Tide và Omo

BÀI LÀM
PHẦN MỞ ĐẦU
Hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng bao gồm các hoạt động là sản xuất, tài
chính, quản trị nhân lực, bán hàng ... sản phẩm và dịch vụ trong nền kinh tế hiện đại
đang thay đổi mạnh mẽ cả về chất và lượng. Nhu cầu đối với công việc xây dựng
thương hiệu, kênh phân phối, xúc tiến quảng bá của từng công ty, lĩnh vực ngành
nghề càng trở nên quan trọng. Do đó, marketing càng đóng vai trò quan trọng đối
với bất kỳ doanh nghiệp nào. Có thể nói nhiệm vụ cơ bản của marketing là tạo lập
khách hàng, tương tự như sản xuất tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
Mô hình marketing phổ biến nhất hiện nay là marketing mix hay còn gọi là
marketing hỗn hợp. Đây là một giải pháp có tính chất tình thế và thể hiện mức độ
tập trung cao nhất của tổ chức doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định. Các
công cụ của marketing mix (4P) bao gồm: sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân
phối (Place) và xúc tiến (Promotion).
Trong bài viết này, tôi nghiên cứu mô hình marketing của thương hiệu bột giặt Vì
dân của Công ty TNHH VICO, một thương hiệu Việt, so sánh với đối thủ là: Tide
của P&G và OMO của Unilever qua đó đưa ra một cái nhìn sâu sắc hơn về vai trò
của marketing.
Giới thiệu về công ty

M0111.Lê Thị Bích Hạnh

Quản trị Marketing


Lịch sử hình thành

Dây truyền công nghệ hiện đại , chi phí tiêu hao vật tư thấp, có thể sản xuất tất cả
các chủng loại bột giặt theo yêu cầu của khách hàng . Hơn nữa do ở gần vùng
nguyên liệu sản xuất bột giặt của Trung Quốc vì vậy giá thành sản phẩm là tốt nhất.
Năm 2011: Sau 15 năm sau ngày thành lập, Vico đã phát triển từ 1 công ty nhỏ
thành 1 trong những nhà sản xuất bột giặt hàng đầu tại Việt Nam, với mức tăng
trưởng hàng năm đạt 25% và có các nhãn hiệu nổi tiếng như: Vì Dân, VF.
Vico và Công ty cổ phần Sơn Hải Phòng là 2 sáng lập viên chính thành lập Tập đoàn
kinh tế VLC. Vico là 1 trong 8 công ty của tập đoàn kinh tế VLC. Ngoài việc tập
chung đầu tư chính cho lĩnh vực sản xuất chất tẩy rửa, hoá mỹ phẩm VICO còn đầu
tư băng việc liên kết góp vốn trực tiếp với các công ty trong các lĩnh vực sản xuất
khác như : Sơn, bao bì, hoá chất .
Các liên kết hiện tại của VICO
- Công ty CP Sơn Hải Phòng.
- Công ty CP SIVICO (Sản xuất sơn giao thông và bao bì).
- Công ty CP VILACO (chuyên sản xuất hoá mỹ phẩm)
- Công ty XNK INTIMEX Bộ Thương Mại
- Công ty CP hoá chất Việt Trì.
Tầm Nhìn đến năm 2015
- Thị trường nội địa là thị trường mục tiêu của Vico,
- Mạng lưới bán hàng khắp cả nước, ký hợp đồng sản xuất và cấp hàng cho hệ
thống siêu thị lớn tại Việt Nam (ngoài hệ thống đang cung cấp là Metro hiện tại).
- Mục tiêu đứng thứ 3 về thị phần chất tẩy rửa, chiếm 25% thị phần (hiện nay là
12%).
- Doanh thu đến 2015 đạt 2.000 tỷ đồng (từ mức 700 tỷ đồng năm hiện nay)

M0111.Lê Thị Bích Hạnh

Quản trị Marketing




hạn hẹp, chưa có kinh nghiệp trong tiếp thị, bán hàng, do vậy việc hai nhãn hiệu này
nhanh chóng chiếm lĩnh hầu như toàn bộ thị trường.

