BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

MAI VÂN HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG

Chuyên ngành: Quản lý cơng
Mã số: 8 34 04 03

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI – 2019


Cơng trình được hồn thành tại:
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ THANH THỦY

Phản biện 1: TS. Chu Xuân Khánh
Phản biện 2: TS. Trần Thị Ngân Hà

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn,
Học viện Hành chính Quốc gia
Địa điểm: Phịng họp 402 Nhà A – Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ,

được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố
mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho
dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân. Cụ thể hơn, động lực có ảnh
hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn đúng
với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với các tổ chức Nhà nước điều này quan trọng
hơn, bởi vì nếu cán bộ, cơng chức, viên chức khơng có động lực làm việc hoặc
động cơ làm việc khơng tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ
quan nhà nước và có tác động xấu đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ
của các cơ quan nhà nước
Bệnh viện Phổi Trung ương là Bệnh viện chuyên khoa đầu ngành được
thành lập từ năm 1957, Bác sỹ Phạm Ngọc Thạch, được Bác Hồ sang Pháp mời
về làm Bộ trưởng Bộ Y tế đầu tiên của Nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa cũng
là Người Viện trưởng đầu tiên của Bệnh viện.
Trong thời gian qua, tình trạng viên chức y tế trong các bệnh viện nói
chung và trong Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng có những cư xử chưa đúng
mực với người bệnh như: thái độ hững hờ, lạnh nhạt, thiếu trách nhiệm trong
công việc…. đã được phản ánh rất nhiều trên các phương tiện thông tin đại
chúng. Một trong những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng như vậy không thể
không nhắc đến nguyên nhân thiếu động lực làm việc của công chức, viên chức,
1


người lao động ngành y tế. Bên cạnh đó, trong thực tế tỷ lệ viên chức thực sự
quan tâm đến nghề nghiệp cịn thấp, viên chức khơng say mê, tâm huyết với
cơng việc, lãng phí thời gian cơng sở và nghiêm trọng hơn tình trạng bỏ nghề,
thay đổi cơng việc với tần suất cao đang diễn ra phổ biến, đang thu hút nhiều sự
quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân. Thực tiễn cho thấy, cải cách
hành chính nói chung và cải cách chất lượng dịch vụ cơng trong lĩnh vực y tế
nói riêng nhận được rất nhiều sự quan tâm, diễn ra ở mọi cấp và trên bình diện
quốc gia. Để thực hiện được các mục tiêu cải cách về hành chính địi hỏi bản

chung. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao các động
lực làm việc cho từng tổ chức trong phạm vi nghiên cứu đề tài. Tuy nhiên, vẫn
có rất ít đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc của viên chức trong đơn vị
2


sự nghiệp nói chung. Đặc biệt, hiếm có nghiên cứu về tạo động lực cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương nói riêng. Vì vậy, đề tài nghiên cứu tạo
động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương sẽ xây dựng
những giải pháp mới về tạo động lực làm việc tại cơ quan đơn vị sự nghiệp.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích
Trên cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế và
thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương,
từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức tại
Bệnh viện Phổi Trung ương.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế;
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tại Bệnh viện Phổi
Trung ương; đánh giá các ưu điểm, những hạn chế và chỉ ra những nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức Bệnh viện
Phổi Trung ương.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động lực làm việc cho
viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: đề tài nghiên cứu viên chức Bệnh viện Phổi Trung ương.
- Về thời gian: Từ năm 2014 đến tháng 6 năm 2018. Đây là giai đoạn phát

cứu tiếp theo về vấn đề tạo động lực làm việc cho viên chức bệnh viện.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Tạo cơ sở để bệnh viện Phổi Trung ương và các bệnh viện đưa ra những
biện pháp tạo động lực làm việc vào áp dụng để tạo động lực làm việc cho viên
chức y tế trong bệnh viện.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành y tế
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương.
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên
chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương

4


Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
NGÀNH Y TẾ
1.1. Một số khái niệm liên quan
1.1.1. Động lực
Động lực là thuật ngữ thường gắn với các cụm từ như: Động lực làm việc,
động lực lao động, động lực học tập, động lực phát triển, tạo động lực,… Tuy
nhiên, xuất phát từ những góc độ tiếp cận khác nhau, thuật ngữ này cũng được
quan niệm và nhận thức khác nhau. Cho đến nay, có rất nhiều tác giả đã đưa ra
những quan niệm riêng về động lực.
Khái niệm động lực làm việc: Động lực là sự thúc đẩy, xuất phát từ các nhu
cầu vật chất và tinh thần của con người thôi thúc con người tự nguyện, nỗ lực
hoạt động nhằm hoàn thành mục tiêu đặt ra với kết quả tốt nhất.


