i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
NGUYỄN HỒNG HÀ
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO
LUẬN VĂN THẠC SỸ
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ (BALANCED SCORECARD) TẠI CÔNG TY
THUỐC LÁ NGUYÊN LIỆU KHATOCO Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SỸ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. Nguyễn Thị Kim Anh
Xin cảm ơn lãnh đạo và tập thể người lao động của Công ty Thuốc lá nguyên
liệu Khatoco đã tạo điều kiện thuận lợi và tham gia đóng góp nhiều ý kiến bổ ích
trong suốt quá trình nghiên cứu.
Xin cảm ơn và trân trọng ghi nhận sự động viên, giúp đỡ của những người đã
quan tâm, hỗ trợ chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề
tài.
v Mục lục
MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn đề tài 1
2. Mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 2
2.1. Mục tiêu 2
2.2. Đối tượng 2
2.3. Phạm vi nghiên cứu 3
3. Câu hỏi nghiên cứu 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu 3
5. Kết cấu luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 5
1.1. Giới thiệu 5
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả 5
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả 5
1.2.2. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước 9
1.3. Cấu tạo bảng đánh giá thành quả 10
1.3.1. Bảng đánh giá thành quả 10
1.3.2. Bản đồ chiến lược 18
1.4. Quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả 19
1.5. Nhận xét 22
4.2.2. Mối quan hệ giữa các mục tiêu 43
4.3. Bảng đánh giá thành quả 46
4.3.1. Mục tiêu Tăng trưởng doanh thu (F1) 46
4.3.2. Mục tiêu Cải thiện cơ cấu chi phí (F2) 47
4.3.3. Mục tiêu Nâng cao thu nhập cho nông dân (C1) 47
4.3.4. Mục tiêu Sự hỗ trợ của Công ty (C2) 48
4.3.5. Mục tiêu Quan hệ thân thiện (C3) 49
4.3.6. Mục tiêu Vùng chuyên canh thuốc lá (C4) 50
4.3.7. Mục tiêu Phát triển diện tích trồng thuốc (I1) 51
4.3.8. Mục tiêu Chuyển giao kỹ thuật tiên tiến (I2) 51
4.3.9. Mục tiêu Thu hút và giữ chân nông dân (I3) 52
4.3.10. Mục tiêu Hạn chế rủi ro, mất mát (I4) 53
4.3.11. Mục tiêu Quan hệ tốt với chính quyền (I5) 53
4.3.12. Mục tiêu Nâng cao năng lực cho người lao động (L1) 54
4.3.13. Mục tiêu Cung cấp thông tin chiến lược (L2) 54
4.3.14. Mục tiêu Động viên người lao động (L3) 55
4.4. Phân tầng đánh giá thành quả 59
vii 4.4.1. Cấp Công ty 59
4.4.2. Cấp bộ phận 59
4.4.2.1. Phòng Kế hoạch - Tổ chức - Hành chính 59
4.4.2.2. Phòng Kế toán 60
4.4.2.3. Các Trạm 60
4.4.3. Cấp nhân viên 60
4.4.3.1. Nhân viên kỹ thuật 61
4.4.3.2. Thủ kho 61
4.4.3.3. Kế toán, Thủ quỹ 61
4.5. Kết quả đánh giá thành quả năm 2011 61
Hình 14: Phân tầng đánh giá thành quả Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco 59 ix Danh mục các từ viết tắt
BSC
Bảng đánh giá thành quả (Balanced ScoreCard)
CNVC
Công nhân viên chức
Công ty
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco
Khatoco
Tổng công ty Khánh Việt
KPI
Chỉ số thành quả chủ yếu (Key Performance Indicator)
NLĐ
Người lao động
Tổng giám đốc
Tổng giám đốc Tổng công ty Khánh Việt 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là đơn vị thành viên của Tổng công ty
Khánh Việt (Khatoco) có chức năng đầu tư trồng, thu mua và sơ chế thuốc lá nguyên
liệu. Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco được thành lập năm 2005 để chuẩn bị
vùng nguyên liệu ổn định cho Dự án Nhà máy Sơ chế tách cọng thuốc lá lá trị giá hơn
Nortonlà đồng tác giả của 8 bài viêt trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách: Bảng điểm cân bằng
(The Balanced Scorecard), Tổ chức chiến lược tập trung (The Strategy-Focused Organization), Bản đồ chiến
lược (Strategy Maps), Sự liên kết (Alignment) và Giá trị thực hiện (The Execution Premium).
