BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
THUỘC TẬP ĐOÀN ÂN NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
--------------------

NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG

ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỘNG VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
THUỘC TẬP ĐOÀN ÂN NAM TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ


1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................2
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................2
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................3
1.5.3. Đối tượng khảo sát .....................................................................................3
1.6. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
1.7. Ý nghĩa của đề tài .............................................................................................4
1.8. Kết cấu nghiên cứu ...........................................................................................4
1.9. Tóm tắt chương 1 ..............................................................................................5
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM .....................6
2.1. Động viên ..........................................................................................................6
2.1.1. Khái niệm về động viên..............................................................................6
2.1.2. Các thuyết động viên và mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987) 7
2.1.3. Một số nghiên cứu về động viên ..............................................................10
2.2. Sự gắn kết tổ chức ..........................................................................................13
2.3. Mối quan hệ giữa động viên nhân viên với sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức....................................................................................................................14
2.4. Mô hình lý thuyết............................................................................................14
2.5. Tóm tắt chương 2 ............................................................................................19


CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .....................20
3.1. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................20
3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ......................................................................................20
3.1.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................21
3.1.2.1. Thiết kế bảng câu hỏi .........................................................................21
3.1.2.2. Tiến hành nghiên cứu chính thức .......................................................22
3.1.3. Xây dựng thang đo ...................................................................................23
3.1.3.1. Thang đo động viên nhân viên ...........................................................23
3.1.3.2. Thang đo sự gắn kết tổ chức ..............................................................29
3.1.4. Cách thức kiểm định thang đo ..................................................................34

làm việc ...........................................................................................................53
4.4.2.3. Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa động viên và cảm thấy là sự bắt
buộc .................................................................................................................56
4.5. Phân tích sự khác biệt giữa các yếu tố nhân chủng học .................................60
4.5.1. Phân tích sự khác nhau giữa các yếu tố nhân chủng học đối với mong
muốn là thành viên trong tổ chức .......................................................................60
4.5.2. Phân tích sự khác nhau giữa các yếu tố nhân chủng học đối với sẵn sàng
nỗ lực làm việc ...................................................................................................62
4.5.3. Phân tích sự khác nhau giữa các yếu tố nhân chủng học đối với cảm thấy
là sự bắt buộc ......................................................................................................63
4.6. Thảo luận kết quả............................................................................................64
4.6.1. Tác động của động viên đến mong muốn là thành viên của tổ chức .......64
4.6.2. Tác động của động viên đến sẵn sàng nỗ lực làm việc ............................65
4.6.3. Tác động của động viên đến cảm thấy là sự bắt buộc ..............................66
4.7. Tóm tắt chương 4 ............................................................................................66
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................67
5.1. Đánh giá chung ...............................................................................................67
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu ....................................................67
5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của nhân viên với Ân Nam thông
qua các yếu tố động viên .......................................................................................68


5.3.1. Nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào yếu tố “được công nhận
đầy đủ công việc đã làm” ...................................................................................68
5.3.2 Nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào yếu tố “công việc ổn
định” ...................................................................................................................69
5.3.3 Nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào yếu tố “sự thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp” ......................................................................................69
5.3.4 Nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào yếu tố “lãnh đạo” ........70
5.3.5. Nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào yếu tố “thương hiệu và

bắt buộc ...................................................................................................................588
Bảng 4.10: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về tác động của động viên đến cảm
thấy là sự bắt buộc ...................................................................................................588
Bảng 4.11: Bảng tổng kết ảnh hưởng của các yếu tố thành phần động viên đến sự
gắn kết của nhân viên với tổ chức (Hệ số Beta đã chuẩn hóa) .................................60


1

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU
Nội dung của chương này sẽ trình bày một cách tổng quát về tổng quan đề tài
như lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi và phương pháp
nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và phần cuối chương này sẽ trình bày kết
cấu của nghiên cứu.
1.1. Đặt vấn đề và lý do chọn đề tài
Ngày nay, cụm từ “Quản trị nguồn nhân lực” được nhắc nhiều trên các phương
tiện truyền thông đại chúng. Quản trị nguồn nhân lực là thực hiện chức năng tổ chức
của quản trị căn bản, nó có vai trò quan trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một doanh nghiệp nếu mạnh về tài chính, có nguồn tài nguyên vật liệu phong phú,
máy móc thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết cách quản trị nguồn
nhân lực. Điều này đã khẳng định vai trò quan trọng của con người, họ đóng vai trò
quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Đây là một nguồn lực vô cùng quý
báu. Khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp là làm cho nguồn lực này gắn kết lâu
dài với tổ chức.
Trong “Quản trị nguồn nhân lực” việc động viên tinh thần cho các nhân viên là
hết sức quan trọng. “Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc
định hướng mục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân” (Nguyễn
Hữu Lam, 2011, trang 118).
Vấn đề đặt ra, giữa động viên và sự gắn kết của nhân viên có mối quan hệ gì
không? Các nghiên cứu gần đây đã tìm thấy mối quan hệ giữa động viên và gắn kết

H0: Các thành phần động viên có liên quan trực tiếp đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ giữa động viên và sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.


3

1.5.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tìm kiếm cơ sở khoa học giúp cho những nhà lãnh đạo, quản
lý tại tập đoàn Ân Nam sử dụng hiệu quả công cụ “động viên” cho việc nâng cao
mức độ động viên nhân viên đối với công việc và mức độ gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức. Do đó:
-

Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố động viên, các
yếu tố gắn kết tổ chức và xác định mối quan hệ giữa động viên và gắn kết tổ
chức.

-

Nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến động viên
trong công việc và gắn kết tổ chức.

-

Nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Ân Nam


-

Chương 1: Phần mở đầu
Chương này giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

-

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và thực nghiệm
Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về động viên, sự gắn kết của nhân viên
đối với tổ chức. Trình bày và phân tích các nghiên cứu liên quan trước đó.
Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển giả thuyết nghiên cứu.

-

Chương 3: Phương pháp và mô hình nghiên cứu
Trên cơ sở lý thuyết, tổng quan các nghiên cứu liên quan trước đó, chương
này trình bày mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu để kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra.

-

Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương này phân tích kết quả nghiên cứu của mô hình nghiên cứu, xác định
các yếu tố thành phần của thang đo động viên và sự gắn kết của nhân viên tổ
chức, xác định mối quan hệ giữa động viên và sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức.

-

gian của nó” (Pinder, 1998).
Mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải khác nhau về động viên.
Nhưng định nghĩa bên dưới là phù hợp nhất với thực tế tại Việt Nam:
“Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục
tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân” (Nguyễn Hữu Lam, 2011).
Định nghĩa này đề cập đến ba vấn đề cơ bản là: nỗ lực, những mục tiêu tổ chức, và
các nhu cầu.
 Nỗ lực là sự đo lường về cường độ. Khi một người được động viên cao,
người đó có mức nỗ lực rất cao và rất chăm chỉ. Tuy nhiên, nếu nỗ lực
này không phù hợp với các mục tiêu, và lợi ích của tổ chức thì nỗ lực
cao này sẽ không dẫn tới việc đạt đến các mục tiêu tổ chức.


7

 Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho
những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn
tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động
lực thúc đẩy trong các cá nhân.
2.1.2. Các thuyết động viên và mô hình mười yếu tố động viên Kovach (1987)
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải biết cách động viên nhân viên để họ nỗ lực
cao nhất thực hiện mục tiêu của tổ chức bằng việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
của mỗi người. Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân
viên thường chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu. Các lý thuyết nhu cầu cố
gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa
mãn các nhu cầu. Điểm tương đồng của các lý thuyết cổ điển về nhu cầu đó là việc
cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thỏa mãn
các nhu cầu về tâm sinh lý của họ. Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: thuyết
nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết Hai yếu tố của Herzberg và cộng
sự (1959), thuyết ERG của Alderfer (1972) và thuyết nhu cầu thành đạt của

Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Việc động viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố

trên.
Thuyết E.R.G (Alderfer, 1972) được Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow, tóm lược các nhu cầu của Maslow thành ba nhóm nhu cầu cơ bản:
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển; đồng thời đưa ra kết luận
cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Ông cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu
quan hệ và nhu cầu phát triển.
Thuyết nhu cầu thành đạt (McClelland, 1985) cho rằng con người có ba
nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

 Nhìn chung, các thuyết trên có điểm giống nhau là khi con người thỏa mãn
nhu cầu này thì sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Để thỏa mãn nhu cầu cao
đó thì nhu cầu trước đó vẫn phải được duy trì. Lúc này, mục tiêu đặt ra là
thỏa mãn nhu cầu cao hơn. Nhu cầu và động cơ kết hợp với mục tiêu mà họ
đặt ra sẽ tạo thành hành vi của họ.
Thuyết về nhu cầu cung cấp cơ sở nền tảng cho việc thảo luận kết quả và
giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động viên nhân viên.
Năm 1987, Kovach phát triển mô hình mười yếu tố động viên nhân viên và
được công bố rộng rãi được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các


9

yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau vì nó phù hợp
với các lý thuyết động viên nhân viên, mô hình bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

ý dựa vào mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach để nghiên cứu.
2.1.3. Một số nghiên cứu về động viên
Nghiên cứu Manzoor (2011), “Tác động của động viên lên hiệu quả tổ
chức”, mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến động viên và kiểm tra
mối quan hệ giữa hiệu quả tổ chức và động viên người lao động. Kết quả nghiên
cứu chỉ ra trao quyền và công nhận có tác động tích cực đến động viên. Tồn tại một
mối quan hệ tích cực giữa động viên và hiệu quả tổ chức. Công nhận và trao quyền
đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực nhân viên đối với các
nhiệm vụ của tổ chức. Đánh giá cao bởi các người lao động cho rằng công việc của
họ được thực hiện và cho họ tham gia vào quá trình ra quyết định, đó là sự thõa mãn
bên trong người lao động đối với công việc, tổ chức và môi trường tổ chức. Vì vậy,
sự nhiệt tình và động lực của họ đối với việc hoàn thành nhiệm vụ tăng lên.
Nghiên cứu của Hossain và Hossain (2012), “Các yếu tố ảnh hưởng tới động
viên trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh – Trường hợp Công ty TNHH KFC
Vương quốc Liên hiệp Anh”, Mục đích của nghiên cứu này là xác định các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH KFC tại Vương
quốc Liên hiệp Anh và đánh giá mức độ động lực của họ.
Kết quả nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính có tác động cao hơn,
đáng kể vào động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính. Nghiên cứu xác định
sáu yếu tố chính tạo động lực: (1) tự làm việc và môi trường, (2) mối quan hệ với
người giám sát, (3) các vấn đề của chính công ty, (4) sự công nhận, (5) phát triển và
tăng trưởng, (6) việc trả lương và lợi ích.
Nghiên cứu của Chaudhary và Sharma (2012), “Tác động của động viên lên
hiệu quả (năng suất) của tổ chức tư nhân”, Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các
yếu tố tác động tích cực đến động viên. Các yếu tố này lần lượt phát triển dịch vụ
khách hàng, quản lý thời gian hiệu quả trong mỗi tổ chức. Nghiên cứu cho thấy


11



12

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với mức độ lần lượt từ cao đến thấp: (1)
Công việc, (2) thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp trên trực tiếp, (4) đồng
nghiệp, (5) chính sách đãi ngộ và cuối cùng là (6) thu nhập và phúc lợi. Theo kết
quả nghiên cứu thì yếu tố “Công việc” được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa” quan
trọng thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Yếu tố quan trọng
thứ ba ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là “Cấp trên trực tiếp”. Yếu
tố thứ tư là “ Đồng nghiệp”. “Chính sách đãi ngộ” và “Thu nhập và phúc lợi” được
xếp mức quan trọng thứ năm và thứ sáu.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2012), “Xây dựng thang đo động
viên nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ”. Mục tiêu nghiên cứu gồm:
(1) Xây dựng và kiểm định thang đo động viên nhân viên, (2) Xem xét mức độ quan
trọng của thang đo tác động đến việc động viên nhân viên, (3) Đề xuất kiến nghị
nhằm phát huy hiệu quả ứng dụng động viên nhân viên trong đơn vị. Kết quả
nghiên cứu cho thấy, nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ được động
viên thông qua 4 biến: Các quy định, chính sách tổ chức; quan hệ làm việc; công
việc thú vị và phúc lợi xã hội.

 Hầu hết các nghiên cứu dù ở nước này hoặc nước khác, dù lĩnh vực này hay lĩnh
vực khác, kết quả nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố tác động đến
động viên nằm trong mười yếu tố động viên của Kovach. Điều này cũng nói lên
rằng,các yếu tố động viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là (1) công việc thú vị;
(2) được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) sự tự chủ trong công việc; (4)
công việc ổn định; (5) lương cao; (6) sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)
điều kiện làm việc tốt; (8) sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) xử lý kỷ luật
khéo léo, tế nhị; (10) sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
Ngoài ra, Các nghiên cứu còn khám phá thêm 4 yếu tố cũng tác động đến động viên

Trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của động viên đến sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức tại các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Ân Nam”, tác giả sử dụng mô hình
gắn kết tổ chức của Meyer và Allen (1991) vì mô hình này được sử dụng rộng rãi
trong các nghiên cứu về gắn kết tổ chức.


