NGUYN TH THU HUYN

B GIO DC V O TO
TRNG I HC BCH KHOA H NI
-----------***-------------

NGUYN TH THU HUYN

QUN TR KINH DOANH

PHN TCH V XUT MT S GII PHP
HON THIN CễNG TC QUN Lí NHN S TI
KHO BC NH NC H NI

Luận văn thạc sỹ khoa học
Ngành quản trị kinh doanh

2009-2011
H NI NM 2012


MẪU BÌA LUẬN VĂN CÓ IN CHỮ NHŨ VÀNG Khổ 210 x 297 mm
Mẫu 1b
MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN VĂN HIẾN

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo,
Ban lãnh đạo KBNN Hà Nội, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã
giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

1

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN…………………………………….…………………………….1
LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………..…………..1
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU……………………………………………………...5
DANH MỤC VIẾT TẮT……………………………………………………………6
LỜI MỞ ĐẦU.…...………………………………….................................................7

1. Lý do lựa chọn đề tài...........................................................................................7
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài............................................................................8
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu..........................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn...........................................................................................9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG


1.3.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.....................................................................................................................28
1.3.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác...................................................................................... .................31
1.3.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng.......32
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài....................................................................32
1.3.2.2. Các yếu tố bên trong....................................................................33
1.3.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........35
1.4. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN
NHÀ NƯỚC ………………………………………………………………….…..35

Kết luận chương 1..................................................................................................39
Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ
NƯỚC HÀ NỘI ……………………………………………………………….…40
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ………..40

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của KBNN Hà Nội....................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của KBNN Hà Nội ....................................................43
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KBNN HÀ NỘI ....45

2.2.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất
lượng đội ngũ nhân lực của KBNN Hà Nội.............................................................45
2.2.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.............................................................................................................................45
2.2.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác........................................................................................................52
2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........57
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................57
2.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................58

3.2.1.2. Về biên chế cán bộ, công chức KBNN........................................71
3.2.1.3. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN.........71
3.2.1.4. Sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN..............................71
3.2.1.5. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức KBNN............................72
3.2.2. Tăng cường chính sách đòn bẩy, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức KBNN...............................................................................................................73
3.2.3. Đẩy mạnh công tác tổ chức quản lý cán bộ, công chức KBNN Hà
Nội..................................................................................................................................75
KẾT LUẬN …………………………………………………………………..…..76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………….…...78

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

4

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Phân bố cán bộ, công chức của KBNN Hà Nội tính đến

Trang
45

31/12/2011
Bảng 2.2 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức

53

Bảng 2.9 Tình hình thực hiện nhiệm vụ KBNN qua các năm 2009 – 2011

54

Bảng 2.10 So sánh tỷ trọng tăng của công việc và tỷ trọng tăng đội ngũ

56

nhân lực của KBNN Hà Nội giai đoạn 2009 – 2011
Bảng 2.11 Thành tích đạt được của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội từ

56

năm 2009 đến năm 2011
Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận cán bộ, công chức KBNN

57

Hà Nội các năm 2009 – 2011
Bảng 2.13 Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên, kế

62

toán viên KBNN Hà Nội

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

5

Công nghệ thông tin
Kho bạc Nhà nước
Kiểm soát chi
Ngân sách nhà nước
Quản lý nhà nước
Sản xuất kinh doanh
Trung ương

6

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất
lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc
tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực là công cụ
quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn
nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ,
công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày
một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng

phần đẩy mạnh hoạt động của Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài
Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự
tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ
của Kho bạc Nhà nước Hà Nội để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản lý cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác
quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những giải pháp
nhằm đạt được mục đích đề ra.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại
Kho bạc Nhà nước Hà Nội, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội,
luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được,
nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải
pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều
tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin
điều tra thực tế.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong
luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự
ở Kho bạc Nhà nước Hà Nội những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp
nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp
khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác
cán bộ của Kho bạc Nhà nước Hà Nội được tốt hơn và hiệu quả hơn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong
lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi
những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu
hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao
động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao
động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh
trong sản phẩm của các quá trình lao động trước.
Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc. Khả
năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực. Trong
thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. Nhân lực
là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động. Nhân
lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành
trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [1] [5] [7].
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức
thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người
cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất
lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân

sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương
nào đó…” [8] [24]. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con
người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực
tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi
nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [9].
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu
nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô,
theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử
dụng vào lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con
người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp
hay một con người.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