1.1.5. Tạo động lực cho viên chức
Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc cho viên chức, có
thể hiểu tạo động lực cho viên chức là việc tổ chức tác động tới viên chức thông
qua các biện pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của
viên chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực cho viên chức là sử dụng
hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho viên
chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị sự nghiệp nhà
nước.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (1953)
1.2.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (1963)
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.3. Những vấn đề chung về tạo động lực làm việc cho viên chức ngành
y tế
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm viên chức ngành y tế
1.3.1.1. Khái niệm viên chức ngành y tế
Theo quy định tại Điều 2 Luật Viên chức số 58/2010/QH12: “Viên chức là
công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự
nghiệp cơng lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của
đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
1.3.1.2. Đặc điểm của viên chức ngành y tế
Về đặc điểm chung, viên chức là những người mà hoạt động của họ nhằm
cung cấp các dịch vụ cơ bản, thiết yếu cho người dân như giáo dục, y tế, văn
hóa, nghệ thuật, thể dục, thể thao…
Viên chức ngành y tế có đặc điểm chung như sau: họ là nguồn nhân lực đặc
thù, gắn với trách nhiệm cao trước sức khỏe của con người và tính mạng của

Thứ tư, nhận thức của viên chức y tế:
Thứ năm, năng lực lãnh đạo quản lý của các nhà quản lý tổ chức.
Thứ sáu, đặc điểm nghề nghiệp, vị trí của nghề nghiệp y trong xã hội:
1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc

1.4.1. Tạo động lực làm việc thơng qua chính sách tiền lương, phụ cấp,
phúc lợi
1.4.2. Tạo động lực thông qua chính sách khen thưởng
1.4.3. Tạo động lực thơng qua cơng tác bố trí, sử dụng
1.4.4. Tạo động lực bằng cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
1.4.5. Tạo động lực thông qua công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển
1.4.6. Tạo động lực thông qua cải thiện điều kiện và môi trường làm việc
1.4.7. Tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa tổ chức
1.4.8. Tạo động lực thơng qua xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp
Tiểu kết chương 1

Như vậy, tạo động lực làm việc cho viên chức nói chung và viên chức
ngành y tế nói riêng là hoạt động quan trọng của các ngành, các lĩnh vực. Có thể
hiểu động lực làm việc là lực đẩy bên trong xuất phát từ các nhu cầu vật chất và
tinh thần của con người thôi thúc họ tự nguyện, nỗ lực hoạt động nhằm hoàn
thành mục tiêu đặt ra với kết quả tốt nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất,
hiệu quả hoạt động của cơ quan, đơn vị. Thông qua chương 1, tác giả đã hệ thống
hóa lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc (như yếu tố thuộc về bản thân
viên chức, người lao động, yếu tố thuộc về công việc, yếu tố thuộc về tổ chức và
các yếu tố khác), chỉ ra một số học thuyết nổi tiếng trên thế giới về tạo động lực
làm việc và nghiên cứu về động lực cũng như tạo động lực làm việc cho viên
chức để làm cơ sở cho những nội dung về sau.

