MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Văn hóa công sở mặc dù đã xuất hiện lâu trên thế giới cũng như Việt
Nam xong những ứng dụng và vai trò của nó mới chỉ được quan tâm trong
thời gian gần đây. Các tổ chức, doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thức được rằng
thành công của tổ chức, doanh nghiệp có bền vững hay không phụ thuộc rất
lớn vào nền văn hóa đặc trưng riêng có của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược
kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa công sở bám sâu vào trong từng nhân
viên, làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Một
công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài phải xây dựng được
một văn hóa mạnh, đặc thù, nổi trội và bền vững. Và để định hình, phát triển
những chuẩn mực đó thì trước hết trách nhiệm thuộc về người lãnh đạo doanh
nghiệp.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn ít doanh nghiệp hiểu chính xác,
đầy đủ về văn hóa của doanh nghiệp mình cũng như nhìn nhận đúng vai trò to
lớn của người lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hóa cho doanh
nghiệp mình. Phần lớn họ cho rằng văn hóa doanh nghiệp chỉ đơn thuần là
thái độ ứng xử của những thành viên trong công ty hay cách bài trí trong công
ty… là có thể tạo ra văn hóa cho doanh nghiệp mình.
Đối với Tổng công ty May 10, là một công ty nhà nước được cổ phần
hóa, trong thời điểm văn hóa hội nhập, cùng những khó khăn từ hội nhập
nhưng lãnh đạo công ty đã có những quan điểm, cách lãnh đạo quản lý riêng
tạo nên những nét riêng biệt về văn hóa công sở của đơn vị mình. Xây dựng
một hình ảnh công ty không chỉ vững mạnh về kinh tế mà còn là một tập thể
có văn hóa.
Chính vì thế, em xin mạnh dạn nghiên cứu đề tài “Phong cách của
người lãnh đạo và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại
Tổng công ty May 10” làm đề tài nghiên cứu cho học phần “Văn hóa công
sở” của mình.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tượng nghiên cứu

giả Nguyễn Văn Thâm (2003) – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội;
- Cuốn sách “Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo” của dịch giả
Nguyễn Phúc Hoàng (2012) – Nhà xuất bản Thời đại...
Những tài liệu trên là những gợi ý quý báu có giá trị tham khảo, kế thừa
giúp tôi hoàn thành tốt bài tiểu luận với chuyên đề “Phong cách của người lãnh
2

2


đạo, quản lý và sự ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa công sở tại
Tổng công ty May 10-CTCP”.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập thông tin gián tiếp: phân tích và tổng hợp
+ Nghiên cứu tài liệu, tư liệu tham khảo;
+ Nguồn tin từ mạng Internet;
+ Thông tin từ trang web của công ty...
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
- Báo cáo góp phần nâng cao hiệu quả phong cách của người lãnh đạo,
quản lý tới văn hóa công sở tại công ty hiện tại và trong những năm tiếp theo.
- Kết quả của báo cáo có thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho
cán bộ, công nhân viên tại công ty.
7. Cấu trúc của bài tiểu luận
Ngoài phần mở đầu, kết thúc và phụ lục, bài tiểu luận được chia làm 03
chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về Văn hóa công sở và phong cách của
người lãnh đạo, quản lý
Chương 2. Sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, quản lý tới việc xây
dựng văn hóa công sở tại Tổng công ty May 10 - CTCP.
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý trong việc xây

của xã họi do đó có cơ quan quản lý
+ Theo nghĩa hàng ngày: văn hóa là cách giao tiếp, ứng xử của con
người gắn với những chuẩn mực trong xã hội.
- Công sở là gì?

