Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
1/36 Lê Thị Vân - Khóa 3 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

Subject code (Mã môn học) : MGT 510
Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên) : LÊ THỊ VÂN


Với nhu cầu về điện tại Việt Nam hiện nay, thì việc đầu tư vào ngành sản xuất điện là
rất hợp lý, tuy nhiên với quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày 18/7/2007 về quy hoạch
phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025, thì chiến lược phát
triển kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011-2015 là chưa phù hợp, do EVN vẫn còn
độc quyền trong lĩnh vực mua bán, truyề
n tải, huy động điện dẫn đến những hạn chế trong
việc huy động sản lượng điện từ các nhà máy điện, bên cạnh đó, giá bán điện cho EVN hiện
vẫn còn nhiều bất cập do chưa thỏa thuận được về một số chi phí trong giá bán điện, việc
đầu tư vào thủy điện, phong điện lợi nhuận không cao, chưa được quy hoạch
đồng bộ, do đó
cần từng bước đầu tư vào các nhà máy thủy điện và phong điện, tiếp tục đầu tư vào các nhà
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
3/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
máy nhiệt điện và khai thác những sản phẩm được hình thành từ quá trình khai thác điện
như nước khử khoáng và khí CO2.

Học viên
Lê Thị Vân Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
5/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Lê Thị Vân, học viên khóa 3 lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Tôi
xin cam đoan luận văn môn Quản trị chiến lược - MGT510 do chính tôi làm, không
sao chép của ai. Tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo được trình bày trong mục
tài liệu tham khảo. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 01 năm 2010
Học viên
Lê Thị Vân


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PVPOWER 17
4.1. Giới thiệu về PVPower 17
4.2. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh 21
4.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23
4.3. Phân tích ma trận SWOT 26
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER 28
5.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 28
5.2. Đánh giá về chiến lược 30
5.2.1. Phân tích về thị trường và giá cả 30
5.2.2. Phân tích về sản lượng 31
5.2.3. Phân tích về kinh doanh dịch vụ tư vấn và thương mại 32
5.3. Phân tích lượng khí thài Carbone dioxin ra môi trường 33
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 33
6.1. Chiến lược về thị trường 33
6.2. Chiến lược về sản phẩm 33
6.3. Chiến lược về cạnh tranh 33
6.4. Chiến lược về tài chính 34
6.5. Chiến lược về nội bộ h
ệ thống và nguồn nhân lực 34
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 35
NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………… ……… 36
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
7/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.Lý do chọn đề tài.
Thực hiện đường lối đổi mới, trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam đã đạt
những thành tựu nổi bật, tạo ra những tiền đề quan trọng để bước vào thời kỳ công nghiệp

Chiến lược kinh doanh của PVPower giai đoạn 2011-2015” nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh trong giai đoạn 2011- 2015.
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
8/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
1.3.Phạm vi nghiên cứu :
Tác giả nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011đến
2015, phạm vi nghiên cứu của tác giả chủ yếu là PVPower và các công ty con trực thuộc
Tổng công ty .
1.4. Bố cục đồ án :
Nội dung của luận văn bao gồm bảy chương:
Chương 1 : Giới thiệu
Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết
Chương này nêu ra một số lý thuyết của các học giả; lý thuyế v
ề mô hình mô hình Delta
(DPM); năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 : Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của PVPower
Chương này giới thiệu về PVPower, quá trình hình thành và phát triển, thong qua các chỉ
tiêu cơ bản của mô hình DPM, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong mô hình SWOT.
Chương 5 : Đánh giá các chiến lược hiện tại của PVPower
Gắn kết các sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của PVPower, tính hiệu quả của chiế
n
lược, những khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược.
Chương 6: Đề xuất
Xuất phát từ phân tích và đánh giá về chiến lược, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của PVPower .
Chương 7: Kết luận.