2 Mô hình này cũng chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức tạo ra giá trị tương lai thông qua
những đầu tư về khách hàng, nhà cung cấp, người lao động, phương thức hoạt động,
kỹ thuật công nghệ và tiến trình đổi mới.
Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã triển khai bảng đánh giá thành quả. Tính đến
2002, trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1.000 có bảng đánh giá thành
quả phù hợp. Nghiên cứu điều tra của Hackett vào năm 2002 cho thấy 96% trong
2.000 doanh nghiệp toàn cầu đã thực hiện hoặc đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập
bảng đánh giá thành quả. Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và
36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình
xây dựng chiến lược của mình
3
.
Là một doanh nghiệp được thành lập cho những dự định tương lai nên việc lựa
chọn áp dụng mô hình quản trị chiến lược phù hợp và đánh giá thành quả cân bằng
giữa các viễn cảnh của Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco là vô cùng quan trọng.
Với mong muốn góp phần xây dựng một tập đoàn kinh tế Khatoco lớn mạnh có hệ
thống quản trị và đánh giá hiệu quả tiên tiến, chúng tôi chọn đề tài “Thiết lập và áp
dụng bảng đánh giá thành quả (Balance Scorecard) tại Công ty Thuốc lá nguyên liệu
Khatoco” cho nghiên cứu này.
2. Mục tiêu, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
Mục tiêu của nghiên cứu này là thiết lập bảng đánh giá thành quả của Công ty
Thuốc lá nguyên liệu Khatoco và tiến hành đánh giá thành quả của Công ty năm 2011
năm 2011 theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng được thực hiện để xem
xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này. Từ đó đưa ra cáckhuyến nghị để
nâng cao hiệu quả của phương pháp quản trị.
5. Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả.
Chương 3: Tổng quan về Công ty Thuốc lá nguyên liệu Khatoco.
4 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
5 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
1.1. Giới thiệu
Chương này giới thiệu khái quát các phương pháp quản trị và đánh giá thành
quả; trong đó đi sâu về bảng đánh giá thành quả như là công cụ giao tiếp, hệ thống
quản trị chiến lược, hệ thống đo lường thành quả.Các thống kê áp dụng bảng đánh giá
thành quả và nghiên cứu có trước về bảng đánh giá thành quả tại Việt Nam cũng được
xem xét để minh chứng cho tính khả thi của phương pháp quản trị này.Chương này
cũng giới thiệu về hình thức, cấu tạo của bản đồ chiến lược, bảng đánh giá thành quả,
quy trình thiết lập bảng đánh giá thành quả.
1.2. Lý do chọn công cụ đánh giá thành quả
1.2.1. Khái quát về các phương pháp đánh giá thành quả
Trong quản trị kinh doanh thông tin là yếu tố quan trọng tác động đến thành quả
hoạt động doanh nghiệp (Chandler, 1962; Kaplanvà Norton,1992; McWilliams,
1996).Tuy nhiên, những thông tin nào là cần thiết có tác động tích cực đến các biện
tầm nhìn, chiến lược của tổ chức và chỉ thích hợp với các quản trị viên cấp trung trở
lên.
Phương pháp bảng đánh giá thành quả (Balance ScoreCard - BSC) đã khắc
phục được các thiếu sót của các phương pháp trên. Bảng đánh giá thành quả gắn kết
định hướng chiến lược với các mục tiêu hoạt động, cân đối hài hòa giữa các mục tiêu
giúp tổ chức phát triển một cách cân đối và bền vững, giúp định hướng hành vi một
cách có hệ thống và là cơ sở để đánh giá kết quả công việc cho mỗi cá nhân, bộ phận.