4

4


Theo Từ điển Tiếng Việt, công sở là trụ sở của cơ quan, xí nghiệp của
nhà nước
Còn theo GS Đoàn Trọng Tuyến, công sở được hiểu là các tổ chức
mang tính chất công ích được Nhà nước thành lập chịu sự điều chỉnh của Luật
Hành chính và các bộ luật do Nhà nước đặt ra.
Như vậy, công sở chính là một tổ chức đặt dưới sự quản lý trực tiếp của
Nhà nước để thực hiện công việc chuyên ngành của Nhà nước
- Thế nào là Văn hóa công sở?
Theo PGS.TS Vũ Thị Phụng, văn hóa công sở là tổng hòa những giá trị
hữu hình và vô hình bao gồm: trình độ nhận thức, phương pháp tổ chức, quản
lý, môi trường – cảnh quan, phương tiện làm việc, đạo đức nghề nghiệp và
phong cách giao tiếp ứng xử của cán bộ công chức nhằm xây dựng một công
sở văn minh, lĩnh vực hoạt động đúng pháp luật và hiệu quả cao.
Theo Bộ Tài chính, văn hóa công sở như một môi trường văn hóa đặc
thù với những giá trị chuẩn mực, văn hóa chi phối mọi hoạt động mọi quan hệ
trong nội bộ công sở cũng như đối với công dân với tư cach là cơ quan quyền
lực của nhà nước hay một cơ quan sự nghiệp dịch vụ công.
1.1.2. Vai trò của văn hóa công sở đối với sự phát triển của cơ quan,
tổ chức
Văn hóa công sở có vai trò quan trọng trong cơ quan, tổ chức, đặc biệt

một tổ chức, doanh nghiệp được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt
của thương hiệu đó.
d. Văn hóa công sở là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh
Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa.
Nó ảnh hưởng mạnh mẽ, trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và
chính sách, nó tạo định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh
nghiệp, đồng thời tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã
lựa chọn của doanh nghiệp. Môi trường văn hóa của doanh nghiệp còn có ý
nghĩa tác động đến quyết định, đến tinh thần, thái độ, động cơ lao đọng của
các thành viên. Môi trường văn hóa càng trở nên quan trọng hơn trong các
doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó có sự kết hợp giữa văn hóa của các dân
tộc, các nước khác nhau.
* Văn hóa công sở tạo nên sức mạnh nội lực
Văn hóa đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng tổ chức, từng
doanh nghiệp. Mục tiêu của văn hóa công sở là nhằm xây dựng một phong
cách quản lý hiệu quả, đưa hoạt động của tổ chức vào nề nếp và xây dựng mối
quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức, làm cho tổ chức
trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó và
tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công
của doanh nghiệp. Do đó nó xay dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ
trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Văn hóa càng mạnh bao nhiêu, thì công ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ

6

6


đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu. Các công ty xuất sắc đều có
một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai bắt chước được.

công sở tạo cho tất cả mọi người trong tổ chức cùng chung sức làm việc, vượt
7

7


qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của tổ chức và họ có
thể làm việc quên thời gian.
* Văn hóa công sở tạo nên hiệu quả trong kinh doanh
Hiệu quả trong kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt
đối và có trách nhiệm của tất cả các thành viên. Khi một tập thể có sự cộng
tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất, kinh doanh sẽ
có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh, chất lượng tốt.
Văn hóa có những quy định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ
được làm gì và không được làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi.
Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất.
Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh
đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường văn hóa tốt.
Một hệ thống quy tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp với
nguyện vọng của các cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại. Thực tế cho
thấy văn hóa tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo được môi trường làm việc
tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động,
như sự đình công của công nhân, nhân viên làm việc cầm chừng hoặc bỏ việc
sang công ty khác. Từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm sút và một số
doanh nghệp phải thu nhỏ hoạt động của mình.
* Văn hóa công sở ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược
Văn hóa một tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược
phát triển của tổ chức đó thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra
những tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên
tắc cho các hoạt động. Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ

cương vị và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc văn hóa đã
được thiết lập. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn
hóa nhất quán.
Bản sắc văn hóa có thể được hình thành tự sự hòa nhập. Những người
lãnh đạo này thường có phong cách dân chủ, hòa nhập. Họ luôn chú ý lắng
nghe và tìm cách hòa đồng. họ thường đóng vai trò kết nối, điều hòa, cổ vũ,
chia sẻ với những người khác. Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo thường
mang đậm nét văn hóa hòa nhập.
Bản sắc văn hóa có thể thay đổi. Sự thay đổi về văn hóa đôi khi là cần
thiets khi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi căn bản, ví dụ như về
công nghệ hay quản lý. Nguyên nhân của những sự thay đổi này chính là sự
thay đổi về phong cách lãnh đạo, về triết lý quản lý, về phương châm hành
động của người đứng đầu. Khi đó, thay đổi văn hóa, triết lý, phong cách lãnh
đạo mang đậm nét văn hóa thích ứng.
Đấy cũng chính là phong cách kinh doanh văn minh trong thời hiện đại
khi mà ranh giới hành chính quốc gia hầu như bị xóa bỏ trong hội nhập quốc
tế. Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào
nền văn hóa rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì
9

9


sức mạnh của văn hóa công sở đã bám sâu vào từng nhân viên, làm nên sự
khác biệt với đối thủ cạnh tranh.
1.2. Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
1.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Có thể nói, nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức
và công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng,
các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của tổ chức. Qua

10


hoạt động đó diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội,
trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa…
`
Như vậy, nói cách khác, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù
của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động
qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố
môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Vì vậy, dù dưới bất cứ hình thức nào, phong cách lãnh đạo vẫn luôn là
yếu tố quan trọng, ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ
chức, doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại, đặc điểm phong cách lãnh đạo
Văn hóa quản lý lâu nay được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong
cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổng
thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, định hướng… Song
trên thực tế chỉ có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp độc
đoán, chuyên quyền, lãnh đạo dân chủ dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo
luận và lãnh đạo ủy thác, tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những điểm
tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản
như cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá
trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
a. Phong cách lãnh đạo trực tiếp độc đoán, chuyên quyền
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng
họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành. Họ phân công vai
trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết
quả mà họ mong muốn đạt được.
Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng
nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường những nhà quản lý

còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những những kỹ năng cần thiết để
hoàn thành công việc. Nhà lãnh đạo theo phong cách ngày đưa ra các bước đi
và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ
dàng hoàn thành nhiệm vụ.
b. Phong cách lãnh đạo dân chủ dựa trên sự trao đổi, thảo luận
Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian
để thảo luận các vấn đề kinh doanh. Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi,
lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các
chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn
các ý kiến được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự.
Họ đóng vai trò như một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng
hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội đóng góp ý kiến.
Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này. Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội
được những người khác thảo luận về ý kiến của mình. Nhà quản lý sẽ dành rất
nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên
12

12


và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn
đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ
biến nhất của họ.
Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận
dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của
từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà
quản lý này.
Ra quyết định: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối
hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích

được nhà lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với
nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên
không hiểu nhà lãnh đạo mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao
phó đó.
Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân
viên. Người nhân viên có quyền lựa chọn những phong cách thích hợp để đạt
được kết quả mong đợi. Nhà lãnh đạo phải tránh tiếp tục duy trì sự giao phó
khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách trả lại quyền ra quyết
định cho nhà lãnh đạo.
Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo
thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số
lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chât ưu tiên của nhiệm vụ và người thực
hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ
để nhà lãnh đạo không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị
chệch hướng là điều quan trọng.
Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà lãnh đạo thường khen thưởng và
ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ
năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh
nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự
do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo
cho các nhà lãnh đạo có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện nhiệm vụ
khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết
một nhà lãnh đạo chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong
quá trình điều khiển và giám sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương
đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng
nhà lãnh đạo.
Tiểu kết
Như vậy ở chương 1, em đã trình bày tóm tắt những cơ sở lý luận về

15

15


Đến năm 1952, xưởng May 1 (X1) ở Việt Bắc được đổi tên thành
xưởng May 10 với bí số là X10 và đóng ở Tây Cốc (Phú Thọ).
* Quá trình phát triển
Giai đoạn từ 1953 đến 1960:
Đến năm 1953, xưởng May 10, với quy mô lớn hơn, chuyển về Bộc
Nhiêu (Định Hóa – Thái Nguyên). Tại đây, May 10 đã ngày đêm miệt mài sản
xuất trên 10 triệu sản phẩm quân trang, quân dụng các loại phục vụ kháng chiến.
Năm 1954, kháng chiến thắng lợi, xưởng May 10 được chuyển về Hà
Nội. Cùng thời gian đó, xưởng May X40 ở Thanh Hóa cũng được chuyển về Hà
Nội, sáp nhập với xưởng May 10, lấy Hội Xá thuộc tỉnh Bắc Ninh cũ, nay là
Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội để làm địa điểm sản xuất chính.
Đến tháng 10 năm 1955, Tổng cục Hậu cần tiến hành biên chế cho
xưởng May 10.564 cán bộ, công nhân viên. Cuối năm 1956 đầu năm 1957,
xưởng May 10 đã được mở rộng thêm, máy móc cũng được trang bị thêm, và
có tất cả là 253 chiếc máy may, trong đó có 236 chiếc chạy bằng điện. Nhiệm
vụ của xưởng May 10 lúc này vẫn là may quân trang cho quân đội là chủ yếu.
Giai đoạn làm quen với hạch toán kinh tế (từ năm 1961 đến 1964):
Xuất phát từ yêu cầu xây dựng đất nước khi miền Bắc đi lên CNXH,
tháng 2 năm 1961, xưởng May 10 được chuyển sang Bộ Công nghiệp nhẹ
quản lý và đổi tên thành Xí nghiệp May 10, từ đó nhiệm vụ của nhà máy là
sản xuất theo kế hoạch của Bộ Công nghiệp nhẹ giao hàng năm tính theo giá
trị tổng sản lượng. Khi bàn giao, xưởng May 10 bao gồm toàn bộ máy móc,
thiết bị, và 1.092 cán bộ, nhân viên. Tuy chuyển đổi việc quản lý nhưng mặt
hàng chủ yếu vẫn là sản xuất quân trang phục vụ cho quân đội, tỷ lệ hàng năm
chiếm 90% – 95%, còn sản xuất thêm một số mặt hành phục vụ xuất khẩu và

trên giao nhiệm vụ sản xuất thật nhiều quân trang và đều hoàn thành xuất sắc.
Giai đoạn chuyển hướng may gia công xuất khẩu (từ
năm 1975 đến 1985):
Sau năm 1975, xí nghiệp May 10 chuyển sang sản xuất và gia công
hàng xuất khẩu, thị trường chủ yếu lúc này là Liên Xô cũ và các nước XHCN
Đông Âu thường qua các hợp đồng mà Chính phủ Việt Nam ký với các nước
này. Trong giai đoạn này, hàng năm xí nghiệp May 10 xuất sang thị trường
các quốc gia trên từ 4 đến 5 triệu áo sơ-mi.
Giai đoạn đi lên theo con đường lối Đổi mới của
Đảng từ 1986 đến nay:
Kể từ Đại hội VI năm 1986, Đảng đã đề ra đường lối Đổi mới, chuyển
từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng
XHCN. Nắm bắt được tinh thần của đường lối đổi mới, xí nghiệp May 10 đã
từng bước có những đổi mới trong tư duy kinh tế và đường hướng hoạt động
sản xuất kinh doanh.
Từ 1986 đến 1990, thị trường chính của xí nghiệp May 10 vẫn là thị
trường khu vực I (Liên Xô, Đông Âu), và hàng năm xuất khẩu vào các thị
17

17


trường này từ 4 đến 5 triệu sản phẩm áo sơ-mi theo nội dung các Nghị định
thư hàng hóa ký kết giữa Việt Nam và các nước trong Hội đồng tương trợ
kinh tế (SEV).
Đến những năm 1990 – 1991, Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu
tan rã làm các mặt hàng xuất khẩu của xí nghiệp bị mất thị trường. Trước tình
hình đó, xí nghiệp May 10 đã mạnh dạn chuyển sang thị trường Khu vực II
như Đức, Bỉ, Nhật…. Cùng với sự nỗ lực trong cải tiến công nghệ, nâng cao
chất lượng, thay đổi mẫu mã, xí nghiệp đã thành công trong việc thâm nhập

Minh”, Danh hiệu “Anh hùng lực lượng vũ trang”, “Anh hùng Lao động”;
Giải thưởng doanh nghiệp hội nhập và phát triển; Huân chương độc lập hạng
nhất lần thứ 2; Giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2016; Giải thưởng hàng
Việt Nam chất lượng cao năm 2016…
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty:
Tổng công ty cổ phần May 10 hoạt động trong những lĩnh vực sau:
- Sản xuất kinh doanh các loại quần áo thời trang và nguyên phụ liệu
ngành may mặc.
- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm
và công nghiệp tiêu dùng khác.
- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân.
- Đào tạo nghề.
- Xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong đó, lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất kinh
doanh hàng dệt may.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị
* Cơ cấu tổ chức sản xuất
Công ty May 10 có các đơn vị sản xuất chính bao gồm 11 xí nghiệp
thành viên, trong đó có 5 xí nghiệp tại May 10, 6 xí nghiệp tại các địa
phương, và 9 công ty liên doanh, cùng 3 phân xưởng phụ trợ.
Các đơn vị sản xuất của công ty được phân bố chủ yếu ở một số tỉnh
miền Bắc là Hà Nội, Nam Định, Thái Bình, Hải Phòng và miền Trung là
Thanh Hóa, Quảng Bình, mà không phải là tập trung ở một địa điểm nhất
định, cho phép công ty có thể khai thác được lợi thế ở các địa phương đó về
nguyên phụ liệu, mặt bằng sản xuất và đặc biệt là lao động.
* Cơ cấu bộ máy quản trị
Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản trị [Phụ lục]
19