CHƯƠNG 2


Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
10/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Hệ thống tối ưu 1.2.1 Sản phẩm tốt nhất.
Trong bất cứ một nền kinh tế thị trường nào, nhân tố được coi là nhân tố quyết định
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Một số chuyên gia kinh tế cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó so
với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung c
ấp trên cùng một thị trường. Lại có quan
điểm cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần
của loại sản phẩm đó so với sản phẩm cùng loại và cung ứng tiêu thụ ở cùng một thị trường
vào thời gian nhất định. Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa trên đều thiếu một yếu tố cơ bản
mà người tiêu dùng quan tâm nh

tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh sự đáp ứng về chất lượng, giá
cả thì vấn đề về sự khác biệt đó là một lợi th
ế, tuy nhiên với công nghệ hiện đại hiện nay
thường cho phép một sự bắt chước nhanh chóng dẫn đến việc vô hiệu hóa các lợi thế cạnh
tranh do sự khác biệt mang lại .
Từ đó cho thấy, việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp
nhà sản xuất biết rõ sản phẩm của ta đang đứng ở đâu; sức cạnh tranh như thế
nào so với đối
thủ. Từ đó, có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm có khả năng cạnh
tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Trong đó, việc lựa chọn đúng phương pháp đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm có ý
nghĩa thực tiễn rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp ph
ải thường xuyên tiêu chuẩn hóa sản
phẩm của mình.

1.2.2 Giải pháp khách hàng
Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía
mình. Do đó, giải pháp khách hàng được coi là một trong những những yếu tố quyết định
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Để có những giải pháp khách hàng toàn diện, nhà sản xuất phải phân khúc khách
hàng theo từng nhóm sản phẩ
m, có những cách tiếp cận riêng, trong từng giai đoạn, từng
thời điểm. Tạo ra những kênh phân phối bán buôn, bán lẻ hay trực tiếp đến người tiêu dung
loại bỏ những rào cản trong quá trình phân phối hàng hóa, liên kết với các nghành kinh
doanh khác như ngân hàng, vay tài chính nhằm hỗ trợ khách hàng về tài chính. Thường
xuyên có những chính sách về khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài và thân thiện. Áp dụng
những tiến bộ trong công nghệ thông tin để tiếp cận khách hàng, nắm bắt đượ
c nhưng thông
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền

đông, quản lý hiệu quả quan hệ khách hàng, điều hành và quản lý chất lượng hiệu quả hơn,
cải tiến nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến lược sẽ được
hình dung cụ thể hơ
n và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Chúng ta có thể mô tả Bản đồ chiến lược như là công cụ triển khai chiến lược của
doanh nghiệp được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
13/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

ràng. Những phép đo mà bản đồ chiến lược chọn lựa phải thể hiện sự cân bằng giữa bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển dựa
trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, bản đồ chiến
lược sẽ mô tả chiến lược của công ty bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạ
nh trên
thay vì bằng một tập hồ sơ dày cộm như trước đây. Xác định được bản đồ chiến lược thì
doanh nghiệp sẽ xác lập được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng
việc xác định ngân sách thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra.
Bản đồ chiến lược hay Mô hình Delta đều dựa trên quan điểm hướng tới khách hàng -
Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối
quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là cách để tạo được sự khác biệt trên thị
trường. Theo quan điểm của tác giả Bản đồ chiến lược có ba cách khác nhau để tạo ra sự
khác biệt:
Thứ nhất là sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát
triển sản phẩm thành nh
ững sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được
chào đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. Sony hay Intel đã thành
công trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông
thường đối với những công ty hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng

ướng chiến lược thúc đẩy quan hệ khách hàng thông qua giảm chi
phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn.
Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn
vốn về con người, vốn tổ chức và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm
đến 75% tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, khi ứng dụng bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân
sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty. Khi đó người quản trị nguồn
nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh doanh và thay đổi từ tư duy tác nghiệp
đơn thuần thành tư duy chiến lược dài hạn. Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý
cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên củ
a mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu
mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu
chung đó. Bên cạnh đó, việc triển khai tốt bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhận
thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục
tiêu chiến lược.
Hướng học hỏ
i và phát triển với 3 yếu tố cơ bản là: kỹ năng và kiến thức của lực lượng
lao động hỗ trợ chiến lược; nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công
cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược; sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động
viên, củng cố lực lượng nhân sự. Bất kỳ công ty nào cũ
ng phải sắp xếp, bố trí nhân lực,
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
15/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

công nghệ thông tin, tổ chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù
hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa
trên nhu cầu của khách hàng.
2.3.Năm năng lực cạnh tranh của Michael Poster :
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đã đưa

=======================================================================
16/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Các doanh nghiệp kinh doanh cùng nghành nghề sẽ tạo áp lực trực tiếp lẫn nhau, và điều
này phụ thuộc vào tình trạng ngành như nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ
cạnh tranh và cấu trúc của ngành.

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1.Nguồn dữ liệu từ : Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Tổng công ty Điện Lực Dầu
Khí Việt nam, Tổng Cục Thống Kê, các báo, tạp chí và internet.
3.2. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu: Tất cả các thông tin, số liệu thu thập để
phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập
được từ các sách tham khảo chuyên ngành, internet, báo cáo, đề án chuyển đổi mô hình
hoạ
t động, các quy chế, quy trình … Từ đó dùng phương pháp so sánh, phân tích các mô
hình để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của PVPOWER.
3.3. Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu thì cần chọn
lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phương pháp so sánh, phân tích để nhận định
đánh giá … nhằm mục đích phân tích, đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu
phục vụ cho đề tài.
3.4.Phương pháp sử dụng chuyên gia: Tôi trao đổ
i trực tiếp với một số nhà lãnh đạo,
chuyên gia của nghành điện để thảo luận về các yếu tố thành công và chưa thành công của
PVPOWER

những năm qua và đề xuất các giải pháp phát triển PVPOWER trong thời gian
tới.
3.5.Phương pháp đối chiếu, so sánh: thu thập các thông tin từ các ngân hàng bạn và lập
thành bảng biểu so sánh, sử dụng trong phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mặt

Việt Nam sau chính sách đổi mới từ năm 1986 và mở cửa từ 1991 đến nay và trong tương
lai, đạt mức độ tăng trưởng GDP khá cao trong khu vực ASEAN và Châu Á .Tăng trưởng
điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ cho tăng trưởng kinh tế. Do vậy về thực tế nhu cầu
về năng lượng ngày càng cấp thiết cho công cuộc phát triển công nghiệp hoá, đ
áp ứng cấp
độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thì nguồn năng lượng
giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn đề
quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.

Kết quả dự báo phụ tải theo phương án tăng trưởng ở trên cho ở bảng dưới đây:
Điện năng (GWh) Công suất (MW)
Năm
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
18/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Điện năng (GWh) Công suất (MW)
Năm
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc


- Công ty TNHH một thành viên Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch
- Ban quản lý dự án Điện Nhơn Trạch
- Ban quản lý các dự án Thuỷ điện- Công ty cổ phần thuỷ điện ĐakĐrinh
- Công ty cổ phần thuỷ điện Nậm Chiến
Tháng 12/2007:
- Công ty TNHH một thành viên Tư vấn quản lý dự án Điện lực Dầu khí 1
- Công ty TNHH một thành viên Tư vấn quản lý dự án Đi
ện lực Dầu khí 2
- Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
- Công ty cổ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam
* Tháng 6/2009:
- Thành lập Ban quản lý dự án Điện lực Dầu khí Thái Bình 2.
- Khởi công xây dựng Nhà máy điện Nhơn Trạch 2
* Tháng 1/2010: Lễ chặn dòng sông Chu dự án Nhà máy Thuỷ điện Hủa Na
* Tháng 11/2010: Khởi công xây dựng Dự án Nhà máy Phong điệ
n Phú Quý
4.1.2. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức :

Phó tổng
giám đốc
thứ 4
Phó tổng
giám đốc
thứ 5
Phó tổng
giám đốc
thứ 2
Phó tổng
giám đốc
thứ 1

Ban Tổ
chức
nhân
sự Ban
An
toàn
SK MT Ban
đầu tư
và phát
triển


Tổng cộng
tr.kWh
3.617 8.245 8.467 234% 103%

Năm 2009, so với kế hoạch được Tập đoàn phê duyệt thì sản lượng điện của Tổng công ty
hoàn thành vượt mức là 103%. Trong đó:
.Nhà máy Cà Mau 1&2: Sản lượng điện đạt 6,377 tỷ kWh hoàn thành kế hoạch do Tổng
công ty giao và bằng 81% so với kế hoạch EVN huy động (7,857 tỷ kWh);
.Nhà máy Nhơn Trạch 1: Sản lượng điện đạt 2,090 tỷ kWh bằng 119% kế hoạch năm. Đặc
biệt các tháng cuối n
ăm, sản lượng điện thương mại của Nhơn Trạch ổn định cao với sản
lượng 9,5-10 triệu kWh/ngày.
4.2.2.Một số các chỉ tiêu tài chính :
TT Nội dung ĐVT TH 2008 KH 2009 TH 2009 Tỷ lệ hoàn thành
A B C 1 2 3 4=3/1 5=3/2
1 Doanh thu tỷ đồng
3.634 8.140 8.999
248% 111%
-Từ SXKD điện “ 3.333 8.061 8.039 - -
-Từ dịch vụ “ 124 37 918 - -
-Từ hoạt động khác “ 177 42 42 - -
2 Lợi nhuận trước
thuế
“
(379) 18,02 18,02
- 100%
3 Lợi nhuận sau thuế “ (379) 18,02 18,02 - 100%
4 Tỷ suất LN/VĐL %
- 0,26% 0,26%
- 100%

