TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

HOÀNG VĂN HIẾU

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------HOÀNG VĂN HIẾU

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU
KHÍ – PTSC MARINE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGẠNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học :
PGS.TS. LÊ THỊ ANH VÂN



CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................2
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................7
LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CỦA DOANH NGHIỆP................................................................................13
1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................13
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực......................................................13
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. ................................................18
1.1.3. Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ..........................................21
1.2. Đánh giá sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ....33
1.2.1. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực ..................................................33
1.2.2. Các biểu hiện của sự hài lòng đối với các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực..........................................................................................................36
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA THUYỀN VIÊN TẠI CÔNG TY TÀU
DỊCH VỤ DẦU KHÍ – PTSC MARINE. ..............................................................42
2.1. Giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine....................42
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................42
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty. ................................................44

THUYỀN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ - PTSC MARINE...................................84
3.1. Những sức ép đổi mới của PTSC Marine.................................................84
3.2. Một số giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của thuyền viên đối với
công tác quản trị nguồn nhân lực tại PTSC Marine. .....................................87
3.2.1. Nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho
thuyền viên. .................................................................................................88
3.2.2. Đổi mới công tác quy hoạch thuyền viên. ...........................................92
3.2.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.........................................94
3.2.4. Một số giải pháp khác ..........................................................................96
KẾT LUẬN ............................................................................................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................105
DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC ............................................................................106

Hoàng Văn Hiếu

4

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
*****
CHỮ VIẾT TẮT

TÊN GỌI

NĐ

: Nghị định

CP

: Chính phủ

QĐ

: Quyết định

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

NLĐ

: Người lao động

DN

: Doanh nghiệp

Hoàng Văn Hiếu

5

CH QTKD 2011 - 2013


CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Đánh giá năng lực nguồn nhân lực theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng.......20
Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu..............................................20
Hình 1.3. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự .....................................................23
Hình 1.4: Tiến trình tuyển mộ...................................................................................25
Hình 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển .................................................................27
Hình 1.6: Tiến trình đánh giá hoàn thành công việc.................................................29
Hình 1.7: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ tài chính...33
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC Marine........................................................45
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự QHSE – 05 – 01 .......................................53
Hình 2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo .................................................70
Hình 2.4. Điều kiện học tập và phát triển chuyên môn, nghiệp vụ...........................71
Hình 2.5. Điều kiện, cơ hội, trang thiết bị để hoàn thành công việc.........................71
Hình 2.6. Đánh giá cơ hội thăng tiến ........................................................................73
Hình 2.7. Đánh giá mức thu nhập .............................................................................76
Hình 2.8. Đánh giá điều kiện, môi trường, trang thiết bị lao động, khám sức khỏe.78
Hình 2.9. Đánh giá mối quan hệ với các cấp quản lý ...............................................81
Hình 3.1. Phiếu nhận xét và đánh giá thuyền viên theo thang điểm.........................93

Hoàng Văn Hiếu

7


lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp.
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là đơn vị tiên phong trong việc
cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí. PTSC
Marine đã không ngừng tìm tòi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi
khi nhu cầu thị trường đòi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ

Hoàng Văn Hiếu

8

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thường, đơn giản PTSC Marine luôn
cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp
ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu dầu khí, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng
và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt. PTSC Marine là đơn vị
đầu tiên tại Việt Nam sở hữu và quản lý đội tàu dịch vụ chuyên dụng đa năng phục
vụ hoạt động thăm dò và khai thác dầu khí, đồng thời cũng là đơn vị sở hữu một đội
ngũ thuyền viên đông đảo có năng lực cao và nhiều kinh nghiệm nhất hoạt động
trong lĩnh vực hàng hải phục vụ cho ngành Dầu khí. Với việc làm chủ 22 tàu và thời
kỳ cao điểm trực tiếp quản lý khai thác trên 100 tàu các loại, PTSC Marine đã trở
thành một đơn vị quản lý khai thác tàu dịch vụ dầu khí lớn nhất trong nước và có uy
tín, tầm cỡ trên thế giới.
Là đơn vị đầu tiên cung cấp công nhân khoan cho các giàn khoan làm việc ở
Việt Nam, sau khi dịch vụ này phát triển ổn định đã tách ra hình thành Công ty PV

mới. Để tạo được lợi thế cạnh tranh mới và phát huy được những lợi thế sẵn có so
với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, Công ty càng phải chú trọng đầu tư vào việc
xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như công tác quản trị nguồn
nhân lực được hiệu quả.
Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu
khí, trước những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, với
mong muốn được đóng góp một phần công sức của mình cho sự phát triển không
ngừng của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, tôi chọn đề tài: ”Đánh giá sự hài lòng đối
với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC
Marine” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của
mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Luận văn tập trung vào việc tìm hiểu, phân tích thực trạng, vận dụng những
cơ sở của việc hệ thống hóa lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Doanh
nghiệp, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực, năng suất lao động và sự hài lòng của
NLĐ với các công tác quản trị nguồn nhân lực để làm căn cứ phân tích thực trạng
cũng như khảo sát đánh giá sự hài lòng của thuyền viên với công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí. Trên cơ sở đó, tác giả luận văn đưa ra
một số giải pháp nhằm nâng cao hơn sự hài lòng của thuyền viên qua đó nâng cao
chất lượng đội ngũ thuyền viên, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thuyền viên của Công ty Tàu Dịch vụ
Dầu khí thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề về công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí.