19

gắm vào đó. Các ấn phẩm gồm: tạp chí May 10 với tên gọi phong cách may
10; thơ ca May 10; sổ tay May 10… Những ấn phẩm này là món ăn tinh thần
cho mỗi người lao động tại May 10. [Phụ lục]
Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo công ty cũng dành riêng một phòng tại khu
vực nhà điều hành, phòng khách số 1 – căn phòng đặc biệt nhất Tổng công ty
mà bất cứ ai bị cảm giác cáu giận, bực bội xâm chiếm nên tới để trút bỏ. Đó là
20

20


căn phòng ngồi thiền . Đây là điều rất đặc biệt mà ban lãnh đạo công ty dành
cho người lao động tại đây, để mỗi người lao động đều có tâm thế thoải mái
khi làm việc.
Văn hóa May 10 còn được thể hiện ở các hội diễn văn nghệ, gặp gỡ
giao lưu, các câu lạc bộ, các hoạt động thể thao, các ngày lễ truyền thống… ví
dụ như ngày hội gói bánh chưng (29 tết hàng năm), ngày hội truyền thống
08/01, ngày hội lễ Vu Lan, ngày lễ cầu an cho người lao động vào đầu năm
mới…
Và một điều đặc biệt nữa, một hoạt động thường xuyên được Tổng
công ty phát huy, duy trì trong thời gian qua là lễ chào cờ, hát quốc ca vào
mỗi sáng thứ Hai hàng tuần. Điều này là một trong những bí quyết tạo ra sự
gắn kết đặc biệt trong nội bộ công ty và là sự khác biệt của văn hóa May 10
với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Như vậy điểm cơ bản chính để văn hóa một tổ chức này khác văn hóa
một tổ chức khác chính là giả định, là niềm tin về hành vi của tất cả các thành
viên trong tổ chức. Xét theo quan điểm này, văn hóa công sở là tập hợp các
giá trị, quy tắc ứng xử, vốn từ vựng chung, phương pháp luận, các nghi lễ, các
truyền thuyết. Nếu xét trên các cấu thành, chúng ta dễ dàng nhận ra những
điểm khác biệt, đặc thù của văn hóa May 10.

được những xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai. Tầm
nhìn là một sự tưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế, vì vậy nhà lãnh đạo
phải có sự sáng tạo phải có niềm đam mê
Là một người có chuyên môn cao, biết nắm bắt, vận dụng thời cuộc và
có lòng tin vào sự cống hiến của nhân viên, tổng giám đốc May 10 thường thể
hiện phong cách lãnh đạo ủy thác khi đề ra phương hướng, nhiệm vụ của đơn
vị. Ở nhà lãnh đạo này không có sự ra lệnh bắt buộc cấp dưới phải làm đúng
những gì mình ra lệnh. Bà chỉ là người gợi mở, hướng cho nhân viên thực
hiện nhiệm vụ, sứ mệnh của mình. Bà đề ra những nhiệm vụ mà công ty phải
hướng tới, vạch ra cho họ hướng đi, từ đó tăng tính chủ động trong công việc
của cấp dưới, phát huy hết được khả năng của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, nữ
thuyền trưởng đã vận dụng sự hiểu biết của mình một cách nhuần nhuyễn,
linh hoạt, dự đoán được xu thế phát triển của thời đại để đi trước đón đầu. Sự
tin tưởng vào khả năng nhân viên cùng kỷ luật quân đội của vị Tổng giám đốc
Tổng công ty này đã tạo được bước đột phá bất ngờ. Chính vì thế, năm 2016
được coi là một năm khó khăn với ngành dệt may Việt Nam nói chung và
May 10 nói riêng nhưng May 10 đã vượt qua khó khăn một cách ngoạn mục.
Năm 2016, May 10 đạt tổng doanh thu 2.916 tỷ đồng, đạt 102,31% so với kế
hoạch, tăng 6,42 % so với năm 2015. Nộp ngân sách 58,75 tỷ đồng tăng
16,27% so với kế hoạch, tăng 24,18% so với năm 2015. Thu nhập bình quân
đạt 7.080.000đồng/tháng/người trên tổng số 7.832 lao động. Năng suất lao
động đạt 21,43USD/người/ngày công. Những chỉ số lao động được lập kỷ lục:
22

