i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM POCARI SWEAT CỦA CÔNG TY TNHH
DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING
Giảng viên hướng dẫn : TS LÊ QUANG HÙNG
Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HẢI
MSSV: 1154011010 Lớp: 11DQM04
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công Ty TNHH Dinh Dưỡng
OTSUKAR Thăng cùng các anh chị công tác tại phòng kinh doanh đã tạo
điều kiện thuận lợi cho em tìm hiểu thực tế tình hình sản xuất kinh doanh
tại đơn vị. Những kinh nghiệm thực tế bổ ích ấy là những tư liệu cần thiết
và hữu ích giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp.
TpHCM, ngày 31 tháng 08 năm 2015
Sinh viên thực hiện:
Lê Thị Hải
iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
HƯỚNG DẪN
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………….……………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập
vi
Mục lục:
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH ix
PHẦN MỞ ĐẦU 10
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 13
1.1 Năng lực cạnh tranh 13
1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh 13
1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh 15
1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 18
1.2 Môi trường cạnh tranh 20
1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH 21
1.3.1. Ma trận SWOT 22
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter 22
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23
1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ 23
1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 25
1.4.1. Khung phân tích 25
1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh 25
1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh
2.2.1.6. Tầm quan trọng của năng lực đáp ứng chất lượng dịch vụ 49
2.2.1.7. Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh giá cả 50
2.2.1.8. Tầm quan trọng của năng lực uy tín thương hiệu 51
2.2.1.9. Tầm quan trọng của năng lực công nghệ 52
2.2.1.10. Tầm quan trọng của năng lực phát triển mạng lưới phân phố 53
2.2.1.11. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước
giải khát 55
2.2.2. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty 57
2.2.2.1. Năng lực phát phẩm của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh. 57
2.2.2.2. Năng lực công nghệ của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka thăng trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh 58
2.2.2.3. Năng lực quản trị điều hành 59
2.2.2.4. Nguồn nhân lực của công ty 59
2.2.2.5. Năng lực uy tín, thương hiệu của công ty 60
2.2.2.6. Năng lực cạnh tranh giá cả của công ty 61
2.2.2.7. Năng lực cạnh tranh chất lượng dịch vụ của công ty 61
2.2.2.8. Năng lực marketing của công ty 62
2.2.2.9. Năng lực phát triển mạng lưới phân phối 63
2.2.2.10. Năng lực tài chính của công ty 63
2.2.3. Đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka
Thăng. 64
2.2.4 Phân tích điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp 65
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 68
3.1 Định hướng phát triển chung 68
3.1.1 Mục tiêu 68
3.1.2 Định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 68
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG 69
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và phương thức quản trị điều hành 69
Bảng 2.1 Tình hình phát triển doanh thu theo các năm 40
Biểu đồ 2.1 : Biểu đồ doanh thu của công ty từ năm 2012-2014 40
Bảng 2.2 Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu 41
Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của công ty (ĐVT: VNĐ) 42
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính 43
Biểu đồ 2.2: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố năng lực tài chính 44
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành 45
Biểu đồ 2.3: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố quản trị điều hành 45
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm 46
Biểu đồ 2.4: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố sản phẩm 46
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố marketing 47
Biểu đồ 2.5: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố marketing
47
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố nhân lực 48
Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố nhân lực 49
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ 49
Biểu đồ 2.7: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố chất lượng dịch vụ 50
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố giá cả 50
Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố Giá cả 51
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố uy tín, thương hiệu 51
Biểu đồ 2.9: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố uy tín thương hiệu 52
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố công nghệ 52
Biểu đồ 2.10: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố công nghệ 53
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới 53
Biểu đồ 2.11: Tần suất đánh giá tầm quan trọng của yếu tố phát triển mạng lưới 54
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
đối với ngành nước giải khát 55
Bảng 2.15. Trọng số của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước
uống giải khát 56
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát năng lực sản phẩm 58
Năng lực cạnh tranh quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, Chính vì vậy mà
doanh nghiệp luôn tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm vươn tới vị
thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh
tranh một cách hiệu quả.
Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp, thấy được năng lực kinh doanh và thực
trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cùng với sự giúp đỡ của TS. Lê
Quang Hùng em đã thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài "Nâng cao năng lực
cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH DINH DƯỠNG
OTSUKA THĂNG tại Thành phố Hồ Chí Minh".
11
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng cho việc
nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat.
Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA
Thăng, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm Pocari Sweat.
Đề xuất và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Pocari Sweat
tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi thời gian: nguồn số liệu thu thập từ năm 2012 đến năm 2014
Phạm vi không gian: Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, thị trường nước
giải khát tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
Dinh Dưỡng Otsuka Thăng giai đoạn 2012-2015
4. Phương pháp nghiên cứu
Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nển sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực
kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển
kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là cho người tiêu dùng.
- Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn,
nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải
tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ các nghiên cứu mới nhất vào trong quá trình
sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.
