Ứng xử với những mục
tiêu lớn của nhà quản lý
Không thể phủ nhận rằng những mục tiêu tham vọng là điều thiết
yếu để tạo nên động lực làm việc nhưng không nên dành quá nhiều
thời gian để suy nghĩ hoặc nói về chúng. Các nhà quản lý thường nghĩ rằng công việc của họ là khích lệ cấp dưới
của mình bằng "những mục tiêu lớn" - tức những mục tiêu rõ ràng, khó
thực hiện, nhưng sẽ có tác động lớn tới thành công của công ty. Khoa
học hành vi từ lâu đã đề cao việc lập những kế hoạch tham vọng như
vậy, coi đó là đặc điểm của các lãnh đạo và công ty hoạt động hiệu quả.
Edwin Locke và Gary Latham trong suốt 35 năm qua đã đưa ra một loạt
những nghiên cứu tuyệt vời để chứng minh rằng những mục tiêu khó
đạt, cụ thể sẽ khiến chất lượng thực hiện công việc trở nên tốt hơn.
Thông dụng hơn, Jim Collins thì thuyết phục hàng nghìn nhà quản lý về
giá trị của cái gọi là "BHAG" - tức những mục tiêu lớn, khó khăn và táo
bạo.
Không thể phủ nhận rằng những mục tiêu tham vọng là điều thiết yếu để
tạo nên động lực làm việc. Nhưng theo quan điểm của tôi, những nhà
quản lý hiệu quả không nên dành quá nhiều thời gian để suy nghĩ hoặc
nói về chúng. Sau đây tôi xin nêu ra một vài lý do:
1. Đó là những mục tiêu rõ ràng về mặt chiến lược
Bạn nghĩ sao nếu tôi yêu cầu bạn đoán mục tiêu lớn của nhiều nhóm làm
việc khác nhau, từ những chàng thủy thủ trong chương trình Deadliest
Catch phát trên kênh Discovery Channel, tới đội bóng đá Mý hiện đang
tranh tài trong World Cup ở Nam Phi, tới nhà bán lẻ khổng lồ như hệ
thống cửa hàng Target?
Hẳn bạn sẽ không biết chính xác họ có bao nhiêu mục tiêu, nhưng bạn
sẽ không xa lạ gì với bản chất của các mục tiêu đó: những thuyền trưởng
muốn bắt được x tấn cua, đội bóng đá muốn thắng y trận (đỉnh điểm là

dịch), tôi có kể chuyện một vị CEO đặt ra mục tiêu lợi nhuận rất lớn cho
công ty của mình. Con số mà ông nêu ra lớn tới nỗi có lẽ công ty phải
thực hiện chiến dịch bán hàng thành công nhất trong lịch sử hoạt động
cua mình thì may ra mới đạt được mục tiêu đó. Tệ hơn, hoạt động của
công ty đang khá bấp bênh. Họ vừa để mất một số khách hàng quan
trọng, và phải đạt được mức lợi nhuận lớn như mục tiêu của vị CEO thì
công ty mới tránh được tương lai sa thải nhân viên quy mô lớn.
Không có mấy ai cảm thấy hào hứng trước mục tiêu táo bạo đó. Thực ra,
các nhân viên ngay lập tức thể hiện những nỗi e sợ rằng mục tiêu đó có
cơ không thể thành hiện thực được bởi áp lực thời gian quá lớn, nguồn
lực hạn chế, và điều kiện thị trường khắc nghiệt. Nhưng thay vì đưa ra
một mệnh lệnh kiểu như làm-hay-là-chết, vị CEO kia tổ chức một cuộc
thảo luận để cùng nêu ra những bước đi thực tế nhằm mang lại thành
công cho chiến dịch. Chẳng mấy chốc, danh sách các việc cần làm của
công ty đã lên tới trên 100 nhiệm vụ - và điều này càng khiến nhiều
người tỏ ra hoang mang.
Nhưng mọi chuyện đột nhiên thay đổi khi vị CEO yêu cầu nhóm thảo
luận chia các nhiệm vụ đó thành hai mục: nhiệm vụ "khó" và nhiệm vụ
"dễ". Đối với mỗi nhiệm vụ được cho là dễ, ông hỏi xem ai là người có
thể thực hiện việc đó và thời hạn hoàn thành là bao giờ. Sau 15 phút,
nhóm thảo luận nhận ra rằng họ có thể hoàn thành trên nửa số nhiệm vụ
đã liệt kê chỉ trong vòng vài ngày. Sự lo lắng của mọi người giảm
xuống, và họ bắt tay vào chuẩn bị công việc để thực hiện một chuỗi
những thắng lợi nhỏ.
Kết quả ra sao? Đúng là công ty nọ đã thực hiện được chiến dịch bán
hàng thành công nhất trong lịch sử hoạt động của họ. Câu chuyện này
xảy ra năm 2009. Tuyệt vời hơn nữa, phương pháp của vị CEO còn được
đưa vào áp dụng cho năm sau. Ban lãnh đạo cấp cao (giờ đây không còn
được sự dẫn dắt thường xuyên của ông nữa) áp dụng chiến lược chiến-
thắng-nhỏ tương tự cho một chiến dịch năm 2010, và công ty họ còn