BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

THỪA THIÊN HUẾ - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ BÍCH THẢO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC
THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ DUY YÊN

1.3.2. Xác định nhu cầu của công chức ..............................................................16
1.3.3. Thiết kế, thực hiện biện pháp thoả mãn nhu cầu của công chức ..............17
1.3.4. Đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của công chức ...............................22
1.3.5. Tạo điều kiện thuận lợi để công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ ...............22
1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua các hoạt động khác .............................24
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...........24
1.4.1. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động ........................................24
1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức....................................................................25
1.5. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..............28
1.5.1. Tỷ lệ công chức thôi việc .........................................................................28
1.5.2. Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc ...................................28
1.6. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC Ở
MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM ..........................................29


1.6.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ......................................................................29
1.6.2. Kinh nghiệm của Trung Quốc ..................................................................31
1.6.3. Bài học kinh nghiệm cho Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
thành phố Đà Nẵng ....................................................................................................32
TIỂU KẾT CHƢƠNG 1............................................................................................34
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .......................................................................................35
2.1. TỔNG QUAN VỀ SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ........................................................................................35
2.1.1. Quá trình hình thành .................................................................................35
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ................................................................................35
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG
CHỨC THUỘC SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ........................................................................................36

3.1.3. Định hƣớng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng .................................................85
3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC THUỘC
SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN ĐÀ NẴNG ......................86
3.2.1. Thƣc hiện xác định nhu cầu của từng nhóm công chức làm căn cứ đƣa
ra các giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp ........................................................86
3.2.2. Hoàn thiện tạo động lực làm việc nhằm kích thích công chức ................87
3.2.3. Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua hoàn thiện quy trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc .................................................................................91
3.2.4. Hoàn thiện tạo động lực làm việc thông qua tạo điều kiện thuận lợi để
công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ ..........................................................................92
3.2.5. Nhóm giải pháp đối với công chức, tập thể lãnh đạo đơn vị nhằm tạo
động lực làm việc ......................................................................................................94
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3............................................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................99
PHỤ LỤC ...............................................................................................................101


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng
2.1:
2.2:

Hệ thống nhu cầu của công chức đối với công việc
Mức độ hài lòng của công chức đối với công việc phân chia

58

2.8:

Mức độ đồng ý đối với tác dụng tạo động lực của tiền thƣởng

58

2.9:

Kết quả chi quỹ phúc lợi năm 2016 của Sở NN&PTNT

60

2.10:

Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác phúc lợi

61

2.11:

2.12:

Mức độ hài lòng của công chức đối với công tác đào tạo, bồi
dƣỡng
Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hƣởng đến khả năng
thăng tiến của công chức tại Sở NN&PTNT

62

71


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình
1.1:
2.1:
2.2:

Hệ thống nhu cầu của Maslow
Sơ đồ tổ chức bộ máy của Sở Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn thành phố Đà Nẵng
Tổng quan mô đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trang
12
37
66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên biểu đồ

biểu đồ



42


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của ngƣời lao động là
một trong những nội dung trọng tâm, yếu tố then chốt, ảnh hƣởng trực tiếp và mang
tính quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức. Với mục tiêu cung cấp các
dịch vụ công tốt nhất để phục vụ tổ chức, công dân vì vậy động lực làm việc của
công chức trong cơ quan hành chính nhà nƣớc không chỉ là biểu hiện cho sức sống,
sự linh hoạt của những cá nhân trong tổ chức; khẳng định tính hiệu lực, hiệu quả
của thể chế hành chính nhà nƣớc mà còn thể hiện trách nhiệm trong thực thi quyền
lực nhà nƣớc để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao của công chức. Bởi vậy, để đạt
đƣợc mục tiêu trên đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải có cái nhìn thông
suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng nhƣ các học thuyết, mô hình quản lý
nhằm định hƣớng tìm ra một phƣơng pháp, giải pháp phù hợp với đặc điểm, điều
kiện của cơ quan, đơn vị từ đó mới có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn
nhân lực của cơ quan, đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay, để phát huy tính hiệu quả
của công tác tạo động lực làm việc đối với công chức thì nhà lãnh đạo, quản lý cần
phải biết cách động viên, khuyến khích đội ngũ công chức thông qua các chế độ đãi
ngộ, thực hiện có hiệu quả các chính sách vật chất đảm bảo công bằng, khoa học
bởi đây chính là nguồn động viên có tác động trực tiếp, tức thời đến công chức và
có hiệu quả nhất. Tuy nhiên về lâu dài, các chính sách phi vật chất nhƣ công tác
phân công bố trí công việc, điều kiện môi trƣờng làm việc, thăng tiến trong công
việc,… lại là nguồn cỗ vũ lớn lao, giúp công chức thoải mái, làm việc hăng say,
phát huy đƣợc sức mạnh tiềm tàng, vƣợt qua thách thức, khó khăn để hoàn thành tốt
nhiệm vụ đƣợc giao. Vì vậy vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức hiện nay
cần phải đƣợc quan tâm và đầu tƣ một cách đúng mức, toàn diện, kịp thời, đảm bảo
phù hợp từng đối tƣợng và điều kiện thực tế tại cơ quan, đơn vị.

Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu
cầu; Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y; Fridetick Herzberg (1959)với
biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của ngƣời lao động; Vroom
& Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng;...

2


2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất
sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986. Những
nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực
của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc
tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc
trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Các tác giả có thể
kể tên nhƣ GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề
phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong sự phát triển
kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài “Nghiên cứu cơ sở khoa học
hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”... Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu
có liên quan nhƣ Luận án tiến sỹ Quản lý công, Học viện Hành chính Quốc gia
“Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan
hành chính nhà nước” của tác giả Nguyễn Thị Phƣơng Lan (2015), luận án tiến sỹ
kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên cứu trên
địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012)... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo
trình về công tác quản lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho
ngƣời lao động, cho công chức hành chính nhà nƣớc nhƣ Giáo trình quản lý nhân sự
của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành chính
Quốc gia,...
Tuỳ theo hƣớng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học đều có
ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung

nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng, luận văn tìm ra một số giải pháp
ứng dụng vào thực tiễn quản lý nhân sự của Sở nhằm nâng cao hiệu quả thực thi
công vụ, góp phần hoàn thành các nhiệm vụ chính trị - xã hội của ngành và của
thành phố Đà Nẵng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa các vấn đề cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm
việc cho công chức đó là những khái niệm công cụ, tầm quan trọng, vai trò của
động lực và tạo động lực làm việc; những lý thuyết cơ bản cùng với những nội dung
về động lực, tạo động lực cũng nhƣ kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho công
chức ở một số quốc gia và ở Việt Nam.

4


- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng; xác định những điểm mạnh, tồn
tại, hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.
- Từ lý thuyết, thực trạng, luận văn đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc
cho công chức áp dụng thích hợp với điều kiện thực tế của ngành Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn và thành phố Đà Nẵng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các nhu cầu của công chức và các biện pháp thực hiện nhằm
khuyến khích, kích thích, tạo động lực làm việc cho công chức thuộc Sở Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn thành phố Đà Nẵng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Giới hạn về đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về tạo động lực có nhiều cách
tiếp cận khác nhau do vậy, đề tài giới hạn nội dung nghiên cứu về nhu cầu, động lực
và tạo động lực công chức nhƣ khung lý thuyết ở Chƣơng 1.
- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Sở Nông nghiệp và Phát triển nông

nghiên cứu của luận văn nhƣ: lƣơng, thƣởng, chế độ phúc lợi, cơ hội thăng tiến,
phân công, bố trí công việc,... và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
đơn vị hiện nay nhằm thu thập thêm thông tin cần thiết khác mà các phƣơng pháp
khác chƣa khai thác triệt để.
5.6. Phương pháp xử lý số liệu
Sử dụng kết hợp các phƣơng pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự
báo,... để xử lý, đánh giá dữ liệu, thông tin thu thập đƣợc, đƣa ra các nhận định, đề
xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Sở trong thời gian đến.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Hệ thống hoá vấn đề lý luận về tạo động động lực và làm rõ thêm về nội
dung tạo động lực làm việc đối với công chức trong cơ quan hành chính.
Chứng minh sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết công bằng trong đánh
giá sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của công chức.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc, làm rõ những ƣu điểm,

6


hạn chế, tìm ra nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp mới, hiệu quả hơn về công tác
tạo động lực làm việc cho công chức tại đơn vị.
Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo để Ban Giám đốc Sở
nghiên cứu, xem xét vận dụng thực hiện, hƣớng đến xây dựng các chính sách tạo
động lực làm việc phù hợp cho công chức tại đơn vị trong thời gian đến.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,
danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho công
chức

này còn đƣợc điều chỉnh bằng hợp đồng dân sự.
Trung Quốc khái niệm về công chức: “Công chức nhà nước là những người
công tác trong cơ quan hành chính nhà nước các cấp, trừ nhân viên phục vụ. Công
chức gồm hai loại:
- Công chức lãnh đạo là những người thừa hành quyền lực nhà nước. Các
1

Điều 2 Chương II Quy chế chung về công chức Nhà nước của Pháp năm 1994.

8


công chức này bổ nhiệm theo trình tự luật định, chịu sự điều hành của Hiến pháp,
Điều lệ công chức và Luật tổ chức của chính quyền các cấp.
- Công chức nghiệp vụ là những người thi hành chế độ thường nhiệm, do cơ
quan hành chính các cấp bổ nhiệm và quản lý căn cứ vào Điều lệ công chức. Họ
chiếm tuyệt đại đa số trong công chức nhà nước, chịu trách nhiệm quán triệt, chấp
hành các chính sách và pháp luật”.
Tại Việt Nam, khái niệm công chức từng bƣớc hoàn thiện và đƣợc quy định
nhƣ sau “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ
chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị
thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp,
công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không
phải sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn
vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức
trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo
đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” [11,
tr.2].
Tóm lại, qua phân tích có thể nhận thấy mỗi quốc gia đều có những khái

bản thân đạt đƣợc mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.
1.1.2.2. Tạo động lực
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của
quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm
năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác” [16, tr.87].
Nhƣ vậy tạo động lực có thể đƣợc hiểu là những hoạt động có tính chất
khuyến khích, động viên nhằm tác động vào nhu cầu của ngƣời lao động để tạo nên
sự chuyển biến trong hành vi của họ hƣớng theo mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong tổ chức. Vì vậy, nhà lãnh đạo, quản lý
muốn duy trì và phát triển tổ chức thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, công
cụ quản lý phù hợp tác động đến ngƣời lao động để họ hăng say làm việc, phát huy

10


tính sáng tạo hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực
chính là hiểu, xác định đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động từ đó có biện pháp kích
thích, tạo ra động lực cho ngƣời lao động giúp họ hăng say, nỗ lực trong công tác.
Từ cơ sở lý luận nêu trên, tác giả quan niệm tạo động lực làm việc chính là
tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm kích
thích, tạo ra sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động (công chức) thực thi
nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.3. Vai trò, tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
Tạo đƣợc động lực làm việc có vai trò, tầm quan trọng nhƣ sau:
- Tạo động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, ngƣời có
động lực làm việc thƣờng cảm thấy thoải mái, say mê với nhiệm vụ đƣợc giao. Do
đó họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, giúp tổ chức có thêm những ý
tƣởng hay, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức đồng thời thích ứng đƣợc với

tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình.
- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc biến
các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt đƣợc các
thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.

Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, nhu cầu của mỗi ngƣời là khác nhau và chúng đƣợc thỏa mãn
bằng cách thức khác nhau. Các nhu cầu xếp theo một thứ tự tăng dần, khi mỗi một
nhu cầu ở cấp dƣới đƣợc thỏa mãn thì sẽ xuất hiện nhu cầu ở cấp cao hơn, quan
trọng hơn và khi nhu cầu đƣợc thỏa mãn, động lực sẽ xuất hiện. Học thuyết này
giúp cho các nhà quản lý cần xác định đƣợc nhân viên của mình đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này, tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó đồng thời hƣớng sự thỏa
mãn vào các nhu cầu có thứ bậc cao hơn nhằm khích lệ, tạo động lực cho nhân viên
lao động, cống hiến cho tổ chức.
12


1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn trong công việc. Frederick Hezberg chia các yếu tố tạo nên sự
thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm, độc lập và ảnh hƣởng
tới hành vi theo những cách khác nhau. Cụ thể:
- Nhóm thứ nhất bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức: khi con
ngƣời cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình, họ lo lắng về môi trƣờng
mình đang làm việc gồm các yếu tố nhƣ các chính sách, chế độ quản trị của tổ chức,
sự giám sát, tiền lƣơng. Đây là nhu cầu môi trƣờng vì chúng mô tả môi trƣờng làm
việc và đảm bảo chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự nhàm chán, chán nản trong
công việc và các nhu cầu đó chƣa bao giờ đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nên phải tiếp
tục duy trì. Ông cho rằng các cá nhân muốn tổ chức có những chính sách đúng và
thực hiện công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc và nhận đƣợc mức lƣơng tƣơng

lẫn nhau cao.
Tóm lại, các học thuyết nêu trên tuy không hoàn toàn giống nhau nhƣng đều
nhấn mạnh các nhu cầu, khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi
tƣơng ứng. Trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo là cần tạo ra môi trƣờng làm việc có
phản ứng tích cực với các nhu cầu, khát vọng cá nhân để tạo động lực làm việc
thông qua tìm hiểu họ muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn
những nhu cầu đó; biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát
triển và cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Vroom
Sự kết hợp hai thành phần chính đặc biệt quan trọng là tính hấp dẫn của phần
thƣởng và sự kỳ vọng sẽ tạo ra động lực làm việc của ngƣời lao động. Tính hấp dẫn
của phần thƣởng càng mạnh thì kỳ vọng và nỗ lực của ngƣời thực hiện hành động
càng thành công và mang lại phần thƣởng càng lớn, theo đó động lực thực hiện
hành vi càng cao. Vì vậy, ngƣời quản lý cần hiểu mối quan hệ giữa nỗ lực - thành
tích, thành tích - phần thƣởng, phần thƣởng phải tạo tính hấp dẫn đồng thời luôn
động viên khuyến khích cá nhân nỗ lực làm việc để giành đƣợc phần thƣởng đó.
1.2.5. Học thuyết công bằng J.Stacy Adams
J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn đƣợc đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức và các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh quyền lợi

14


mình đƣợc hƣởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi ngƣời khác đƣợc hƣởng,
nếu họ cảm thấy có sự công bằng thì sẽ là động lực thúc đẩy, khuyến khích sự cống
hiến của họ trong tổ chức.
Do đó để tạo ra đƣợc động lực, ngƣời quản lý cần tạo ra và duy trì sự công
bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng tuy nhiên cần
lƣu ý mỗi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng đối với những quyền lợi mà họ thấy rõ
(nhƣ: tiền lƣơng, phúc lợi, khen thƣởng, sự thăng tiến,…); cần loại bỏ sự bất công

thần, có ngƣời đặt yếu tố tiền lƣơng - thƣởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào
tổ chức nhƣng cũng có ngƣời lại cho rằng khẳng định mình mới là quan trọng do đó
ngƣời lãnh đạo quản lý cần phải nắm bắt, tiếp cận để có biện pháp tác động vào
những yếu tố đó sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc, cống hiến tiến tới
đạt mục tiêu của tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và quan trọng nhất.
Mục tiêu của cá nhân phải trên cơ sở mục tiêu của tổ chức, nếu tổ chức có
những mục tiêu rõ ràng thì các cá nhân sẽ có động lực và đích phấn đấu cụ thể, chủ
động tìm cách đạt đƣợc mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp
chỉ mang tính hình thức, không thể thực hiện đƣợc sẽ gây tâm lý chán nản và sẽ mất
đi động lực làm việc vì vậy cần phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức, vào năng lực
công tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. Do đó, trong quá trình xây
dựng mục tiêu cho cấp dƣới, nhà quản lý cần trao đổi, tham khảo ý kiến của công
chức bởi họ là ngƣời hiểu rõ nhất mục tiêu nào có thể đem lại hiệu quả chung cho
công việc, họ hiểu đƣợc mình có khả năng đạt đƣợc mục tiêu đó hay không. Có nhƣ
vậy, mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã đƣợc đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và
làm việc hiệu quả nhất, bên cạnh đó nhà quản lý cần phải thƣờng xuyên kiểm soát
quá trình thực hiện mục tiêu đề ra và thực hiện điều chỉnh khi cần thiết.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng, nhu cầu của con ngƣời đƣợc
chi thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang, khi các nhu cầu bậc thấp (sinh
lý, an toàn, xã hội) đƣợc đáp ứng thì ngƣời lao động sẽ có có nhu cầu bậc cao (đƣợc
tôn trọng, tự hoàn thiện, khẳng định bản thân) vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học
thuyết nhu cầu của Maslow để đáp ứng đúng nhu cầu của từng cá nhân trong tổ
chức, khuyến khích họ nỗ lực làm việc, cống hiến đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
Trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu của công chức không ngừng đƣợc cải

16


thiện và nâng cao cả nhu cầu vật chất lẫn nhu cầu tinh thần vì vậy nhà quản lý cần
có phƣơng pháp, cách thức kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này. Thông qua việc xác