Các chỉ số thành quả chủ yếu của bảng đánh giá thành quả là sự định lượng hóa và cụ
thể hóa sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Mô hình này kích thích
và duy trì được niềm tin của người lao động vào chiến lược phát triển của tổ chức, tất
cả người lao động luôn hiểu rõ vai trò của mình trong tổ chức và những đóng góp của
họ cho tổ chức.
Bảng đánh giá thành quả là khung mẫu toàn diện biến tầm nhìn, chiến lược của
tổ chức thành một tập hợp chặt chẽ các thước đo hiệu quả hoạt động; cân bằng giữa
mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả mong đợi và những nhân tố tích cực thúc
đẩy đạt được kết quả đó, giữa thước đo khách quan cứng nhắc và thước đo chủ quan
mềm dẻo hơn (Kaplan và Norton, 1996a); là tập hợp các thước đo định lượng được lựa
chọn kỹ càng từ chiến lược của tổ chức (Niven, 2006). Bảng đánh giá thành quả ứng
dụng trong các doanh nghiệp bao gồm một quá trình phức tạp để xác định và mô tả các
phương pháp đánh giá được lựa chọn nhằm mục đích báo cáo với các nhà quản trị về
tiến triển đạt được các mục tiêu đề ra (Olve và ctg. 1999).
7 Bảng đánh giá thành quả hỗ trợ doanh nghiệp trong giải quyết 3 vấn đề cơ bản
trong kinh doanh hiện đại là (i) đo lường thành quả, (ii) gia tăng tài sản vô hình, (iii)
giải quyết các khó khăn trong triển khai chiến lược. Bảng đánh giá thành quả cơ bản
đáp ứng được các yêu cầu quản trị hiện tại (Kaplan và Norton, 1992), cung cấp cho
các nhà quản trị công cụ chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những thước đo thành
quả một cách hữu hiệu (Kaplan và Norton, 1996b; Niven, 2006) và là công cụ theo dõi
giá chiến lược
Lập kế hoạch và đặt mục
tiêu
· Đặt mục tiêu
· Gắn kết các sáng kiến
chiến lược
· Phân bổ các nguồn lực
· Thiết lập các cột mốc
8 Nguồn: Rovert S. Kaplan và David P. Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic
management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr. 77
Cũng theo Kaplan và Norton thì bảng đánh giá thành quả cho phép các nhà
quản trị đánh giá hoạt động kinh doanh thông qua việc trả lời các câu hỏi (hình 2):
- Khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào? (viễn cảnh khách hàng).
- Những gì chúng ta vượt trội? (viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ).
- Chúng ta có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị không? (viễn cảnh học
hỏi và phát triển).
- Chúng ta như thế nào trong mắt chủ sở hữu (viễn cảnh tài chính).
Hình 2: Bảng đánh giá thành quả liên kết với các thƣớc đo thành quả
Viễn cảnh tài chính
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh khách hàng
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh học hỏi và đổi mới
Mục đích Thước đo
Viễn cảnh kinh doanh nội bộ
Mục đích Thước đo
triển; cân bằng sự phát triển dài hạn và kết quả trong ngắn hạn.
- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.
1.2.2. Các nghiên cứu áp dụng bảng đánh giá thành quả có trước
Theo Niven (2006) ước tính có trên 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1.000 có bảng đánh giá thành quả phù hợp. Một nghiên cứu điều tra 2.000 doanh
nghiệp toàn cầu của Hackett năm 2002 cho thấy 96% trong số đó đã thực hiện hoặc
đang lên kế hoạch thực hiện thiết lập bảng đánh giá thành quả.
Số liệu khảo sát công bố tháng 4/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn
nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có
kế hoạch áp dụng bảng đánh giá thành quả trong quá trình xây dựng chiến lược của
mình
5
. Đến tháng 10/2011 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã mở 13
khóa đào tạo ngắn hạn về “Quản trị Hiệu quả Công việc theo Chiến lược - Balanced
Scorecard” để giới thiệu về hệ thống quản trị này.