7


Thứ sáu, năng lực tài chính
2.2.2. Các biểu hiện về động lực làm việc của viên chức Bệnh viện Phổi
Trung ương
2.2.2.1. Mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có
2.2.2.4. Mức độ nỗ lực làm việc
2.2.3. Đánh giá động lực làm việc của viên chức
Về mức độ tin tưởng, gắn bó với vị trí việc làm hiện có khơng cao, nguyên
nhân chính là do chế độ chính sách chưa đáp ứng được với nhu cầu của viên chức.
Mỗi viên chức khi chưa đảm bảo được chế độ chính sách thì cũng cần phải bảo
đảm một yếu tố khác như mức độ thăng tiến hoặc văn hóa bệnh viện là nơi làm
việc, văn hóa ứng xử giữa viên chức với người lãnh đạo, viên chức với viên chức
8


tốt đẹp thì viên chức mới khơng thay đổi cơng việc và khả năng thăng tiến trong
cơng việc.
Về tình hình sử dụng thời gian chưa đạt hiệu quả, điển hình là thời gian làm
việc tốt, hiệu quả chỉ tập trung vào một số khoa và cá nhân có chun mơn,
được tin tưởng. Một số phịng ban khơng sắp xếp thời gian hợp lý.
Về mức độ hồn thành cơng việc trung bình: Do chưa có cơng cụ đo lường
cho từng vị trí cơng việc. Việc đánh giá chỉ ở mức độ tương đối. Thơng qua
khảo sát, mức độ đánh giá hồn thành công việc thấp.
Thông qua khảo sát, khi được hỏi “Anh/chị đánh giá khối lượng công việc
hiện tại như thế nào?” học viên thu được kết quả với 03 mức độ khảo sát về
khối lượng công việc là: Quá tải, vừa phải và ít. Kết quả thu được chỉ có 5,1%
viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao “ít”. Cịn lại có đến 37,8%
viên chức đánh giá khối lượng công việc được giao quá tải, mức độ quá tải về
khối lượng công việc tập trung vào các bác sĩ đã có nhiều kinh nghiệm với trình
độ cao. Cuối cùng là phần nhiều viên chức y tế đánh giá mức độ cơng việc được
giao ở mức “bình thường” chiếm tỷ lệ 57,1%

gắn bó, sự tuân thủ quy định của tổ chức. Với 58% viên chức hài lòng, 28% rất
hài lòng với mức thưởng và tiền thu nhập tăng thêm; 45,6% hài lịng, 24,7% rất
hài lịng về tiêu chí khen thưởng cho thấy hiệu quả nhất định của việc áp dụng
chính sách khen thưởng của Bệnh viện.
Về điều kiện làm việc, Bệnh viện được đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất
hiện đại và đồng bộ, không gian làm việc và điều trị đạt tiêu chuẩn theo bộ tiêu
chí chất lượng Bệnh viện năm 2016 (83 tiêu chí chất lượng Bệnh viện). Đây sẽ
là một trong những yếu tố tác động tới tâm lý làm việc và hiệu suất lao động.
Kết quả khảo sát cho thấy với trên 80% viên chức đánh giá rất tốt và tốt về điều
kiện làm việc làm.
Phong cách lãnh đạo của Bệnh viện là một trong các yếu tố quyết định tới
sự phát triển. Trong những nhiệm kỳ gần đây lãnh đạo Bệnh viện không ngừng
đưa ra các chính sách đổi mới, phù hợp với tình hình phát triển chung của xã hội
(về chính sách, cơ sở vật chất, đào tạo, văn hóa,...), đồng thời sự quan tâm sát
sao của lãnh đạo bệnh viện tới viên chức đã có những tác động tích cực trong
việc tạo động lực cho viên chức trong quá trình làm việc, qua khảo sát với trên
70% viên chức đánh giá “Lãnh đạo lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới,
nhận được sự hỗ trợ của cấp trên”.
2.4.2. Hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc
Các chế độ lương, thưởng, thu nhập tăng thêm của bệnh viện được quy định
rõ ràng và chi tiết trong Quy chế chi tiêu nội bộ. Mức thu nhập tăng thêm của
viên chức có xu hướng tăng theo thời gian. Mặc dù chế độ phụ cấp, phúc lợi
phần nào đáp ứng được nhu cầu về thu nhập, nhưng chính sách về lương lại là
yếu tố quyết định và 72,6% viên chức cho rằng hình thức tạo động lực tốt nhất
nên làm tại Bệnh viện là “Tăng lương”.
Chế độ phúc lợi đã được bệnh viện thực hiện rất tốt viên chức đã nhận được
những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngồi việc quy định
của nhà nước, bệnh viện đã có những chính sách hợp lý, có tình nghĩa đối với
viên chức đã có cơng sức đóng góp cho đơn vị. Tuy nhiên với điều kiện đặc thù
của lao động ngành Y tế, các chính sách ưu đãi cịn chưa thỏa đáng, chưa đảm

