BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------------

PHẠM QUỐC TRUNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA
BÌNH MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghề nghiệp
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

5. Ý nghĩa của đề tài......................................................................................................................... 3
6. Bố cục của đề tài........................................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....................4
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của hoạt động quản trị NNL......................4
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực................................................................................. 4
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL...................................................................................................... 5
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL................................................................................. 6
1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL................................................... 6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL............................................................................................ 6
1.2.1.1. Hoạch định NNL................................................................................................................... 7
1.2.1.2. Phân tích công việc.............................................................................................................. 7
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL.................................................................................................................... 9
1.2.1.4. Phân công, bố trí công việc............................................................................................ 10
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển............................................................................. 10
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL.......................................................... 11


1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo................................... 12
1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo................................................................................................ 13
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL.......................................................................................... 14
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................................................ 14
1.2.3.2. Trả công lao động.............................................................................................................. 15
1.2.3.3. Quan hệ lao động............................................................................................................... 16
1.3. Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị NNL (Key Performance Indicator KPI)................................................................................................................................................. 17
1.3.1. Khái niệm KPI........................................................................................................................ 17
1.3.2. Vai trò của KPI...................................................................................................................... 17
1.3.3. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI)......................................................... 18
1.3.3.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL........................................................................... 18
1.3.3.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL........................................................ 18
1.3.3.3. KPI trong chức năng duy trì NNL................................................................................ 19

2.2.5.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL........................................................................ 52
2.2.5.2. KPI trong chức năng đào tạo, phát triển NNL..................................................... 53
2.2.5.3. KPI trong chức năng duy trì NNL............................................................................. 54
2.3. Nhận xét chung về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa
Bình Minh..................................................................................................................................... 54
2.3.1. Ưu điểm.................................................................................................................................... 54
2.3.2. Nhược điểm............................................................................................................................. 55
Tóm tắt chương 2................................................................................................................................ 56
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP NHỰA BÌNH MINH................................... 57
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp........................................................... 57
3.1.1. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018............................... 57
3.1.2. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động quản trị NNL đến năm 2018..................... 58
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa
Bình Minh.................................................................................................................................. 58
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL............................................................. 58


3.2.1.1. Giải pháp cho hoạt động hoạch định NNL............................................................... 58
3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc......................................................... 62
3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng NNL............................................................... 63
3.2.1.4. Giải pháp cho hoạt động phân công, bố trí công việc......................................... 66
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo, phát triển NNL...................................... 67
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì NNL............................................................. 71
3.2.3.1. Giải pháp cho hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc...................... 71
3.2.3.2. Giải pháp cho hoạt động trả công lao động............................................................ 75
3.2.3.3. Giải pháp cho hoạt động quan hệ lao động............................................................. 78
Tóm tắt chương 3................................................................................................................................ 79
KẾT LUẬN........................................................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 2.7: Bảng số liệu về đào tạo tại BMP từ 2011-2014.................................................. 40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí đào tạo và phát triển NNL.................................. 42
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc............45
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí trả công lao động................................................. 49
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc........................................................... 50
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về quan hệ lao động................................................................. 51
Bảng 2.13: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí NNL..................................................... 52
Bảng 2.14: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của CBCNV BMP............................................. 52
Bảng 2.15: Chỉ số KPI về tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển................................. 53
Bảng 2.16: Chỉ số KPI về đào tạo, phát triển NNL............................................................... 53
Bảng 2.17: Chỉ số KPI về thu nhập bình quân/tháng............................................................ 54
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu NNL giai đoạn 2015-2018......................................................... 61
Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc......................................................... 74
Bảng 3.3: Tiêu chí xác định mức lương cho CBCNV.......................................................... 76
Bảng 3.4: Tiêu chí đánh giá mức lương hàng năm cho CBCNV..................................... 77


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Trang
Biểu đồ 2.1: Vốn điều lệ và tổng tài sản BMP từ năm 2003 đến năm 2014................27
Biểu đồ 2.2: Doanh thu và lợi nhuận BMP từ năm 2003 đến năm 2014.......................27
Biểu đồ 2.3: Thời gian đào tạo bình quân người/năm của BMP từ 2011-2014..........40
Biểu đồ 2.4: Quản lý tập sự của BMP từ 2011-2014............................................................ 41
Biểu đồ 2.5: Thu nhập bình quân theo đầu người của BMP từ 2009-2014..................47