Tuy nhiên, tác giả mới chỉ tiếp cận được 3 báo cáo nghiên cứu áp dụng bảng
đánh giá thành quả tại Việt Nam của các tác giả sau:
(1) Lưu Trọng Tuấn (Balanced Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic
Joint-stock Company):Trong nghiên cứu này Lưu Trọng Tuấn đã thiết lập
bảng đánh giá thành quả cho Công ty cổ phần Nhựa Rạng Đông nhằm đảm
bảo tất cả các nguồn lực đều hướng tới việc thực hiện các chiến lược góp
phần đạt mục tiêu chung .
(2) Nguyễn Quốc Việt (Phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Bộ phận kinh
5
Báo cáo thường kỳ số 3 của VNR500 (Diễn đàn của 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh thu theo
mô hình của Fortune 500)
10
tài liệu chuyển ngữ “balanced scorecard” thành “Bảng (hoặc thẻ, phiếu) điểm cân bằng (hoặc cân đối)” hay “Bảng (hoặc thẻ,
phiếu) cân bằng (hoặc cân đối) điểm”. Trong nghiên cứu này tác giả đề nghị chuyển ngữ Balanced Scorecard thành “Bảng
đánh giá thành quả” vừa bao quát, vừa phù hợp với mục đích ban đầu của Kaplan.
11 trêntạp chí Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” xuất bản năm 1996. Trong các tài liệu
này, các tác giả đưa ra nguyên tắc cơ bản của bảng đánh giá thành quả: "nếu bạn
không thể đo lường được cái gì thì bạn không thể quản lý được cái đó" (if you can't
measure it, you can't manage it).
Bảng đánh giá thành quả chuyển hóa sứ mệnh (mision) và chiến lược (strategy)
thành các mục tiêu (objective) và thước đo (measure) được tổ chức thành bốn viễn
cảnh khác nhau là tài chính (financial), khách hàng (customer), quy trình kinh doanh
nội bộ (internal-business-process), học hỏi và phát triển (learning and growth) (Kaplan
và Norton, 1996a) (hình 3).
Hình 3: Chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc: bốn viễn cảnh
Tầm nhìn và chiến lƣợc
(Vision and Strategy)
Tài chính
Để thành
công
trong tài
chính thì
chúng ta
phải như
thế nào
trong mắt
chủ sở
hữu?
chúng ta
sẽ chấp
nhận thay
đổi và cải
thiện khả
năng của
mình như
thế nào?
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp
Nguồn: Rovert S. Kaplan và David P. Norton, "Using the balanced scorecard as a strategic
management system",Harvard Business Review, Số 74, (tháng 1 – 2, 1996): tr. 76. 12 Sứ mạng (mision) trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì (Giới
và ctg, 2007), là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp (Anh,
2007), là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, là giá trị mà tổ chức muốn tạo
ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức (Niven, 2006), là phương tiện để
truyền tải những giá trị và niềm tin cơ bản của tất cả mọi người trong tổ chức (Kaplan
và Norton, 1996a), như cột mốc dẫn đường mà bạn không bao giờ đạt được
(Parmenter, 2010).
Tầm nhìn (vision) cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ
chức hướng đến nhằm tạo động lực thúc đẩy các nỗ lực hành động theo định hướng
(Niven, 2006) và là cái đích mà ta hướng tới (Parmenter, 2010).
Chiến lược (strategy) là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của
doanh nghiệp, hình thành chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu này (Chander, 1962); là kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ
Thước đo (measures) là những tiêu chuẩn có thể định lượng được sử dụng để
đánh giá và truyền tải thành tích so với kết quả mong đợi, là công cụ dẫn hướng cho
các hành động của các thành viên trong tổ chức (Niven, 2006). Theo Kaplan và Norton
(1996c) thì các thước đo chung và phổ biến thường xuất hiện cho từng viễn cảnh trong
hầu hết các tổ chức là:
Viễn cảnh
Thƣớc đo chung
Tài chính
Lợi nhuận đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng
Khách hàng
Sự hài lòng, giữ chân khách hàng, thị trường và thị phần
Nội bộ
Chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và hướng dẫn
Học tập và tăng trưởng
Sự hài lòng và khả năng giữ chân nhân viên, sự sẵn sàng
của hệ thống thông tin
Chỉ tiêu (target) là đại diện định lượng tại một thời điểm của thước đo thành quả
mong muốn trong tương lai (Niven, 2006). Một số chỉ tiêu được xác định bởi các chỉ
số thành quả chủ yếu.