- Đối với xã hội: Cạnh tranh là động lực để huy động nguồn lực của xã hội vào sản
xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ còn thiếu, nâng cao năng lực sản xuất của toàn
xã hội. Cạnh tranh đảm bào quyền tự do lựa chọn của người tiêu dùng, cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì lợi ích của người tiêu dùng càng tăng
vì khi đó họ sẽ được hưởng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả
hợp lý.
Khái niệm năng lực cạnh tranh
Từ trước đến nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến nhiều nhưng đến nay
khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần
phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Đồng thời,
14
năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh giữa các doanh nghiệp và cần
được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù hợp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế
cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so
với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi ngày càng cao hơn.
hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá
vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất
1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải thể hiện được mức độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu
ra và thu hút yếu tố đầu vào. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:
Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp
Chỉ tiêu này phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp. Tiêu
chí này gồm hai thành phần là: Thị phần và tốc độ tăng thị phần.
Thị phần: Là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại một thời điểm nào
đó. Doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đó lớn hơn. Chỉ tiêu này chỉ mang tính chất tĩnh, phản ánh
năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ.
Tốc độ tăng thị phần: Để thấy sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh theo thời gian,
người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp trong một số
năm, thường là 3-5 năm.
16 Tốc độ tăng trưởng doanh thu
Chỉ tiêu này phản ánh sự thay đổi đầu ra của doanh nghiệp theo thời gian. Chỉ tiêu này
có thể tính toán cho từng doanh nghiệp tại mọi thời điểm và có thể so sánh mức độ biến
đổi đầu ra giữa các doanh nghiệp, tuy nhiên nó không phản ánh được vị thế của từng
doanh nghiệp trong tổng thể.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ
Chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản
phẩm dịch vụ dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý,
thấp hơn phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn.
- Chỉ số hiệu quả kỹ thuật
Là chỉ số đo mức độ sử dụng, khai thác các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Chỉ tiêu
này được đo bằng tỷ lệ sản lượng thực tế của doanh nghiệp so với sản lượng tiềm năng
hay sản lượng tối đa khi doanh nghiệp sử dụng hết các yếu tố đầu vào.
Năng suất các yếu tố sản xuất
Năng suất phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu
phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất
các yếu tố được thể hiện bằng các chỉ tiêu sau: Năng suất lao động, hiệu suất sử dụng
vốn, năng suất sử dụng toàn bộ tài sản, năng suất yếu tố tổng hợp.
Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp
Đây là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế (sở thích,
nhu cầu, giá cả, chất lượng, mẫu mã,…) và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh
như chính sách của nhà nước, sự thay đổi của đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh,…
Khả năng liên kết và hợp tác doanh nghiệp
Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay không hoàn toàn đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn
nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Do vậy, khả năng liên
kết và hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đồng thời đây
cũng là tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
18 1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh (nhân tố bên trong và nhân
tố bên ngoài)
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp
Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là một trong những nhân tố quan
trọng nhất có ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể
thị trưởng, biết lấy thị trường-nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững
chắc cho mọi quyết định kinh doanh. Năng lực marketing của doanh nghiệp tác động
trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm
tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp.
- Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp
Các nhà quản trị cho rằng tương lai của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào yếu tố
nghiên cứu và phát triển (R&D), chính yếu tố này làm cho doanh nghiệp giữ được thị
phần, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. R&D giúp nâng cao chất lượng và
năng suất lao động, tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng,
qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo được vị trí vững chắc trên thị trường.
- Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít
các doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh này. Văn hóa doanh nghiệp được
biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Theo logic truyền thống, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được phân chia thành các nhóm: Thị trường, thể chế-chính sách, kết cấu hạ tầng, các
ngành hỗ trợ, trình độ nguồn nhân lực của quốc gia.
- Thị trường
Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường
vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thông qua hoạt động mua-bán hàng hóa
dịch vụ. Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của
20
doanh nghiệp, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận,…để định hướng chiến lược, kế
hoạch kinh doanh.
- Chính trị - luật pháp – chính phủ
Bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật
pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến
chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.
1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài
chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Để đánh giá năng lực cạnh tranh
của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt
động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh
ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
khác nhau. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một
số phương pháp cơ bản, đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của
Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của
Thompson – Strickland.
Cạnh tranh nội bộ ngành
Cạnh tranh giữa các đối thủ
hiện tạo
Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng
những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp
giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ:
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens
(thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến
lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các
cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt.
1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter
Michael Porter đề xuất mô hình kim cương để phân tích năng lực cạnh tranh của một
quốc gia. Theo mô hình này, năng lực cạnh tranh của quốc gia phụ thuộc vào khả năng
sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh
mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt
đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia
được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty. Mô hình kim cương của
Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh
quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: công ty (với đặc
trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công
nghiệp hỗ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ
hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình
kim cương đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh
tranh của công ty.
23
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một
ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố
môi trường bên ngoài.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ
0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh
nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so
với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó
với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng
điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.
Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty. Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công
ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong
ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức
trung bình
25
yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Đây là
phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa
phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì
Copyright: Tài liệu đại học ©