Hoàng Văn Hiếu


suất lao động.
Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp, năng suất lao động, các mô hình về quản trị nguồn nhân lực và các
phương pháp cải thiện sự hài lòng của NLĐ đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Doanh nghiệp.
Chương 2:
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực và đánh giá sự hài lòng của thuyền
viên tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine.

Hoàng Văn Hiếu

11

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Chương này giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine,
thực trạng nguồn nhân lực là thuyền viên tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC
Marine và đánh giá sự hài lòng của thuyền viên đối với công tác quản trị nguồn
nhân lực.
Chương 3:
Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của thuyền viên về công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine.
Chương này đề cập đến các sức ép, yêu cầu và thách thức cần phải đổi mới
trong thời đại công nghệ hiện nay của PTSC Marine, bên cạnh đó là những thuận lợi
và khó khăn trong việc phát triển một đội ngũ thuyền viên chất lượng cao đáp ứng

a. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người (Human
rerousces - HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực
tài chính (Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá
nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.

Hoàng Văn Hiếu

13

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55
tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng - nguồn lực quan
trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội. Như vậy,
NNL bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

giá thành tích và thù lao, tương quan lao động…(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị
nhân sự 2006).
Bên cạnh đó khái niệm QTNNL còn được trình bày theo nhiều góc độ khác
nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: "Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con
người".
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản
trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong
các tổ chức.
Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì "Quản lý
nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các
tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức". Tựu chung lại, QTNNL được quan
niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Nghĩa hẹp của QTNNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển
người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng
cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị
con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa
người với tổ chức.

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử
có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ
bị ảnh hưởng.
Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng
cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện
lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm
một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng
như phát triển doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn
nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có
ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước,
đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa
của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.

Hoàng Văn Hiếu

16

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy
định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của



Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Các mục tiêu cơ bản nêu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, tác động
qua lại lẫn nhau mà kết quả cuối cùng mà Doanh nghiệp mong muốn đó là tăng năng
suất lao động.
Năng suất lao động được cho là hàm số của các đại lượng sơ bản như sau: Năng
suất = f(Năng lực, Động lực, Môi trường).
™ Năng lực ở đây trước hết được hiểu chính là nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp, nguồn nhân lực có thể thay đổi được chất lượng, số lượng dựa vào công tác
tuyển dụng và đào tạo của Doanh nghiệp.
Nhân tố đánh giá năng lực bao gồm: kiến thức được đào tạo cơ bản, chuyên
môn và các kỹ năng công việc, khả năng kế hoạch, khả năng hiểu biết, khả năng
đánh giá, kha năng thuyết phục, khả năng sáng tạo, khả năng lãnh đạo, khả năng tập
trung, khả năng quan hệ, sức khỏe, môi trường làm việc, sự nguy hiểm, khả năng
giám sát, trách nhiệm công việc. Năng lực cá nhân là kết quả tổng hợp nhiều yếu tố

của một cá nhân tương ứng với khả năng tiếp nhận một cách nhanh chóng những
năng lực mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhiệm một nghề nghiệp khác
hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các
hoạt động đào tạo hoặc tự đào tạo.
Đánh giá tiềm năng không phải hoạt động đánh giá năng lực mà là đánh giá
khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nhận những năng lực mới gắn với khả năng nhận
thức và cấu trúc nhân cách. Ngoài ra, phải đánh giá tiềm năng trong mối quan hệ
với yếu tố động cơ làm việc, bởi lẽ cá nhân không có động cơ học tập và làm việc sẽ
không thể phát triển được bất cứ năng lực nào.
Khi đánh giá năng lực của nguồn nhân lực có thể tiếp cận theo 2 hướng, cụ
thể như sau:
+ Xem xét theo kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng:

Hoàng Văn Hiếu

19

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Năng lực

Kiến thức:
1. Tổng quát
2. Chuyên môn
3. Đặc biệt

- Kỹ năng?

Đặc biệt:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?

Hỗ trợ:
- Kiến thức
- Kinh nghiệm?
- Kỹ năng?

Hình 1.2. Đánh giá năng lực theo từng nhóm yêu cầu
™ Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.
Động lực thúc đẩy được hiểu là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau, bắt đầu từ nhu
cầu, đến mong muốn và sau đó là sự thôi thúc, rồi tiếp đó là hành động để đạt được
các mục tiêu và cuối cùng là thỏa mãn những điều mong muốn lúc đầu.
Động lực ở đây trước hết được hiểu chính là các chế độ đãi ngộ, sự phản hồi,

Hoàng Văn Hiếu

20

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội


Hoàng Văn Hiếu

21

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các
đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát
triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công ... Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau đây
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010, Trần Kim Dung 2009)
a. Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự: (Nguồn Nguyễn Hữu Thân –
Quản trị nhân sự 2006)
Hoạch định nhận sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được
bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức. Hoạch định
nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn
phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng. Nhờ hoạch định
nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người, đúng việc, và
đúng lúc thỏa mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân nhân viên.
Khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị cần tiến hành bốn bước hay bốn giai

(Nguồn: Wayne R. Mondy, Robert M. Noe and Shane R. Premaux, Human
Resource Management (New Jersey: Prentice-Hall 2002, p. 103).

Hoàng Văn Hiếu

23

CH QTKD 2011 - 2013


Viện Kinh tế và Quản lý

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi các phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ
vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và
các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có
nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa
nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp
thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường
hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách
của công ty, và trình cho Ban Giám đốc phê duyệt.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Thiếu nhân viên:
+ Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
+ Thiếu chất lượng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi
dưỡng thêm ...
- Thặng dư (thừa nhân viên): Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm
giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm...