Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
MỤC LỤC


 !"#
1.1.Chiến lược kinh doanh 2
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh 2
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh: 2
1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh: 3
1.1.3.1. Theo phạm vi tác động của chiến lược: 3
1.1.3.2. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp: 3
1.1.3.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh: 3
1.2. Quá trình xây dựng chiến lược: 6
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược: 6
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp: 8
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô: 8
1.2.2.2. Môi trường tác nghiệp: 9
1.2.3. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: 12
1.2.3.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh: 12
1.2.3.2. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại: 12
1.2.3.3. Các yếu tố về tài chính: 12
1.3. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh: 13
1.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh: 13
1.3.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh 14
1.2.3. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh: 15
1.4. Nội dung chiến lược: 15
1.4.1. Tư tưởng, phương châm chiến lược của doanh nghiệp: 15
1.4.2. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:
16
1.4.3. Các biện pháp và chính sách của chiến lược kinh doanh 17
#$"$%&'$!()*

2.3.8. Đánh giá môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp: 47
2.3.8.1. Môi trường vĩ mô: 47
2.3.8.2. Môi trường tác nghiệp của công ty: 48
2.3.8.3. Đánh giá cơ hội và nguy cơ của PVC- Hanoi : 50
+,$-.(/(0$"1$
'2(34
3.1. Giải pháp về tổ chức và quản lý 51
3.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 52
3.3.Giải pháp về đầu tư 58
3.4.Giải pháp về tài chính : 59
3.5.Giải pháp về phát triển khoa học công nghệ: 64
3.6.Giải pháp về liên doanh liên kết 67
$56
$1$.7
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
2
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp luôn muốn
tối đa hóa lợi nhuận, muốn khẳng định thương hiệu cũng như uy tín của
mình trên thị trường. Để thực hiện việc này, doanh nghiệp phải có một
chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với những biến đổi thường xuyên
của môi trường.
Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định đến việc thành bại của
doanh nghiệp. Nhất là trong điều kiện Việt Nam đã là thành viên của Tổ
chức thương mại thế giới (WTO), các doanh nghiệp càng phải có chiến
lược phát triển với các mục tiêu rõ ràng, đúng đắn nhằm tận dụng triệt để
các lợi thế của mình, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý.
Sau qua trình thực tâp, nắm bắt thực tế của mình (từ 21/1/2009 đến
7/5/2009) tại Công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC-

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biế đổi nhanh chóng,
tạo ra vô số cơ hội cũng như đầy rẫy những rủi ro trong việc tìm kiếm lợi
nhuận,chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hôi và giảm thiểu các tác động của các rủi ro.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp gắn liền các quyết
định của mình với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên
là tai nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các
cơ hội để thục hiên tốt các mục tiêu đề ra.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp xác đinh được đối
thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các giải pháp tổng thế nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1
Trang 14,giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mai. PGS.TS Nguyễn
Thừa Lộc_ NXB lao động xã hội.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
2
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
Thứ năm, Chiến lược kinh doanh tạo cơ sở để tăng lòng tin,sự liên kết
gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp.
1.1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh:
1.1.3.1. Theo phạm vi tác động của chiến lược:
Người ta chia ra thành chiến lược tổng quát và chiến lược các bộ phận
hợp thành. Trong đó, chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề quan
trọng,bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài,quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp như phương hướng kinh doanh,thị trường tiêu thụ,các mục tiêu tài
chính và các chỉ tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Còn
các chiế lược các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng
lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. vì vậy, các chiến
lược này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện hệ gắn bó

