BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUỐC TÝ

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN TẬP ðOÀN THIÊN LONG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã ngành: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

MỤC LỤC, SƠ ðỒ BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
MỞ ðẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...........4
1.1

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................4
1.1.1 Nguồn nhân lực ..............................................................................4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...........................................4
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................5

1.2

Quá trình phát triển của nguồn nhân lực ...........................................6
1.2.1 Trên thế giới ...................................................................................6
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học...........................6
1.2.1.2 Phong trào các mối quan hệ con người ............................7
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực ...................................................9
1.2.2 Ở Việt Nam...................................................................................10

1.3

Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực .......................11
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................................11
1.3.1.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực ...........................................11
1.3.1.2 Phân tích công việc ........................................................13
1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng ......................................................14
1.3.2 Nhóm chức năng ñào tạo phát triển ..............................................16
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .....................................18


tập ñoàn Thiên Long ............................................................................31
2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng thu hút
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long .........31
2.2.1.1. Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực ............................32
2.2.1.2. Phân tích công việc .......................................................32
2.2.1.3. Quá trình tuyển dụng .....................................................32
2.2.2. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng ñào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên
Long .............................................................................................34
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác thực hiện chức năng duy trì
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long ..........37
2.2.3.1. ðánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ....37


2.2.3.2. Về thăng tiến .................................................................38
2.2.3.3. Chế ñộ về lương ............................................................40
2.2.3.4. Thưởng và phúc lợi .......................................................41
2.2.4. Công tác ño lường kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số
then chốt (KPI) ........................................................................... 44
2.3.

ðánh giá chung .....................................................................................45
2.3.1. Thành tựu ñạt ñược .......................................................................45
2.3.2. Những tồn tại ................................................................................46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ðOÀN
THIÊN LONG. ................................................................................................49
3.1.


trì nguồn nhân lực ........................................................75
3.2.4. Các giải pháp hỗ trợ hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực ..
.....................................................................................................75
3.2.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin giao tiếp trong công ty ...75
3.2.4.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang ñậm bản sắc của
Thiên Long ...................................................................75
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT
Thiên Long: Công ty Cổ phần Tập ñoàn Thiên Long
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
SX-TM: Sản xuất – Thương mại
TM-DV: Thương mại – Dịch vụ
TP: Thành phố
HCM: Hồ Chí Minh


MỤC LỤC SƠ ðỒ, BẢNG BIỂU
Trang
Sơ ñồ 1.1: Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực ..............................................12
Sơ ñồ 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp .........................20
Sơ ñồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ..............................................................30
Sơ ñồ 2.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................................33
Sơ ñồ 3.1: Quy trình tuyển dụng ñề xuất...........................................................57
Bảng 1.1: Nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức ñào tạo.......................................17
Bảng 2.1: kết quả hoạt ñộng kinh doanh ...............................................................
Bảng 2.2: ðánh giá kết quả ñào tạo và phát triển của nhân viên ......................35


như vũ bão của xu hướng toàn cầu hóa, toàn cầu hóa là một quá trình chuyển ñộng
toàn cầu mang tính khách quan nếu quan sát ñời sống và xu hướng tiêu dùng của
người dân trong những năm gần ñây, có thể thấy rõ toàn cầu hóa ñang hiện diện, tác
ñộng ñến ñời sống và công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
ðã ñến lúc chúng ta cần hiểu ñối thủ cạnh tranh không phải là những công ty
trong nước mà là những công ty, tập ñoàn nước ngoài. Họ có thể ñến Việt Nam bất
cứ lúc nào. ðã ñến lúc chúng ta phải nắm bắt ñược những xu hướng của thế giới về
công nghệ cũng như tiêu dùng cần phải thấy ñược mối liên hệ, sự ảnh hưởng của nó
ñến Việt Nam ñến công việc kinh doanh của chính doanh nghiệp.
ðứng trước xu thế tất yếu của toàn cầu hóa các doanh nghiệp phải tăng sức
cạnh tranh, cần sáng tạo và tạo ra giá trị hơn nữa, ñể thực hiện ñược như vậy ñòi hỏi
nhiều yếu tố mà một trong những yếu tố quan trọng ñó là nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh hàng ñầu của doanh
nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy
trì và phát triển của doanh nghiệp, nếu ñược ñào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục
thường xuyên về ñạo ñức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao ñộng, người lao ñộng
hiểu ñược bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách
nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao ñộng tăng ñem lại lợi ích
lớn hơn giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Với công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long là ñơn vị sản xuất kinh doanh quy
mô cán bộ nhân viên rộng lớn, nguồn nhân lực ñặc biệt quan trọng như là nhân viên
kỹ thuật tay nghề cao kinh nghiệm lâu năm trong việc sản xuất khuôn mẫu hoặc
nhân viên kinh doanh ñã và ñang thành công trong việc phát triển doanh số ở thị