chú trọng đào tạo chuyên môn trong khi các kỹ năng mềm (cách giao tiếp, ứng
xử, xử lý tình huống…) cịn hạn chế nhưng chương trình đào tạo cịn ít.
Bệnh viện chưa tạo được môi trường làm việc cả về vật chất và tâm lý tốt,
các máy móc, trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại được trang bị đầy đủ tới các
khoa, phịng;
Cơng tác sắp xếp thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của viên chức
bệnh viện cịn hạn chế, chính vì vậy hiệu suất sử dụng thời gian của viên chức
còn hạn chế, thể hiện động lực làm việc của viên chức vẫn ở mức thấp..
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc
cho viên chức tại Bệnh viện Phổi Trung ương
Thứ nhất, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa
phương. Hiện nay Việt Nam là thành viên của AEC, TPP, AFTA, WTO, nên áp
lực từ các tác động trong quá trình hội nhập mang lại là rất lớn. Khi chính sách
của nhà nước chưa thể theo kịp với tình hình phát triển chung của khu vực và
thế giới dẫn tới chính sách cho viên chức chưa thể đảm bảo và trực tiếp ảnh
hưởng tới tâm lý, động lực của viên chức.
Thứ hai, hệ thống chính sách của các cơ quan quản lý Nhà nước. Nhà nước
với mục tiêu đầu tư cho y tế bảo đảm đầu tư cho y tế khoảng 50% cho tổng chi
y tế. Chính sách về lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế còn nhiều bất cập.
Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội,….
Thứ ba, cách thức áp dụng chế độ chính sách của tổ chức. Chế độ chính
sách nói chung do Nhà nước ban hành, nhưng các chế độ phụ cấp, phúc lợi
phần nhiều do quy định nội bộ của Bệnh viện. Nhiều khi chế độ chính sách của
11


Nhà nước được ban hành mới những chế độ phụ cấp lại được ban hành từ lâu và
đã được áp dụng như một thơng lệ của Bệnh viện, chính vì vậy, các chính sách
mới của Nhà nước được ban hành lại không được thay đổi và áp dụng ngay, đặc
biệt là với các chế độ phụ cấp, phúc lợi không bắt buộc.

viện Phổi Trung ương tác giả có thể tìm ra những giải pháp trong chương sau để
hoàn thiện pháp luật và thực tiễn thực hiện vấn đề tạo động lực làm việc cho
viên chức y tế.

12


Chương 3:
ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƯƠNG
3.1. Định hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Phổi
Trung ương
Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho viên chức y tế là khuyến khích họ
hăng say làm việc, làm việc đạt hiệu quả cao nhất đồng thời cũng giúp cho viên
chức nhận ra rằng công sức, sự cống hiến của họ cho tổ chức luôn được coi
trọng và họ xứng đáng được thưởng cho những đóng góp đó.
Tại Đại hội Đảng lần thứ 11 đã đề ra mục tiêu đến năm 2020 đạt được 9
bác sĩ/1 vạn dân, hồn chỉnh mơ hình tổ chức và củng cố mạng lưới y tế cơ sở,
tăng cường đào tạo và nâng cao chất lượng chuyên môn, y đức, tinh thần trách
nhiệm của đội ngũ công chức viên chức y tế.
Trong nghị quyết số 20-NQ/TW của Hội nghị lần thứ 6, Ban Chấp hành
Trung ương Khóa XII về tăng cường cơng tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức
khoẻ Nhân dân trong tình hình mới. Nghị quyết nhấn mạnh đến những kết quả
trong cơng tác chăm sóc sức khỏe, góp phần quan trọng vào sự nghiệp xây dựng
và bảo vệ Tổ quốc; đồng thời chỉ ra những hạn chế yếu kém, 05 nguyên nhân
khách quan và chủ quan của những hạn chế yếu kém đó; nêu rõ 05 quan điểm
của Đảng về công tác y tế; các mục tiêu đến năm 2025 và 2030 với 09 nhiệm vụ,
giải pháp để đạt được các mục tiêu.
Trong thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, Bộ
Chính trị ban hành Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23-2-2005 “Về cơng tác bảo

3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tạo động lực làm việc cho viên
chức y tế tại Bệnh viện Phổi Trung ương trong giai đoạn hiện nay
3.2.1. Giải pháp cải cách chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phúc lợi
3.2.1.1. Tiền lương, tiền thưởng
Để cải cách chế độ lương, thu nhập tăng thêm bệnh viện cần thực hiện các
giải pháp sau:
Thứ nhất, cần ban hành quy chế, quy định về tiền lương, thu nhập tăng
thêm rõ ràng, cần xây dựng được một cơng thức tổng qt về cách tính tiền
lương. Các quy định, quy chế, nội quy của Bệnh viện được xây dựng và ban
hành rất đầy đủ dựa trên quy định của nhà nước nhưng có phần chưa căn cứ vào
điều kiện cụ thể thực tế và ý kiến của các thành viên trong bệnh viện. Các nội
dung này chưa được phổ biến rộng rãi đến các khoa, phòng. Xây dựng hệ thống
tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm sắp xếp nhân sự trên cơ sở tiêu chuẩn đó để
khắc phục tình trạng phịng thì người nhiều việc ít, thì việc nhiều, người ít tránh
cho việc gây lãng phí về nguồn nhân lực cũng như kinh phí chi trả tiền lương
cho viên chức, tránh việc chồng chéo trong thực hiện nhiệm vụ.
Cần xây dựng phương án trả lương Bệnh viện cần xây dựng một phương án
lương xử đáng với công sức mà viên chức bỏ ra trong quá trình làm việc để họ
làm việc ngày một hiệu quả cao hơn. Để xây dựng được phương án trả lương cần
xây dựng tiêu chí và hệ số lương phù hợp. Thơng qua các chỉ tiêu đánh giá như:
Mức độ hồn thành cơng việc, đảm bảo kỷ luật lao động của viên chức và của
đơn vị. Cụ thể: - Đảm bảo hoàn thành công việc đề ra: hỉ tiêu này dùng để đánh
giá q trình thực hiện cơng việc được giao của viên chức trong tháng. Thể hiện
mức độ hồn thành cơng việc và hiệu quả thực hiện cơng việc đó. - Đảm bảo số
ngày công trong tháng: Số ngày công dùng để xét xem trong tháng viên chức có
đi làm việc đúng giờ hay đủ khơng, từ đó xác định mức độ tham gia công việc
của viên chức. - Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động: Mục đích để đánh
giá ý thức kỷ luật của người lao động trong quá trình làm việc, nhằm hạn chế
tình trạng đi muộn vè sớm, phá hoại Bệnh viện… Tinh thần trách nhiệm: i)
Nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm cao, sẵn sàng giúp đỡ mọi người khi gặp khó

giá phải được thực hiện kịp thời chính xác. Có như vậy mới thu hút được tập thể
tham gia
Thứ hai, cần mở rộng các hình thức thưởng: Hình thức thưởng có thể phong
phú hơn, ngồi thưởng bằng tiền có thể thưởng bằng các hình thức khác như
thưởng bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ, ghi danh người lao
động, tun dương họ truớc tồn Tổng cơng ty…… Lãnh đạo Bệnh viện cần có
sự quan tâm đến đời sống khơng chỉ của nhân viên mà cịn của cả gia đình họ
nữa vì đa số gia đình là động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Đăc biệt, thời
gian thưởng cần phải nhanh chóng, kịp thời và đa dạng cách thức thưởng. Đổi
mới nội dung, hình thức, phương pháp tổ chức thi đua, khen thưởng. Phong trào
thi đua phải thiết thực, sâu rộng và bao quát toàn bộ các lĩnh vực và đối tượng.
Thông qua phong trào thi đua phải tạo được động lực làm việc, phát huy sức
mạnh đoàn kết của tập thể. Phong trào thi đua phải được xác định rõ mục tiêu,
chỉ tiêu, đối tượng, nội dung, biện pháp, phạm vi tổ chức. Nội dung và phương
thức tổ chức phong trào phải được gắn chặt chẽ với việc thực hiện nhiệm vụ của
15