22


thời gian may sản phẩm sơ mi đang từ 1.889 giây hạ xuống chỉ còn 696 giây,
veston từ 12.096 giây xuống còn 5.282 giây…
Có thể nói đây thực sự là những con số đáng mơ ước của bất kỳ doanh

23

23


nữ, đoàn thanh niên… như “Ngày hội gói bánh chưng” , Hội thi “nấu ăn chay vì
sức khỏe và môi trường”, Hội thi “Đọc thơ và chia sẻ cảm nhận về cha mẹ” ,thi
báo tường, thi nhảy Flashmod, tổ chức giao lưu gặp gỡ với chủ đề: “ĐVTN May
10 sống cống hiến vì May 10 thân yêu”…Bên cạnh đó, trang web của công ty
cũng có chuyên mục văn hóa được cập nhật thông tin thường xuyên.
Điểm đặc biệt nữa tại May 10 chính là việc luôn duy trì những hoạt
động tập thể như tổ chức lễ chào cờ vào sáng thứ hai hàng tuần. Sau khi chào
cờ, hát Quốc ca, lãnh đạo thông báo trước tập thể lao động những thông tin
mới để mọi người cùng biết, lường trước những khó khăn để cùng chia sẻ;
việc gì làm tốt, việc gì còn tồn tại, cần rút kinh nghiệm; kế hoạch làm việc
tuần tới ra sao; tôn vinh, khen thưởng cá nhân, tập thể...; Hay tổ chức lễ báo
công đầu năm ở Lăng Bác vào ngày 08/01 hàng năm, treo ảnh Bác và cờ May
10 tại tất cả các đơn vị.. đều được tất cả nhân viên, người lao động hưởng
ứng. Lâu rồi, những nét sinh hoạt đó trở thành nét đẹp văn hóa May 10 - lan
tỏa và “ngấm” vào lòng người như một sức mạnh vô hình.
Có thể nói, với phong cách lãnh đạo trẻ trung, đầy tâm huyết của mình,
nhà lãnh đạo của công ty đã thổi một luồng gió mới, tạo sinh khí mới cho cac
phong trào của May 10.
* Cùng với việc sản xuất kinh doanh, May 10 luôn chú trọng công
tác chăm lo đời sống, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động
Quản lý một doanh nghiệp có hơn 11.000 lao động là không dễ dàng,
nhất là với ngành dệt may vốn là ngành của nữ công nhân, tỷ lệ biến động lao
động cao và quá nhiều vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, với xuất phát điểm là công
nhân, lại cùng là nữ giới, nên quan điểm điều hành của bà Huyền khi ở vai trò
là Tổng giám đốc cũng khác biệt.

May 10 luôn quan tâm tới các hoạt động đảm bảo quản lý chất lượng,
sức khỏe, an toàn và môi trường trong tất cả các lĩnh vực hoạt động, áp dụng
mọi biện pháp cần thiết để ngăn ngừa và loại trừ mọi nguy cơ dẫn đến thương
tật, ảnh hưởng tới sức khỏe con người cũng như hư hại tài sản. Song song với
việc đó, May 10 luôn chủ động trong công tác bảo tồn và giữ gìn môi trường.
Để đạt được mục tiêu này, May 10 luôn đảm bảo rằng mọi sản phẩm được sản
xuất, mọi dịch vụ được cung cấp đều đúng theo quy định của pháp luật, cũng
như tiêu chuẩn và tập quán quốc tế. Công ty luôn chú trọng nâng cao trách
nhiệm về bảo hộ lao động và thực hiện phân giao trách nhiệm bảo hộ lao động
đến từng cấp quản lý, từng người lao động, trang bị đầy đủ phương tiện bảo
vệ ca nhân, vệ sinh lao động theo đúng các quy định của Nhà nước. Công ty
thường xuyên tổ chức và giám sát việc thực hiện nội quy, quy trình, biện pháp
an toàn lao động, vệ sinh lao động và vệ sinh môi trường phù hợp với từng
loại trang thiết bị, vật tư, công nghệ. Trong nhiều năm, May 10 không để sự
cố lao động làm gián đoạn sản xuất, gây thiệt hại cho người lao động, tác
25

25