lược hôi nhập diễn ra dưới các hình thức sau:
 Hình thức 1: Chiến lược hôi nhập theo chiều dọc là sự liên
kết toàn bộ các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh từ cung cấp nguyên
nhiên liệu sản xuất, phân phối cho đến bán hàng và chăm sóc khách hang.
Hình thức này bao gồm:
 Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều: là chiến lược
tăng trưởng bằng cách liên kết tăng trưởng kiểm soát hoặc sở hữu đối với
các nguồn cung cấp nguyên vật liệu.
 Hội nhập dọc thuận chiều: là chiến lược tăng trưởng
thong qua lien kết, ua lại hay nắm quyền sở hữu đối với phân phối, bán
hang của công ty.
 Hình thức 2: theo mức độ hội nhập chia thành chiến lược
hộ nhập toàn bộ,hôi nhập một phần.
 Hình thức 3: Căn cứ vào phạm vi của hội nhập chia thành
hội nhập trong nội bộ thực hiên bằng cách thành lập các công ty con trong
công ty mẹ.
Hội nhập với bên ngoài là thực hiên sáp nhập hoặc mua đứt các công ty
khác để đưa vào hệ thống quản lý của công ty.
c) Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
4
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
Là chiến lược thông qua đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau
nhằm san sẻ rủi ro khi phát triển thị trường. Có ba dạng chiến lược đa dạng
hóa:
 Hình thức 1: Đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng
trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với những sản phẩm mới có
công nghệ và marketing phù hợp.
 Hình thức 2: Đa dạng hóa ngang:là chiến lược tăng trưởng
bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ với những sản phâm không

luận của tòa án, nhưng chiến lược này có thể dự kiến trước và được chủ
động lưạ chọn khi thấy không còn đủ các nguồn lực để theo đuổi các chiến
lược khác có triển vọng hơn.
#DEFGHI;8JKLAM;N?89:;<=>?
Tùy thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng và
lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể không giống nhau nhưng thong
thường quá tình này bao gồm các bước:
 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiên lược;
 Phân tích các yếu tố kinh doanh của môi trường bên ngoài doanh
nghiệp;
 Phân tích thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp;
 Đánh giá các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
Dưới đây sẽ là phân tích cụ thể các bước xây dựng chiến lược ở trên:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược:
Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là” bản báo cáo
công khai thể hiện công việc kinh doanh lâu dài của công ty, cho thấy tầm
nhìn chiến lược lâu dài của doanh nghiệp thể hiện mục đích, triết lý và các
nguyên tắc kinh doanh trong tương lai”. Do đó, nhiệm vụ và mục tiêu của
chiến lược phải bao quát nhiều vấn đề và bộ phân khác nhau. Để làm rõ
nhiệm vụ của chiến lược doanh nghiệp, người ta thường làm rã các vấn đè
sau:
 Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
 Sản phẩm, dịch vụ của công ty là gì?
 Thị trường cạnh tranh chủ yếu là gì?
 Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
6
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Triết lý kinh doanh, giá trị tư tưởng, niềm tin cơ bản của công ty là
gì và nằm ở đâu?

7
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra phải có tính khả thi vì nó được ban
hành cho tất cả mọi người. Muốn vậy các mục tiêu phải sát với thực tế và
có khả năng thực hiện được.
 Tính nhất quán: Các mục tiêu đề ra phải thống nhất và phù hợp với
nhau, không thể để mục tiêu này mâu thuẫn, cản trở các mục tiêu còn lại.
Tuy nhiên không phải lúc nào cũng thực hiên được tiêu chí này vì các mục
tiêu có thể đối lập nhau. Để giảm thiểu yêu tố này cần sắp xếp các mục tiêu
theo thứ tự ưu tiên.
 Tính hợp lý: Mục tiêu đề ra phải được những người thi hành và các
bên liên quan chấp nhận. Muốn vậy, nó phải thỏa mãn những nguyện vọng
của những tầng lớp trên.
 Tính tiên tiến: Mục tiêu cần phải có tính thúc đẩy các thành viên nỗ
lực vươn lên để thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Mục tiêu phải luôn khuyến
khích tính sang tạo, tìm tòi suy nghĩ, đổi mới lien tục của các nhân viên.
Các yêu cầu trên có mối quan hệ rất mật thiết với nhau. Do đó đòi hỏi
phải xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện để xác định đúng đắn, chính
xác mục tiêu.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp:
1.2.2.1. Môi trường vĩ mô:
Đây là môi trường gồm các yếu tố quốc gia nằm bên ngoài môi trường
SXKH của doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến doanh nghiêp, bao
gôm:
 Yếu tố chính trị- pháp luật: Đây là yếu tố rất quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế có quan hệ
bình đẳng, có cơ hội cạnh tranh hay không là do môi trường kinh doanh có
ổn định và lành mạnh hay khồng.
 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này tác động đến cả cung và cầu về hàng
hóa của nền kinh tế thông qua: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất

hiện nhưng chắc chắn sẽ có trong tương lai. Sự xuất hiên của các đối thủ
này sẽ làm giảm thị phần của các doanh nghiệp đang tồn tại trên thi trường.
Các thành phần này sẽ cạnh tranh để giành khách hang từ đối thủ, thường
là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Tuy nhiên nếu muốn thâm nhập
vào ngành các đối thủ mới này phải chịu phí tổn để vượt qua những rào cản
ngăn chặn gia nhập. Các rào cản này có tác dụng ngăn chặn tình trạng gia
nhập, rút lui ồ ạt, tự do của doanh nghiệp và đồng thời duy trì mức lợi
nhuận ổn định cho các doanh nghiệp này.
Có ba loại rào cản ngăn chặn gia nhập ngành là:
_ Sự trung thành cảu khách hang đối với nhã hiệu sản phẩm
_ Lợi thế tuyệt đối về giá.
_ Lợi thế theo quy mô.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
Mức độ cạnh tranh
10
Mối đe dọa về các sản
phẩm hay dịch vụ thay
thế
Khả năng thương
lượng của các khách
hàng
Khả năng thương
lượng của các nhà
cung cấp
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
 Khả năng thương lượng của nhà cung cấp: Một ngành sản xuất
đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao động, các bộ phận cấu
thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến mối quan hệ bên mua –
bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp các nguyên
liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả

1.2.3. Phân tích thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:
1.2.3.1. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh:
Khi phân tích yếu tố này của doanh nghiệp cần tập trung vào các nội
dung chủ yếu như:
 Mặt hàng, khối lượng và cơ cấu mặt hang
 Chu ky sống của sản phẩm
 Nhãn hiệu của sản phẩm
1.2.3.2. Quản trị nhân lực của doanh nghiệp thương mại:
Nhân lực là lực lượng lao động to lớn, quyết định đến sự thành công
của doanh nghiệp. Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực đem lại tiềm năng to
lớn, quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Do đó, khi phân tích yếu tố này cần tập trung vào những yếu tố sau:
 Số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động
 Công tác đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động.
 Hệ thống đãi ngộ đối với người lao động: lương thưởng, phụ
cấp, BHXH…
 Đảm bảo các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho các hoạt
động lao động.
 Bộ máy quản trị doanh nghiệp.
 Đánh giá hoạt động lao động
1.2.3.3. Các yếu tố về tài chính:
Vốn kinh doanh của doanh nghiệp là nguồn lực cơ bản tạo nên tiềm
năng của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, sự tăng
trưởng bền vững của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố tài chính doanh nghiệp
bao gồm các phân tích về vốn, khả năng thanh toán các khoản chi phí.
 Vốn kinh doanh: “là toàn bộ tài sản (biểu hiện bằng tiền) mà
doanh nghiệp huy đông vào SXKD trong một thời kỳ nhất định”. Vốn kinh
doanh bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Trong đó, vốn lưu động
chiếm tỷ trọng lớn hơn so với vốn cố định.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b