tồn ngành. Bên cạnh đó, cần có nội dung thanh tra, giám sát đối tượng, phạm
vi, biện pháp thực hiện, tiến độ trong quá trình thực hiện. Hình thức tổ chức
phong trào thi đua phải phù hợp với nội dung. Các phong trào thi đua phải được
phát động, tổ chức trong khơng gian rộng, thống và thu hút được sự tập trung
và chú ý của mọi người.
Thứ ba, việc khen thưởng đem lại giá trị tinh thần vì đó là sự tơn vinh. Mà
đã là tơn vinh thì phải có sự thừa nhận khách quan. Nếu không công bằng, khách
quan thì thi đua, khen thưởng sẽ phản tác dụng. Do vậy, việc khen thưởng phải
đảm bảo công bằng: đúng người, đúng thành tích, đúng mục đích trọng tâm của
thi đua để kịp thời động viên người tốt, tổ chức tốt nỗ lực hơn nữa, đồng thời có
tác dụng khuyến khích người chưa tốt, đơn vị chưa tốt cố gắng phấn đấu hơn,
tránh tình trạng cào bằng, hoặc năm trước đơn vị đó, người đó được khen thì



một cách thực chất. Việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng
kết phong trào mới đưa bình xét mà cần tiến hành thường xuyên, vì thực chất
của việc khen thưởng có vai trị chủ yếu là động viên tinh thần, làm cho người
được khen thưởng phấn khởi, khích lệ và do đó hiệu quả cơng việc đương nhiên
sẽ tốt hơn. Cũng cần quan tâm, động viên kịp thời những tổ chức, cá nhân có
tinh thần sáng tạo, vượt khó để hồn thành nhiệm vụ.
3.2.2. Đổi mới công tác đánh giá viên chức
Cần thực hiện các giải pháp sau:
Thứ nhất phải xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức
danh cụ thể làm cơ sở để xác định mức độ hồn thành cơng việc.
Thứ hai trong cơng tác đánh giá địi hỏi người đánh giá phải là người khách
quan, công tâm, không được lợi dụng cơng tác đánh giá để trù ép, gây khó khăn
cho viên chức, không được lấy việc công trả tư thù. Đánh giá nên kết hợp hình
thức đánh giá chủ quan của bản thân viên chức khối phòng ban với đánh giá của
lãnh đạo và đánh giá của đồng nghiệp.
Thứ ba cần lưu ý đối với viên chức làm việc trong khối phịng ban có đặc
thù làm cơng việc hành chính nên cơng tác đánh giá có thể thực hiện theo tuần,
tháng, quý. Việc thực hiện đánh giá theo phương thức này có thể giúp lãnh đạo
phịng kịp thời phát hiện những sai xót giúp viên chức chỉnh sửa để hồn thành
cơng việc tốt hơn.
Thứ tư thơng qua kết quả đánh giá để thực hiện khen thưởng, kỷ luật, thực
hiện cơng tác nhân sự trong đó quan trọng nhất là công tác quy hoạch và đào
tạo, bồi dưỡng. Không thể tiến hành quy hoạch cũng như đào tạo cho những
viên chức yếu kém, khơng có ý thức tự vươn lên và cố gắng hết mình trong cơng
việc; khơng thể đưa đi đào tạo những viên chức kém nhiệt huyết, không có ý
thức trong học tập nâng cao trình độ, như vậy sẽ gây lãng phí về thời gian và
tiền bạc của Bệnh viện.
Bệnh viện cũng có thể áp dụng linh hoạt các hình thức đánh giá để có thể