2

trường trong nước cũng như ngoài nước, nguồn nhân lực này ảnh hưởng rất lớn
trong quá trình phát triển của công ty.

xuất các biện pháp về nguồn nhân lực


3

5.

Ý nghĩa thực tiễn của ñề tài
Từ kết quả nghiên cứu cho các nhà quản lý biết ñược thực trạng của công tác

thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập ñoàn Thiên
Long từ ñó bổ sung chính sách thu hút, ñào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.
6.

Kết cấu của ñề tài

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục số liệu luận
văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần tập ñoàn Thiên Long.
Chương 3: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần tập ñoàn Thiên Long.


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


công ñoàn ñể bảo vệ quyền lợi của họ, có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi với hoạt ñộng
của các chính trị gia, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân
họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Do ñó, quản trị nguồn nhân lực
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản
xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm tra kiểm soát các
hoạt ñộng có liên quan trực tiếp các vấn ñề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử
dụng, ñãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng,
2007).
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn ñề quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao ñộng và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.

-

ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo ñiều kiện cho nhân
viên ñược phát huy tối ña năng lực cá nhân, ñược kích thích ñộng viên tại
nơi làm việc, trung thành , tận tụy với doanh nghiệp.

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị ñạt ñược mục
ñích, kết quả thông qua người khác, nhà quản trị cần nhiều thời gian nghiên cứu giải

trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp ñã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:
quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo mối quan hệ con người và quản trị nguồn
nhân lực, trong ñó cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực là ñược sử dụng rộng rãi.
1.2.1.1 Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Trước khi áp dụng ñịnh mức lao ñộng trên cơ sở khoa học tất cả nhân viên
ñều ñược coi là có năng lực làm việc như nhau, người chủ thuê lao ñộng luôn tìm


7

biện pháp giám sát kiểm tra chặt chẽ, ñe dọa ñuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân
viên làm việc tốt hơn. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xướng, ñược nhiều nhà khoa học khác kế tục và tích cực phát triển ñã mở ñường
cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng ñịnh mức lao ñộng
khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp
Hệ thống tổ chức quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tắc sau:
-

Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác,
chuyển ñộng và tiến hành loại bỏ các ñộng tác, chuyển ñộng thừa

-

Xác ñịnh nhiệm vụ, ñịnh mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công
nhân phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày
làm việc

-

Tuyển dụng kỹ càng nhân viên có sức khỏe tốt nhất, sức chịu ñựng dẻo

công nhân ñối với năng suất lao ñộng. Kết quả cho thấy không chỉ có thiết kế công
việc, cách trả lương, thưởng mà cả yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng năng suất lao
ñộng. các yếu tố ñiều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh
ñạo… ñã tác ñộng mạnh mẽ ñến tình cảm, nhiệt tình của người lao ñộng và là
nguốn gốc nâng cao hiệu quả làm việc.
ðồng thời ñạo luật Wagner ra ñời năm 1935 tại Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể các vấn ñề về lương và các ñiều kiện làm việc
khác. ðạo luật này giúp cho các tổ chức công ñoàn phát triển mạnh và buộc người
sử dụng lao ñộng phải quan tâm hơn ñến ñiều kiện làm việc và chương trình phúc
lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người ñã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ ñạt ñược kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao
ñộng và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược ñiểm chủ yếu của
phương pháp này là:
- ðơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức
- Không quan tâm ñến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
ñộng cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng ñến năng suất lao ñộng
- Không ñánh giá ñược yêu cầu công việc và không kiểm tra ñược ảnh hưởng
của công việc ñối với hành vi của công nhân, không chú ý ñến các thủ tục, tiêu
chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân ñạt mục tiêu của tổ
chức