Ít=1
TB=2
Nhiều=3
Tốt(+)
Xấu(-)
=2*3*4
Nguồn:GT chiến lược kinh doanh cuả doanh nghiệp thương mại_PGS-TS
Nguyễn Thừa Lộc_NXB LĐXH.
+(8K;GO?8PQF;8N9FRS<MC?8T;?89:;<=>?@9;8ABC;8
1.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh:
Để phân tích chiến lược của doanh nghiệp ta có thể dung mô hình
SWOT.
Mô hình SWOT là bảng tổng hợp các mặt mạnh(Strength), mặt
yếu(Weak), của doanh nghiệp, các cơ hội( Opportunity), các nguy
cơ( Threat ) do môi trường bên ngoài đem lại.
Môi trường
Bên ngoài
Môi trường bên
trong
Cơ hội (O)
O1…
O2…
O3…
Nguy cơ (T)
T1…
T2…
T3…
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
13
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý

Nội dung đánh giá chiến lược của doanh nghiệp cần trả lời các câu
hỏi sau đây:
 Mục tiêu của chiến lược có đảm bảo tính bao quát
không? Có tính khả thi không?
 Các biện pháp đưa ra có thống nhất với các mục tiêu
của chiến lược hay không? Có cụ thể hóa các mục tiêu được hay không?
 Chiến lược đưa ra có thỏa mãn được mối quan hệ qua
lại giữa chủ doanh nghiệp và các cơ quan có lien quan hay không?
b) Tiêu chuẩn đánh giá: Bao gồm:
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
14
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Chỉ tiêu định lượng: bao gồm các chỉ tiêu số lượng như: tổng doanh
thu, lợi nhuận, giá trị sản lượng của doanh nghiệp…
- Chỉ tiêu định tính: hầu hết các doanh nghiệp thường coi trọng các
chỉ tiêu này như: thế lực doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh, sự
thích ứng của chiến lược đối với môi trường…
c) Trình tự đánh giá chiến lược đã xây dựng
Thông thường quá trình đánh giá chiến lược thường gồm các bước
sau:
- Bước 1: Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược đã xây
dựng.
- Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn.
- Bước 3: Cho điểm từng tiêu chuẩn.
1.2.3. Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:
 Thứ nhất, Chiến lược phải có mục tiêu bao trùm và rõ ràng.
 Thứ hai, Chiến lược phải đảm bảo được tính nhất quán và khả thi.
 Thứ ba, Chiến lược phải đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá
trình kinh doanh.
 Thứ tư, Bảo đảm tính lien tục và kế thừa của chiến lược.

nhiệm vụ.
 Là căn cứ để phân tích, đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của các phòng ban, cá nhân.
Trong nền kinh tế thị trường, các mục tiêu thường quy về ba mục
tiêu cơ bản:
-Tối đa hóa lợi nhuận.
-Tăng trưởng thế lực.
-Bảo đảm an toàn.
Một mục tiêu đúng cần thỏa mãn đồng thời bảy tiêu chí: tính cụ thể,
tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính tiên tiến và
tính hợp lý. Những tiêu chí này đã được phân tích ở mục 1.2.1.
Bên cạnh đó trong quá trình hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp,
các nhà hoạch định cần chú ý tới việc làm thế nào để kết hợp hài hòa lợi ích
giữa các thành phần liên quan đến chiến lược: tối đa hóa lợi nhuận của chủ
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
16
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
doanh nghiệp, tối đa hóa lợi ích của khách hàng, mong muốn lương bổng
cao, đãi ngộ tốt của nhân viên, nhu cầ nâng cao phúc lợi công cộng của xã
hội.
1.4.3. Các biện pháp và chính sách của chiến lược kinh doanh
Hệ thống biện pháp và chính sách kinh của chiến lược kinh doanh là
bộ phận không thể thiếu được trong nội dung của chiến lược vì để hoàn
thành tốt các mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần có những phương án ứng
phó với các biến đổi của môi trường kinh doanh.
Theo chiến lược kinh doanh, chính sách có thể hiểu : “ là toàn bộ
những định hướng, những nguyên tắc hình thức, quy định được thiết lập để
hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo những mục tiêu đề ra.” Chính
sách của chiến lược kinh doanh bao gồm: chính sách chung và chính sách
cụ thể:

Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
18
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
nhiều hạn chế. Từ khi thành lập đến nay Công ty TNHH một thành viên
Xây lắp Dầu khí Hà Nội đã tập trung vào ổn định tổ chức bộ máy, nâng cao
năng lực qua đó đã tuyển dụng lực lượng lao động đảm bảo cả về số lượng,
chất lượng, đáp ứng đủ năng lực cạnh tranh trên các địa bàn hoạt động
 Tên gọi, trụ sở:
- Tên đầy đủ: Công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà nội
- Tên giao dịch bằng tiếng việt: Công ty Xây lắp dầu khí Hà Nội
- Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Hanoi Petroleum Construction
Co.,Ltd
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh : PVC-Hanoi
- Trụ sở : Số 15 Phạm Hùng- Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội
- Điện thoại : 04 37950130
- Fax : 04 37950132
 Ngành nghề kinh doanh :
-Xây lắp các công trình chuyên ngành dầu khí (gia công, chế tạo, lắp
đặt, chống ăn mòn kim loại các bồn chứa xăng dầu, khí hóa lỏng, bồn chứa
nước, bồn chịu áp lực, hệ thống công nghệ và các kết cấu kim loại khác).
- Tư vấn thiết kế kiến trúc công trình công nghiệp, dân dụng, thiết kế
quy hoạch, thiết kế nội thất;
-Xây dựng các công trình hạ tầng, cầu cảng, cấp thoát nước, san lấp
mặt bằng;
- Xây dựng các nhà máy chế tạo cơ khí thiết bị phục vụ ngành dầu
khí, các nhà máy xi măng và sản xuất vật liệu xây dựng;
- Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp xây dựng: xây
dựng các khu công nghiệp,cơ sở hạ tầng giao thông, xây dựng đô thị, văn
phòng, nhà ở, xây dựng các dự án hạ tầng, các công trình giao thông thủy
lợi, đê kè, cảng sông, cảng biển, cầu đường;

- Ban Tổng giám đốc (05 người)
- Kiểm soát viên (01 người)
* Các Phòng chức năng:
- Phòng Tổ chức Hành chính
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
20
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
- Phòng Tài chính Kế toán
- Phòng Kinh tế Kỹ thuật
- Phòng Thương mại Đầu tư
* Các Phòng, Đội sản xuất:
- Đội xây lắp chuyên ngành
- Đội xây lắp số 1, số 2…
- Đội thi công cơ giới và gia công kết cấu kim loại
- Phòng thí nghiệm chuyên ngành xây dựng – tiêu chuẩn công nhận
* Các Ban điều hành dự án:
- Ban điều hành dự án công trường Văn phòng Viện Dầu khí Việt
Nam
- Ban điều hành dự án công trình san lấp tạo mặt bằng dự án – Nhà
máy lọc hoá dầu Nghi Sơn – Tỉnh Thanh Hóa.
- Ban chuẩn bị đầu tư khu 10ha, khai thác mỏ đá và trạm trộn bê
tông.
- Ban chuẩn bị triển khai dự án công trình 69 Nguyễn Du.
Nguyễn Phương Nam Quản lý kinh tế 47b
21
Báo cáo thực tập Khoa học quản lý
b$bc'$!
Công ty PVC-Hanoi có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của công ty. Điều này mang lại hiệu quả tác nghiệp
cao, phát huy đầy đủ những ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề, giữ

,
 !
i(
-P
-#j
,
 !i(
!k

d
$
l
(e
1
f

d
m
dn
$"
/j


d
m
dn$
$
56
!o


 zZEC;\;NGL 
#* ## + 7 U +
5*
#
\;NGH={;N9X;A|E
@8O 
#}  # 7 7 7
4+
+ \;NGH={;NN89z; 
6 #   + 7
#+
U V9$89?\;N?zN9W9 
7 U  U #6 4
4}
4 V9JKL<~ryu# 
7  + + 4 
#*
5
V9JKL<~r?8ELt;
;NS;8 
4 +    
6
7
(8•;N$;N89X`?;NS;8
)$?8E€;\;N;8s; 
#  4  
*
* \;NGH={;NC`•;8 
   #  
#