Thứ tư, mục tiêu học tập đưa ra phải phù hợp với nhu cầu đào tạo, phải mang
tính khả thi, có tác dụng nâng cao năng lực của viên chức tế, đồng thời tạo được các
cơ hội trong phát triển sự nghiệp.
Thứ tư, khi đưa chương trình vào đào tạo, cần xây dựng được các tiêu chí
cụ thể để đánh giá hiệu quả đào tạo. Cần được lựa chọn dựa trên những quy định
cụ thể đảm bảo đào tạo đúng người đúng thời điểm, tránh lãng phí.
Thứ năm, trước khi đào tạo cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng rõ ràng, đào
tạo viên chức phải phù hợp với tình hình hoạt động của bệnh viện và kế hoạch nhân
lực của bệnh viện. Đào tạo viên chức phải đúng yêu cầu vị trí việc làm, tránh đào
tạo những kiến thức khơng cần thiết. Phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ
năng, tính cách, phẩm chất đạo đức. Những đối tượng chưa đáp ứng được nhu
cầu bắt buộc phải đi đào tạo. Xem xét nhu cầu, nguyện vọng cá nhân của viên
chức được đi đào tạo.
Thứ sáu, bất cứ viên chức nào cũng mong muốn có những bước tiến trong
sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ
chức, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng
như quyền lực của họ. Cơ hội thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá
nhân, tăng động lực làm việc cho viên chức, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ
chân viên chức giỏi.
Thứ bảy, đối với hoạt động bồi dưỡng thường xuyên, bồi dưỡng nâng cao
cần chú trọng bồi dưỡng các nghiệp vụ mà viên chức khối phòng ban còn yếu
như kỹ năng tin học, bồi dưỡng các nghiệp vụ chuyên môn liên quan trực tiếp
đến công việc, nâng cao khả năng nghiên cứu khoa học, vận dụng sáng kiến cải
tiến trong thực hiện cơng việc.
Bệnh viện cần có thêm các chế tài cụ thể đối với những viên chức không
học tập nâng cao trình độ, tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn để đáp ứng

18



Để nâng cao năng lực lãnh đạo, nhà quản lý cần thực hiện đồng bộ các giải
pháp sau:
Thứ nhất, lãnh đạo bệnh viện cần phải tích cực chủ động trong tư duy và
cách thức quản lý bằng cách học hỏi phong cách dân chủ ở tất cả các phòng ban,
phát huy khả năng giải quyết vấn đề trong phạm vi quyền hạn của mình đồng
thời kích thích viên chức dưới quyền có những sáng kiến, cách, hướng giải
quyết cơng việc khác đi song mang lại kết quả cao nhất.
Thứ hai, phát huy vai trò, trách nhiệm lãnh đạo của nhà quản lý, các cấp quản
lý của bệnh viện từ các phịng, ban trong Bệnh viện có thể tự xây dựng quy chế làm
việc riêng cho phịng mình, xây dựng quy trình giải quyết cơng việc; thực hiện
quản lý viên chức dưới quyền theo phương thức riêng.
19


Thứ ba, sự công nhận của nhà quản lý đối với sự đóng góp của mỗi cá nhân
dù nhỏ song đó là động lực làm việc vơ cùng to lớn. Mỗi viên chức ở những vị
trí khác nhau, họ có những đóng góp khác nhau cho Bệnh viện. Những ghi nhận
về những việc làm được cơng nhận, khơng vì lỗi cá nhân mắc phải mà phủ nhận
hồn tồn hay khơng nhìn thấy những gì họ đã làm được, đã cống hiến. Những
nhà quản lý cấp phòng, ban của Bệnh viện có thể sử dụng những nghệ thuật của
một nhà quản lý cấp trung như việc không tiếc lời khen ngợi đối với nhân viên
của mình khi họ hồn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất chứ chưa cần
là xuất sắc nhất hay là luôn thể hiện sự tin tưởng khi giao một nhiệm vụ gì đó
cho nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy tự tin và có gắng hết mình để thực hiện
nhiệm vụ. Đơi khi những lời nói quan tâm động viên kịp thời hay chỉ cần cấp
trên giao cho những cơng việc mang tính thử thách cũng tạo cho viên chức động
lực làm việc, cố gắng và cống hiến.
Thứ tư, nhà quản lý bệnh viện cần phải nắm chắc các quy định của pháp luật
về chế độ, chính sách cho viên chức y tế, tự mình tham gia các khóa đào tạo, bồi
dưỡng kỹ năng quản lý để nâng cao nhận thức cũng như cách thức làm việc