Các chỉ số thành quả chủ yếu
7
(Key Performance Indicator – KPI) là tập hợp
các chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, là các chỉ số dùng
7
Key Performance Indicator (viết tắt KPI) có thể dịch là Chỉ số hiệu suất (hoặc hiệu quả, thành quả) chủ yếu
(hoặc cốt yếu, chính yếu) , trong nghiên cứu này đề nghị sử dụng cụm từ Chỉ số thành quả chủ yếu (hoặc viết
tắt KPI).
14
trường mục tiêu (Kaplan và Norton, 1996c). Tập hợp giá trị chung mang lại cho khách
hàng như sau (hình 4):
Hình 4: Tập hợp giá trị khách hàng
Mô hình chung
Giá trị Mối quan hệThuộc tính sản phẩm/dịch vụ Hình ảnh= + +
Chức
năng
Chất
lượng
Giá cả Thời gian
Nguồn: Kaplan, R.S., and Norton, D.P., The Balance Scorecard: Translating Strategy into
Action, Harvard Business School Press, Boston Massachusett, 1996, trang 74.
Viễn cạnh quá trình kinh doanh nội bộ (internal-business-processes perspective)
là các mục tiêu chiến lược và thước đo nổi trội làm hài lòng khách hàng và chủ sở hữu
thông qua các quy trình quản lý kinh doanh. Quá trình kinh doanh nội bộ thực hiện
thông qua 2 yếu tố sống còn của chiến lược là hình thành tập hợp giá trị cho khách
hàng và giảm chi phí nâng cao hiệu quả tài chính.Mỗi doanh nghiệp có tập hợp riêng
biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và kết quả tài chính. Kaplan và Norton
(1996c) đã đưa ra mô hình chung để các doanh nghiệp dựa vào đó điều chỉnh khi xây
dựng viễn cảnh quá trình kinh doanh nội bộ (hình 5):
Hình 5: Mô hình chuỗi giá trị chung
Nhu cầu của
khách hàng
được nhận
diện
Nhận diện
thị trường
Tạo ra sản
phẩm/dịch
Viễn cảnh học hỏi và phát triển (learning and growth perspective) là những mục
tiêu chiến lược và thước đo tạo động lực cần thiết tác động vào các tài sản vô hình
(con người, thông tin, tổ chức) để hiện thực hóa những mục tiêu của 3 viễn cảnh trên.
Các thành phần của viễn cảnh học hỏi và phát triển bao gồm:
- Nguồn lực con người: sự sẵn sàng của kiến thức, kỹ năng và đạo đức;
- Nguồn lực thông tin: sự sẵn sàng của hệ thống thông tin, mạng lưới thông
tin, cơ sở hạ tầng. Nguồn lực thông tin bao gồm việc tổ chức hệ thống thu
thập, lưu trữ, cấp phát thông tin cho các đối tượng phù hợp với thẩm quyền
và hệ thống trang thiết bị phù hợp như máy tính nối mạng, điện thoại, máy
fax….
- Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi. Nguồn
lực tổ chức bao gồm các quy định quan hệ lao động; các quy định chức
năng, nhiệm vụ của các cá nhân, bộ phận; việc đánh giá, trả lương,
thưởng… và văn hóa doanh nghiệp. Nguồn lực tổ chức góp phần thỏa mãn
người lao động, động viên họ làm việc.
Thước đo cơ bản để đánh giá người lao động gồm: sự hài lòng, khả năng giữ
chân và năng suất lao động. Trong đó mục tiêu tạo ra sự hài lòng của người lao động là
động lực thúc đẩy khả năng giữ chân người lao động và năng suất lao động của họ
(hình 6).
Copyright: Tài liệu đại học ©