2. Sự do đời của thương hiệu “Vì dân”
Đứng trước cơn lốc cạnh tranh của nền kinh tế thời hội nhập WTO, chủ doanh
nghiệp luôn ý thức được về sự sống còn của sản phẩm là do người tiêu dùng quyết
định. Qua phân tích thị trường bột giặt nói chung, sản phẩm và chiến lược bán hàng
của các tập đoàn bột giặt đa quốc gia, Giám đốc VICO đã nhận thấy: thành công của
họ là ở yếu tố chất lượng hơn hẳn hàng nội , kèm theo là những chiến dịch quảng
cáo, khuyến mại, tặng quà ồ ạt khiến nhiều nhà sản xuất trong nước bị “hạ gục”
nhanh chóng.
Từ đó, ông đã rút ra hướng đi cho riêng mình: “hàng thật tốt, giá thành hợp lý”.
Phương châm hoạt động này nghe thật dễ và khá phổ biến. Nhưng để biến thành
hiện thực với hoàn cảnh của Công ty VICO vào thời điểm đó thì quả rất khó.
Để có sản phẩm chất lượng, công ty nhập thiết bị về tự nghiên cứu, từng bước cải
tạo nâng cấp cho đủ năng lực sản xuất với sản lượng lớn, ổn định dần chất lượng.
Tháng 1/2002, công ty đã nghiên cứu thành công công nghệ phun sấy, trộn các loại
hoá chất cơ bản, chất hoạt động bề mặt và vi chất trợ tẩy. Kết quả đã tạo ra một loại
bột giặt có chất lượng tương đương với các sản phẩm của các tập đoàn bột giặt quốc
tế.
Với thị trường bột giặt hiện tại, việc thâm nhập vào thị trường bột giặt là cực kỳ khó
khăn nếu cạnh tranh trực tiếp tại các thị trường mà hai hãng lớn Unilever Việt Nam
hay Procter and Gamble Việt Nam cung cấp (các đô thị ) thì khả năng thất bại là rất
lớn vì họ đã gần như kiểm soát hoàn toàn thị trường.
Tuy nhiên, còn một thị trường tiềm năng đó chính là người lao động có thu nhập
thấp, dân cư sống tại các vùng nông thôn … nơi mà các chương trình truyền thông

M0111.Lê Thị Bích Hạnh



Quản trị Marketing


Công ty luôn luôn tự cải tiến, lắp ráp và vận hành máy móc thiết bị; đồng thời còn
giúp đội ngũ công nhân nâng cao trình độ tay nghề, tiết kiệm cho công ty một khoản
kinh phí lớn so với đầu tư mới hoàn toàn và giảm thiểu được tỷ lệ phế phẩm xuống
còn 0,1% (các công ty khác là từ 5-7%). Xây dựng bộ máy quản lý gọn nhẹ, có năng
lực điều hành cao, tiết kiệm tối thiểu chi phí quản lý; áp dụng khoán năng lượng;
nhập vật tư trực tiếp…Đây chính là yếu tố giúp công ty hạ được giá thành sản phẩm
có thể cạnh tranh được về giá bán trên thị trường.
Nhờ sử dụng triệt để các tiềm năng từ nguyên nhiên liệu trong nước, hệ thống các
nhà máy gia công ngay tại địa bàn phân phối, chính sách tiết kiệm trong đóng gói,
phương thức tiếp thị trực tiếp …đã giảm giá thành sản phẩm chỉ bằng 70% so với
sản phẩm cùng loại.
Công ty nhận thấy, cách thức đóng gói hiện nay trên thị trường loại nhỏ nhất là
300g, và thông thường các gói nhỏ thường có tỷ lệ giá/trọng lượng tăng dần. Công
ty đã đưa ra nhiều lựa chọn đóng gói khác nhau và gói bé nhất có trọng lượng là
100g mà tỷ lệ giá bán/trọng lượng không đổi, chiến lược giá được đánh giá là rất
phù hợp đối với thị trường nông thôn.
 Chiến lược phân phối
Với thị trường mục tiêu là người có thu nhập thấp, dân cư sinh sống tại nông thôn.
Thường thì những người có thu nhập thấp, sống ở nông thôn, những gia đình ít
người, thường mua ít , số lượng nhỏ (gói nhỏ) nhưng thường xuyên ( vì bột giặt là
sản phẩm thiết yếu). Họ thường chọn các địa điểm gần gũi, truyền thống, giá rẻ, dễ
tìm: chợ, tạp hóa.