9

- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác ñược
1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

ñều thực hiện thống nhất theo quy ñịnh và theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà
nước.Những chính sách này của nhà nước ñược thực hiện theo nguyên tắc xã hội
chủ nghĩa “mọi người lao ñộng ñều có quyền ñược làm việc, có quyền có nhà ở” ,
ñào tạo và phát triển ñược thực hiện như quyền lợi ñương nhiên của người lao ñộng,
ñặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức nhà nước nhằm phát triển nguồn nhân lực
cho xã hội không ñược coi là ñầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình
quân và dựa vào thâm niên, thể hiện triết lý sâu sắc “cùng làm cùng hưởng” và
“công bằng xã hội”. Tuy nhiên, hình thức quản trị nhân sự này ñã tồn tại cứng nhắc
trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội có nhiều thay ñổi căn
bản, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách nhà
nước. Nhà nước ñã phải ñộng viên toàn bộ nguồn lực ít ỏi của mình ñể ñạt ñược
mức ñộ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho người dân và bù lỗ cho các hoạt ñộng
của doanh nghiệp nhà nước.
Trong quá trình ñổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường
dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý củ. Sự chuyển ñổi sang nền
kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ
chế ñộ tuyển dụng lao ñộng suốt ñời sang chế ñộ lao ñộng hợp ñồng, từ hình thức
ñào tạo và phát triển sang hướng ñầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và
theo thâm niên sang hệ thống chi trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Tóm
lại, quá trình chuyển ñổi trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình
chuyển ñổi từ hình thức xã hội chủ nghĩa của quản trị nhân sự sang các chính sách
và các hoạt ñộng của các doanh nghiệp ñối với nguồn nhân lực của mình.


11

1.3

Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực ña dạng và phong phú tùy

-

Phân tích môi trường, xác ñịnh mục tiêu và chiến lược cho ñơn vị

-

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong ñơn vị

-

Dự báo khối lượng công việc

-

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

-

Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

-

Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

-

Kiểm tra, ñánh giá tình hình thực hiện

Dự báo,
phân tích

nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
ñiều
chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

-Trả công và
kích thích

Kiểm tra
ñánh giá
tình hình
thực hiện

-Quan hệ
lao ñộng

Sơ ñồ 1.1 Quá trình hoạch ñịnh nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2011).


13

1.3.1.2 Phân tích công việc


Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Khác với công tác ñề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội
bộ doanh nghiệp ñược thực hiện công khai , tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng
cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp
Ưu ñiểm của phương pháp này là:
• Nhân viên ñã ñược thử thách về lòng trung thành, thái ñộ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc
• Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc với
cương vị mới
• Tạo ra sự thi ñua rộng rãi giữa các nhân viên ñang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn
Hạn chế của phương pháp này là:
• Có thể gây nên hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên ñược thăng
chức ñã quen cách làm việc củ, thiếu sáng tạo, không tạo ra ñược bầu
không khí thi ñua mới trong doanh nghiệp
• Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” từ những người
không ñược tuyển chọn, từ ñó xảy ra tâm lý không phục lãnh ñạo mới,
chia bè phái, mất ñoàn kết…
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp


15

Doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ nguồn bên ngoài thông qua các hình
thức thu hút như sau: thông qua quảng cáo, thông qua trung tâm dịch vụ lao ñộng,
thông qua các trường ñại học hay mạng internet…thông thường có mười bước trình
tự như sau:
• Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội ñồng tuyển dụng,