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực....................................................... 11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP Nhựa Bình Minh........................................................ 26

quyết định sự thành công hay thất bại của DN. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và
cạnh tranh như hiện nay, vấn đề NNL đã được các DN đặc biệt quan tâm, đó là làm
sao xây dựng được một đội ngũ CBCNV có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút
cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty CP Nhựa Bình Minh, một DN đang có tiềm năng phát triển lớn, sản
phẩm của công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy nhiên qua
mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển NNL
nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công
ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh
hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây


2

dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển
của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Xuất phát từ lý do trên, đề tài nghiên cứu: “Giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh” được thực hiện nhằm hoàn thiện
cơ sở lý luận, trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại
trong chính sách quản trị NNL, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời
để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển NNL có chất lượng phù hợp với mục tiêu
chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại công ty CP Nhựa
Bình Minh. Để đạt được mục tiêu tổng quát này nghiên cứu đặt ra 3 mục tiêu nghiên
cứu cụ thể như sau:


trong lĩnh vực quản trị NNL.
Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ NNL tại công ty để phục vụ công
tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định hướng xây dựng giải pháp hoàn


3

thiện công tác quản trị NNL tại công ty. Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp
bằng phần mềm tin học thông dụng trong công tác thống kê là EXCEL.
Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
trong lĩnh vực quản trị NNLđể định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho
Công ty CP Nhựa Bình Minh.
5.

Ý nghĩa của đề tài

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản lý trong doanh
nghiệp. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về hoạt động quản trị NNL của DN, sự cần
thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNLcủa DN. Phân tích, đánh giá
thực trạng về hiệu quả hoạt động quản trị NNL của Công ty CP Nhựa Bình Minh, từ
đó tìm ra nguyên nhân dẫn đến thực trạng này. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị NNL của công ty.
6.

Bố cục của đề tài

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế
thành
3 chương với nội dung chính của các chương được mô tả dưới đây:
Chương 1: Cơ sở lý thuyếtvề hoạt động quản trị NNL.

động "ngược" trong đó việc quản lý NNL được xem là công cụ để thực hiện chiến
lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân
sự có thể giúp DN hình thành chiến lược kinh doanh.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì “Quản trị NNL là


5

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011, trang 3-4).
Khái niệm và thực tế quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác
nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển
dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL
Sự tồn tại và phát triển của một DN phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật,
NLĐ, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau. Những
yếu tố như: máy móc thiết bị, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi
được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị NNL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của DN .
Vai trò quan trọng của quản trị NNL được thể hiện trong việc nghiên cứu các
vấn đề về con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, bao gồm hai vấn đề cơ bản sau:


Do tiến bộ của khoa học kỹ thuật nên các DN ngày càng trang bị các công


một trong những yếu tố hàng đầu mà DN cần phải hết sức chú trọng. Trải qua nhiều
thập kỷ, khi mà cả khoa học công nghệ lẫn trình độ năng lực của nhân viên ngày
càng được nâng cao, công việc ngày càng đa dạng, phức tạp, mức độ cạnh tranh
ngày càng trở nên gay gắt hơn thì tầm quan trọng của quản trị NNL ngày càng mang
ý nghĩa quan trọng hơn đối với mọi tổ chức, mọi DN.
1.2. Nội dung và các chức năng cơ bản của quản trị NNL
Nội dung của quản trị NNL bao gồm các hoạt động thực hiện các chức năng
quản trị NNL. Để các chức năng này hoạt động một cách hiệu quả, thì nó phải dựa
trên các hoạt động xuất phát từ chiến lược kinh doanh của DN. Các hoạt động liên
quan đến quản trị NNL rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân
chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm xác định
chiến lược và kế hoạch phát triển NNL của DN; đánh giá khả năng đội ngũ nhân sự
hiện tại của DN; các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút NNL trong hiện tại
và tương lai; xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên
môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng cho nhu cầu của DN.


7

1.2.1.1. Hoạch định NNL
Hoạch định NNL là quá trình tiên đoán, thực chất là quá trình dự báo những
thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai; là quá trình dự
báo nhu cầu về NNL của một DN, đảm bảo cho DN luôn có đủ lực lượng lao động
với những kỹ năng cần thiết vào thời điểm thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của
DN. Hoạch định NNL được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:


Bước 1: Phân tích môi trường.

của DN. Vì vậy, khi thực hiện hoạch định NNL phải quan tâm tới các chiến lược
khác như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới... đặc
biệt là kế hoạch kinh doanh của DN.
1.2.1.2. Phân tích công việc
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và


8

các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”
(Trần Kim Dung, 2011, trang 71). Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin
về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục
đích xác định được các nhiệm vụ của một công việc cụ thể và các kỹ năng, năng lực
và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi để đảm bảo thành công.
Vì vậy, có thể nói phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động NNL khác
để quản trị NNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
Mỗi DN có những nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc khác nhau.
Theo Dessler, quy trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước như sau:


Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, từ đó ta

mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin.


Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công

việc và bảng mô tả công việc hiện có.


Phương pháp quan sát tại nơi làm việc.
Phương pháp sử dụng nhật ký làm việc.


9

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu thập thông tin chính xác về
mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định, nên kết
hợp chúng với nhau để có bảng mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn.
1.2.1.3. Tuyển dụng NNL
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, 2010). Tuyển dụng có chức năng tìm kiếm, lựa chọn người để
thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động của DN. Mục tiêu của
quá trình tuyển dụng là thu hút các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỹ năng
phù hợp với đòi hỏi cụ thể của DN. Tuyển dụng gồm các công việc như: tìm kiếm
NNL; xây dựng tiêu chuẩn và qui trình tuyển dụng; tiến hành các hoạt động phỏng
vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra, tuyển dụng còn bao gồm các nội dung trao đổi, thương
lượng mức lương, phúc lợi thích hợp làm thoả mãn cả người dự tuyển và DN.
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các
DN. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh
hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc, nó còn làm ảnh
hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức. Tuyển nhân viên không phù hợp, sau đó
sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh
thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
DN có thể tuyển chọn nguồn ứng viên từ nội bộ hoặc bên ngoài, tùy tình hình
thực tế mà các nhà quản trị sẽ lựa chọn nguồn ứng viên cho phù hợp. Nội dung và
trình tự tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước sau đây:

 Chuẩn bị tuyển dụng.

DN; các giá trị cơ bản của DN...
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL
“Đào tạo (Training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành; giáo dục
(education) bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thuần thục khéo léo
của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra
ngoài công việc hiện hành; phát triển (development) bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển” (Nguyễn Hữu Thân, 2010, trang 285).
Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Điểm tương đồng
giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng
nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng của nhân viên.
Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại của cá nhân, giúp cá nhân
có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Còn hoạt động phát triển
nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ năng cần thiết nhằm chú
trọng các công việc tương lai trong DN.
Nội dung hoạt động trong nhóm chức năng này bao gồm: xác định nhu cầu
đào tạo, lập nội dung và xác định phương pháp đào tạo phù hợp, thực hiện đào tạo,
đánh giá kết quả đào tạo.


11

Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo và phát triển nhân lực
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển NNL
Xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình thường xuyên, liên tục nhằm rà soát
và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên,
đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN. Nhà quản trị DN phải
đảm bảo chủ động tiến hành công tác hoạch định NNL kết hợp so sánh dự báo nhân

cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích này dùng để xác định nhu cầu
đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ nhưng lần đầu thực hiện công việc mới.


Cấp độ thứ ba: phân tích nhân viên chú trọng đến năng lực, các đặc tính cá

nhân của nhân viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động
trong DN, đánh giá đúng khả năng, kỹ năng nghề nghiệp và phẩm chất của
CBCNV để
xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và nội dung đào tạo.
1.2.2.2. Nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, DN cần tiến hành xây dựng nội dung
chương trình đào tạo bằng cách xem xét kỹ các nhu cầu đã xác định, các đổi mới về
công nghệ... kết hợp với các đơn vị đào tạo khác xây dựng phương pháp đào tạo cho
DN. Có nhiều phương pháp đào tạo tùy vào hoàn cảnh thực tế, DN nên chọn
phương pháp đào tạo phù hợp với tổ chức, cá nhân NLĐ. Có các phương pháp sau:


Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của

các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỹ năng cao đối với những nhân viên mới. Các
nhân viên vừa làm việc vừa rút kinh nghiệm, cải tiến phương pháp làm việc và nâng
cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một tốt hơn.


Phương pháp đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Được áp dụng dưới hình thức đơn giản là học viên có trách nhiệm đặt dưới sự

hướng dẫn của một cán bộ có tay nghề hoặc chuyên môn cao tại mỗi khâu hay mỗi