A = DT/TTS
3,32 5,15
7 Vòng quay hàng tồn kho:
V
tk
= GVHB/G
tk

6,65 9,54
8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/v
tk
55 38,25
9 Kỳ thu tiền bình quân:
DSO = (KPT/DT)*365
4,92 6,72
10 Vòng quay các khoản phải thu
L
kpt
= 365/DSO
74,16 54,35
Suất sinh lời:
11 Suất sinh lời trên tổng vốn: 0,19 8,29
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
23/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

ROA = LR/Tổng vốn

12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0,0004 0,025
13 Suất sinh lời trên vốn CSH:

của công ty :
4.3.1. Môi trường vĩ mô :
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố như: dân số, kinh tế, pháp luật, chính trị, tài
nguyên, môi trường… ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mô có tác dụng
đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:
* Tăng trưởng kinh tế và vấn đề về dân số:
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
24/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Theo báo cáo về tình hình Dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt
Nam hiện là 89 triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050. Việt Nam hiện
đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới.Việt Nam là nước có dân số đông,
mật độ dân số thuộc loại cao trên thế giới và theo báo cáo của EIU, tốc độ tăng trưởng kinh
tế của Việt Nam trong giai đoạ
n 2006-2010 đạt 7% , và dự báo sẽ duy trì tăng trưởng cao
trong tương lai.Sự tăng nhanh về dân số cùng với mức trưởng nhanh của nền kinh tế quốc
gia đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số là
những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam
* Chính sách c
ủa nhà nước :
Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025
vừa được Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng phê duyệt tại Quyết định 110/2007/QĐ-
TTg ngày 18/7/2007. Theo đó, việc phát triển nguồn điện tối thiểu phải đáp ứng nhu cầu
phát triển kinh tế - xã hội của cả nước với mức tăng từ 17% đến độ
t biến là 22%/năm trong
giai đoạn 2006-2015.
* Môi trường khoa học công nghệ
Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nước luôn phát
triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc, nguồn nguyên liệu mới được ra đời với những tính

lớn s
ẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành. Với ưu điểm nguồn nhiên liệu : Giá thành khá rẻ, chỉ khoảng gần 4.000VND (năm
2010) cho 1 m3 khí tương đương 1 lít nhiên liệu DO. Sử dụng cho vận hành Turbine khí chu
trình hỗn hợp (đạt hiệu suất cao nhất 51-52%) cho hiệu quả giá thành khoảng 5.3
Cents/Kwh ở mức lợi nhuận trên 10
*Nguy cơ sản phẩm thay thế :
Vì đ
iện là một sản phẩm tương đối đặc biệt, vừa là sản phẩm tiêu dùng, vừa là chi phí
đầu vào của hầu hết các doanh nghiệp, được gọi là sản phẩm tiêu dùng cơ bản và hiện chưa
có sản phẩm thay thế, trong lương lai, sử dụng hàng thay thế cũng có rất ít khả năng, tuy
nhiên cũng có thể thấy được rằng để thay thế thì chắc chắn chi phí đầu tư hoặc chuyển
đổii
trong sử dụng sản phẩm là khá lớn.
*Sức mạnh khách hàng :
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Tuy nhiên, trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay, mua
bán điện vẫn còn là một nghành mà nhà nước là nhà độc quyền mua và bán, do đó người
mua, khách hàng duy nhất của PVPower vẫn là EVN, và điều này dẫn đến một lợi thế
trong
giai đoạn hiện nay đó là có khách hàng ổn định và theo xu hướng tăng.
*.Mức độ cạnh tranh:
Hiện nay thị trường điện ở Việt Nam vẫn còn do nhà nước điều phối, độc quyền mua
và bán, mức độ tập trung của nghành là khá cao, do đó các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi
ngành là khá lớn, trong khi đó tình trạng tăng trưởng của ngành được dự đoán là khá cao,
dự báo năm 2011, theo như phát biểu c
ủa Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải cho biết sẽ thiếu