Chiến lược xúc tiến

nghiệp. Dưới đây là bảng so sánh những đặc điểm của nhãn hiệu bột giặt Vì dân so
với Omo và Tide:

Các đặc điểm, yếu
M0111.Lê Thị Bích Hạnh

Omo

Tide

Vì dân
Quản trị Marketing


tố
1.Sản phẩm
- Chất lượng
- Kiểu dáng
- Độ an toàn cho da
- Tên gọi

Tốt

Tốt

Bình thường

Đa dạng

Đa dạng

3.Phân phối

Rộng khắp

Rộng khắp

4.Quảng cáo

Hay, nhiều, hấp dẫn

Hay, chưa nhiều

Ít

5.Khuyến mãi

Nhiều, hấp dẫn

Nhiều

Ít

6.Công nghệ

Hiện đại

Hiện đại

Hiện đại


Có thể nói, trước mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành thị phần,
các đại gia mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kể phong cách quảng cáo và chiến lược
Marketing. Và dường như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều doanh nghiệp cần
nhận thấy để có những thay đổi kịp thời trong các chiến lược kinh doanh tiếp thị của
mình.
M0111.Lê Thị Bích Hạnh

Quản trị Marketing


Kỹ thuật quảng cáo và các hình thức đã làm tăng đáng kể thị phần của các nhãn hiệu
bột giặt. Trước năm 1995, nhãn hiệu bột giặt không là vấn đề quan trọng, người tiêu
dùng chủ yếu mua sản phẩm đang sẵn có ở các chợ, tiệm tạp hoá. Cuối năm 1995,
khi Omo chính thức ra mắt và dồn dập quảng bá thương hiệu, nhãn hiệu Tide cũng
lao vào cạnh tranh thì cuộc chiến giành thị phần mới thực diễn ra.

Người tiêu dùng bị cuốn vào các lời mời gọi hấp dẫnmời dùng thử sản phẩm miễn
phí, tham dự các buổi giới thiệu công nghệ mới của siêu thị…Hai nhãn hiệu bột giặt
này đẩy lùi các loại bột giặt khác về vùng nông thôn, chiếm kênh phân phối siêu thị,
chợ, cửa hàng. Tide là một đối thủ nặng kí của nhãn hiệu bột giặt Omo. Một ví dụ
dưới đây sẽ minh hoạ cho việc chiến đấu không khoan nhượng để bảo vệ thi phần
của 2 nhãn hiệu bột giặt này. Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến một mất
một còn giữa hai nhãn hiệu bột giặt Omo và Tide. Tide là bên khởi đọng cuộc chiến
với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt. Không chịu
ngồi yên, Omo lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời
thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này
Omo cũng không chịu ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khoá công
suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền với các
tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc. Khi giảm giá đến mức sàn, nhắm không gồng
nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương

nhanh chân. Lần này không phải là Omo mà là nhãn hiệu Viso (1 dòng sản phẩm của
Lever) đã ngáng đường Tide.

Hiện nay trên thị trường có nhiều loại bột giặt mà người mua thường dùng ngoài
Omo, Tide còn có Surf, Viso, Vì dân… Nhưng không thể nói Surf và Viso là đối thủ
cạnh tranh của Omo vì hai nhãn hiệu bột giặt này đều là của Univer. Do đó Tide vẫn
là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có sức ảnh hưởng lớn đối với Omo. Còn nhãn hiệu
bột giặt khác cũng là đối thủ nhưng không đáng lo ngại đối với một nhãn hiệu mạnh
như Omo hiện nay.

Tuy nhiên, các chiến lược tiếp thị quảng cáo của hai hãng trên vẫn chủ yếu tập trung
vào khu vực đô thị nơi tiếp xúc nhiều với truyền thông hiện đại và vẫn đang bỏ ngỏ
thị trường nông thôn, nơi họ quan tâm đến các đặc tính về kỹ thuật, xác nhận thông
qua các chứng nhân của bên thứ ba – theo một số chuyên gia thì thông tin như vậy

M0111.Lê Thị Bích Hạnh

Quản trị Marketing


quá dầy và không dễ tiếp thu. Tuy nhiên đối tượng là người dân sống ở vùng nông
thôn Việt Nam, họ không muốn mua sản phẩm giá cao như Omo hoặc Tide, thì việc
đưa sản phẩm mới vào, họ cần biết sản phẩm tốt hay xấu. Việc ghi thông tin dầy đặc
và chi tiết trên bao bì đã đưa đến thành công cho Vì dân.

KẾT LUẬN

Thành công của “Vì dân” là thành công của một thương hiệu Việt, có ý nghĩa
đặc biệt trong ngành chất tẩy rửa, nơi so găng của rất nhiều thương hiệu lớn. Vì dân
đã chiếm giữ 12% thị phần của thị trường từ con số 0. Tuy vậy, thương trường như