14

2.3. Mối quan hệ giữa động viên nhân viên với sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức
Nghiên cứu về gắn kết tổ chức đã cung cấp nhiều bằng chứng có giá trị mạnh
mẽ, chứng minh rằng mong muốn là thành viên trong tổ chức và cảm thấy là sự bắt
buộc có liên quan tích cực, và sẵn sàng nỗ lực làm việc có mối tương quan âm với
đầu ra của tổ chức như hiệu quả và hành vi của người lao động trong tổ chức
(Hackett, Bycio & Handsdoff, 1994; Shore & Wayne, 1993).
Nghiên cứu của Tella, Ayeni và Popoola (2007) về động viên, sự thỏa mãn và
sự gắn kết tổ chức của cán bộ thư viện trong thư viện học thuật và nghiên cứu tại
bang Oyo, Nigieria đã chỉ ra sự tồn tại mối tương quan giữa động viên và sự gắn kết
tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu này là không mang tính khái quát, mẫu nghiên cứu
là cán bộ thư viện trong thư viện học thuật, nghiên cứu tại bang Oyo, Nigieria. Vì
vậy, các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác và quốc
gia khác.
2.4. Mô hình lý thuyết
Mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là mô hình
được phổ biến rộng rãi và được rất nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại
nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công
nghiệp khác nhau.
Đề tài này dựa trên thang đo của Kovach gồm 10 thành phần (Công việc thú
vị; được công nhận đầy đủ công việc đã làm; sự tự chủ trong công việc; công việc
ổn định; lương cao; sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện làm việc tốt;

chức

Sẵn sàng nỗ lực làm việc

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Cảm thấy là sự bắt buộc

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân
Thương hiệu
Văn hóa công ty
Đồng nghiệp
Phúc lợi xã hội

Hình 2.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề nghị


16

Nhóm giả thuyết H1: Động viên ảnh hưởng cùng chiều đến mong muốn là
thành viên trong tổ chức.
H1A: Thành phần “công việc thú vị” tăng hay giảm thì mức độ “mong muốn
là thành viên trong tổ chức” cũng tăng hay giảm theo.
H1B: Thành phần “được công nhận đầy đủ công việc đã làm” tăng hay giảm
thì mức độ “mong muốn là thành viên trong tổ chức” cũng tăng hay giảm theo.
H1C: Thành phần “tự chủ” trong công việc tăng hay giảm thì mức độ “mong
muốn là thành viên trong tổ chức” cũng tăng hay giảm theo.
H1D: Thành phần “công việc ổn định” tăng hay giảm thì mức độ “mong muốn

lực làm việc” cũng tăng hay giảm theo.
H2B: Thành phần “được công nhận đầy đủ công việc đã làm” tăng hay giảm
thì mức độ “sẵn sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm theo.
H2C: Thành phần “tự chủ” trong công việc tăng hay giảm thì mức độ “sẵn
sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm theo.
H2D: Thành phần “công việc ổn định” tăng hay giảm thì mức độ “sẵn sàng nỗ
lực làm việc” cũng tăng hay giảm theo.
H2E: Thành phần “lương cao” tăng hay giảm thì mức độ “sẵn sàng nỗ lực làm
việc” cũng tăng hay giảm.
H2F: Thành phần “thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” tăng hay giảm thì
mức độ “sẵn sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm.
H2G: Thành phần “điều kiện làm việc tốt” tăng hay giảm thì mức độ “sẵn sàng
nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm.
H2H: Thành phần “gắn bó của cấp trên với nhân viên” tăng hay giảm thì mức
độ “sẵn sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm.
H2I: Thành phần “xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” tăng hay giảm thì mức độ
“sẵn sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm.
H2J: Thành phần “tham gia giúp đỡ của của cấp trên để giải quyết các vấn đề
cá nhân” tăng hay giảm mức độ “sẵn sàng nỗ lực làm việc” cũng tăng hay giảm.
H2K: Thành phần “thương hiệu” tăng hay giảm thì mức độ “sẵn sàng nỗ lực
làm việc” cũng tăng hay giảm.