lương tối thiểu (chứ không phải 0,4 lần như hiện nay) và mức phụ cấp này vẫn
áp dụng khi đã nghỉ hưu. Viên chức y tế cũng cần được hưởng phụ cấp thâm
niên nghề.
3.2.7.2. Đổi mới cách thức áp dụng chế độ chính sách của bệnh viện
Căn cứ vào chính sách của Nhà nước, bệnh viện tiến hành ban hành các
chính sách, nội quy quy chế để áp dụng các văn bản của Nhà nước vào các công
tác lương, thưởng phụ cấp tại bệnh viện. Để nâng cao hiệu quả tạo động lực làm
việc của viên chức, bệnh viện cần tự động đổi mới cách thức áp dụng chính sách,
xây dựng các quy định, quy chế có lợi hơn cho viên chức trong giai đoạn hiện
nay.
Cơng khai, minh bạch các quy chế, quy định trong bệnh viện là một nguyên
tắc rất quan trọng, giúp viên chức nắm bắt được mọi thông tin của các hoạt động
đang diễn ra tại nơi mình làm việc một cách nhanh chóng và kịp thời dưới các
hình thức dễ sử dụng: thông tin về các nội quy, quy định của nhà nước, cơ quan,
thơng tin về tài chính, tài sản, nhân sự…
Tính minh bạch là điều kiện tiên quyết để tạo dựng niềm tin của cơ quan
đối với nhân viên. Nếu không minh bạch sẽ dẫn đến sự tùy tiện hoặc sai lầm trong
việc thực thi quyền hạn, có những giao dịch không trung thực, những dự án đầu tư
sai lầm, dẫn đến quan liêu tham nhũng, giảm sút lòng tin của nhân viện, dập tắt mọi
động lực trong lao động. Sự minh bạch sẽ giúp xây dựng một tổ chức cởi mở, có
trách nhiệm, tạo được động lực làm việc cho mọi nhân viên.
Nguyên tắc này đòi hỏi bệnh viện khi xây dựng, ban hành và tổ chức thực
hiện chính sách, pháp luật phải được tiến hành công khai, minh bạch, đảm bảo
công bằng dân chủ theo quy định của pháp luật.
3.2.7.3. Nâng cao nhận thức của viên chức y tế
Xây dựng chế độ làm việc theo kế hoạch có vai trò hết sức quan trọng trong
cơ quan, tổ chức:
- Kế hoạch giúp cho cơ quan, tổ chức đạt được mục tiêu một cách tương đối
chính xác, góp phần đảm bảo tính ổn định trong hoạt động của cơ quan.
- Kế hoạch giúp tăng tính hiệu quả làm việc của cơ quan, tổ chức: có

cho q trình xử lý cơng việc nhanh, gọn, chẩn đốn bệnh chính xác hơn, từ đó
sẽ thu hút được nhiều người đến thăm khám tại đơn vị, giảm tải việc chuyển
tuyến, tạo được niềm tin trong nhân dân.
3.2.7.5. Tạo cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong mọi tổ chức,
vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như
quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện
cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân viên chức, đồng thời là cơ sở để thu
hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội
thăng tiến cho viên chức y tế giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức
phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường
thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân
là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về
chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công
việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
3.2.7.6. Xây dựng văn hóa cơng sở trong bệnh viện
Trong một môi trường làm việc, xây dựng, củng cố khối đồn kết, bầu khơng
khí tâm lý lành mạnh, thân thiện, hòa đồng trong tập thể là một yếu tố quan trọng.
Sự đồn kết nhất trí của tập thể, sẽ tạo nên sức mạnh và là điều kiện tối ưu cho các
hoạt động của bệnh viện. Vì vậy giám đốc phải xây dựng sự đồn kết nội bộ nhất trí
cao về quan điểm, đường lối và có trách nhiệm với cơng việc.

22


Cần xây dựng sự đoàn kết trong tập thể cần phải đảm bảo cơ chế quản lý
phù hợp, thống nhất ý chí hành động hướng về mục tiêu. Phối hợp hỗ trợ nhau
trong việc thực hiện nhiệm vụ khám, chữa bệnh. Đặc biệt người cán bộ quản lý
phải không ngừng hồn thiện mình để trở thành thủ lĩnh của từng tổ chức xã hội