11

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo
đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá
nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo
một mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp

Chất lượng
hoàn thành
nhiệm vụ
của tổ chức

12

Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức
để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức
cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực
của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động
của tổ chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì

vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số
về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ
trình v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn,
theo tính chất công việc .v.v...
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ
người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ
(nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm
định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới .v.v...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng
Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ
theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập
kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt.
Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như

các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và
đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ
* Sử dụng nhân lực:
Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả
năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách
khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao
việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất
có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định
công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố
thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham
gia thực hiện.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

15

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu
cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ. Giải
quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc
sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng
công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản


Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức
kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu
lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải
có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt.
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý
là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem
xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá
việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện
phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu
cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả
năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo.
Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức
năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với
trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc.
Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động
được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác
biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ
công việc theo dấu hiệu phức tạp.
Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc
cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động
(lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD). Trên cở sở
khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động,

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm
tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt
động của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ
50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể. Khi
thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao
động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí. Như vậy,
sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động
của công nhân được giải phóng.
+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác,
kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):
Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng
còn dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao
động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả
năng bình thường. Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn
khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả. Do
yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến
thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu. Khi có sự dư thừa
trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức
là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi
chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết
quả lao động cao hơn. Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết
quả SXKD của tập thể.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

18

Lớp cao học QTKD 2009-2011



việc cho người chủ.
Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích
bằng cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống lương sản
phẩm. Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc
đó cho số đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình có thể làm ra trong

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

19

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

một giờ. Mức lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn so với mức lương sản
phẩm, bởi vì không cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công
nhân viên. Nói chung các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống
lương khoán sản phẩm hay có thưởng. Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho
rằng hệ thống lương khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm.
Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng
cũng giúp xác định được các thang lương. Các tổ chức thường tiến hành điều tra
tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương
có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp. Nếu mức tiền
công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân
viên tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều
chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc. Một

luật này không cấm việc trả thù lao khác nhau căn cứ vào thâm niên, công lao hay
thành tích.
- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao
động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của
giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu
dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp
giữa người sử dụng lao động và người lao động…
Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được
chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao
động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra.
Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao
động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo
ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ
lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách
thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả
công. Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều
hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều
tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc đó.
Công ty tư vấn của Hay Associates đã xây dựng một phương pháp chuyên để
đánh giá các chức vụ quản trị trung cấp và cao cấp: Thứ nhất, các nhà phân tích đánh
giá từng chức vụ căn cứ vào những thông tin được cung cấp trong bản mô tả công
việc. Có ba yếu tố được phân tích: Sự hiểu biết thực tiễn về công việc, cách giải quyết
vấn đề và mức độ chịu trách nhiệm. Thứ hai, thông qua một phương pháp thống kê
đánh giá các công việc một công ty cụ thể so với các tiêu chuẩn đối chứng của Hay,
một hệ thống xếp hạng đặc biệt, Hay Associates có công bố các kết quả điều tra hằng
năm thể hiện các thông lệ trả thù lao của một số công ty đối với những công việc
tương tự. Tất cả các khách hàng của Hay đều sử dụng cùng một phương pháp đánh
giá, vì thế họ có thể so sánh các mức lương quản trị.

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;
+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp
thiết, ưu tiên thoả mãn.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động,
nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy
cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai. Đối
với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng. Thông qua việc
chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công ty,
thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời
đáp ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức.
* Các chương trình huấn luyện:

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

22

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết
quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc. Việc huấn luyện nhằm
nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm. Việc huấn
luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá
trình giáo dục. Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện
được một số mục tiêu: