Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, song song với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu về
nguồn nhân lực ngày càng gia tăng và nguồn lực này đã trở thành yếu tố cạnh tranh vô
cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng hơn đến
vấn đề tuyển dụng, đào tạo mà một vấn đề rất được quan tâm hiện nay trong công tác
quản trị nhân sự đó là làm thế nào để giữ chân nhân viên của mình. Với sự cạnh tranh
về tiền lương, chế độ ưu đãi, điều kiện làm việc giữa các d oanh nghiệp thì việc giữ
chân nhân viên và ổn định tình hình nhân sự cho doanh nghiệp là một việc không hề
dễ dàng.
Một nghiên cứu gần đây của Chou (2007) cho thấy sự không hài lòng trong
công việc chính là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân viên rời bỏ công ty họ đang
làm. Cũng theo nhận định của nhiều doanh nhân thì một khi nhân viên cảm thấy hài
lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty
(doanhnhansaigon.vn). Mức độ hài lòng của nhân viên cũng là một trong những tiêu
chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nghiên cứu sự hài lòng về công
việc của các nhân viên là việc làm cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng chính
sách quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, từ đó ổn định tình hình nhân sự trong doanh
nghiệp. Tuy nhiên, mỗi nhân viên với các đặc điểm và nhu cầu khác nhau thì việc
thỏa mãn mong muốn của họ cũng sẽ khác nhau. Đó là lý do tại sao các doanh nghiệp
không thể làm hài lòng tất cả nhân viên của mình do hạn chế về nguồn lực, chưa kể
việc xác định đúng những yếu tố cần cải thiện cũng là một vấn đề gây khó khăn. Vì
vây, việc thực hiện một nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên và thông qua các
phân tích để xác định các yếu tố cần tập trung giải quyết, cải thiện là hết sức cần thiết.
các câu hỏi cần được đặt ra và giải quyết như “Các yếu tố nào tác động đến sự hài lòng
về công việc của nhân viên?”, “Mức độ tác động của các yếu tố đó như thế nào?”,
“Cần có thứ tự ưu tiên giải quyết như thế nào đối với các yếu tố đó cho hợp lý?” .v.v…
Dựa trên những lý do cấp thiết đã nêu trên, cùng với thực tế tại khách sạn
Festival Huế, nhằm mục tiêu đóng góp thêm vào những nghiên cứu trước đây về lĩnh
vực này, tôi quyết định chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VỀ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN
FESTIVAL HUẾ”.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu .
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại
khách sạn Festival Huế và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các nhân tố đó.
- Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng về công việc của
nhân viên tại khách sạn Festival Huế.
- Đưa ra các giải pháp phù hợp và khả thi nhằm nâng cao sự hài lòng về công
việc của nhân viên tại khách sạn Fextival Huế.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
2
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
- Các lý thuyết nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại
khách sạn Festival Huế? Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ hài lòng của họ
đối với các nhân tố này?
- Mức độ tác động của các nhân tố này đối với sự hài lòng về công việc của nhân
viên khách sạn Festival Huế như thế nào? Nhân tố nào tác động lớn nhất và nhân tố
nào tác động thấp nhất?
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
- Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi
để lấy ý kiến một số nhân viên đang làm việc tại khách sạn F estival Huế (cụ thể là 8
nhân viên ở hai bộ phận có số lượng nhân viên đông nhất là lưu trú và nhà hàng) nhằm
điều tra về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của họ trong công việc, nhận định của
những nhân viên này về điều kiện làm việc tại khách sạn như thế nào.
Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính
thức..
Nghiên cứu định lượng
Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng
hóa được thành con số cụ thể, phục cụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên
cứu. Thông tin trả lời cho các câu hỏi: Bao nhiêu?... Kỹ thuật được sử dụng trong
nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi. Tiến hành phát bảng hỏi cho các
nhân viên đang làm việc tại khách sạn Festival Huế nhằm thu t hập ý kiến đánh giá của
họ về mức độ hài lòng đối với các yếu tố trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi.
Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Nguồn dữ liệu nghiên cứu
Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai n guồn là nguồn dữ liệu
thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp.
- Nguồn dữ liệu thứ cấp:
+ Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa 40, 41 khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế - Đại học huế.
+ Các đề tài khoa học có liên quan
+ Giáo trình về quản trị nhân lực.
+ Các trang web…
+ Các dữ liệu về tình hình kinh doanh và tình hình nhân sự qua 3 năm (2009 2011) được cung cấp bởi phòng tổ chức hành chính của khách sạn Festival Huế
- Nguồn dữ liệu sơ cấp:
- Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít h ơn để chúng có ý nghĩ a
hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả,
1998). Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Principal
Components.
- Kiểm định độ tin cậy thang đo (hệ số Cronbach’s Alpha) để xem thang đo đáng
tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0,8. Trường hợp nghiên cứu khám
phá thì Cronbach’s Alpha >=0,6 là sử dụng được (Hoàng Trọng và các đồng nghiệp 2005).
- Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ
nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ
và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được
thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng
hệ số R 2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của
R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
- Kiểm định trung bình tổng thể One sample t -test cho các biến nhằm đánh giá đa phần
nhân viên cảm thấy thế nào đối với các chỉ tiêu h ài lòng về công việc được đưa ra trong
nghiên cứu, kết hợp phân tích thống kê để đưa ra những con số lý giải cụ thể hơn.
5
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
5. Tóm tắt nghiên cứu
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ
Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi
đêm hay thực hiện một kì nghỉ (có thể kéo dài đến vài thán g nhưng ngoại trừ việc lưu
trú thường xuyên). Cơ sở đó có thể bao gồm cả dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải
trí và các dịch vụ cần thiết khác. (TS. Trương Sĩ Quý, giáo trình Quản trị kinh doanh
khách sạn và nhà hàng )
Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra khái niệm về kinh doanh khách sạn
như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn
nghỉ và giải trí của họ tại địa điểm du lịch nhằ m mục đích có lãi”. (TS. Nguyễn Văn
Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương, giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB
Đại học kinh tế Quốc Dân)
1.1.2. Khái niệm về nhân viên
Theo cách hiểu thông thường thì nhân viên là những lao động bình thường làm
việc dưới sự quản lý của các nhà quản trị cấp cao hơn.
Theo từ điển Việt Nam, nhân viên là người làm việc trong một cơ quan, tổ chức
và trong quan hệ với thủ trưởng, lãnh đạo của cơ quan, tổ chức đó. (tác giả Thái Bình
và Tố Phái, 9/2008, Từ điển Việt Nam, NXB Văn hóa thông tin)
Như vậy, cũng có thể hiểu nhân viên chính là người lao động làm công ăn
lương tại doanh nghiệp, công việc là theo thỏa thuận xác lập giữa người đó và chủ thuê
lao động, tiền lương được hưởng theo kết quả công việc của họ. Theo Điều 6 Bộ lu ật
lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, người lao động là người đủ
tuổi lao động, có khả năng lao động và đang có giao kết thực hiện hợp đồng lao động
với chủ sủ dụng lao động. Luật lao động cũng quy định rõ ràng cụ thể về quyền và
nghĩa vụ của người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động,
xử lý tranh chấp hợp đồng lao động, các chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
7
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
gián tiếp mong muốn của người đó.
Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu cầu
thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp quả thật
đúng như vậy. Tuy nhiên những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc nhiên là
8
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có kỹ năng
cũng có thể l à nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém.
1.1.3.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (thỏa mãn )
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của ch uỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được căng
thẳng. Các mục tiêu hay kết quả mong muốn (như khen thưởng .v.v…) đạt được sẽ
làm thỏa mãn nhu cầu hay làm hài lòng cá nhân đó, đồng thời các kết quả này cũng tạo
nên các nhu cầu của con người. Sơ đồ sau cho thấy quá trình động cơ của một cá nhân.
3. Thỏa mãn nhu cầu
(khen thưởng nhằm
thỏa mãn các nhu
cầu)
1. Nhu cầu không được
mình – phát triển và sử
dụng các khả năng một
cách đầy đủ và sáng tạo
nhất .
Các nhu cầu cấp cao
Tôn trọng
Nhu cầu được người khác
quý trọng – được tôn
trọng, công n hận, có uy
tín; nhu cầu về sự tự
trọng; ý thức cá nhân về
khả năng, quyền làm chủ.
Các nhu cầu cấp thấp
Xã hội
Nhu cầu về tình yêu, sự yêu
mến, ý thức về mối quan hệ
của mình với những người
khác.
An toàn
Nhu cầu về an ninh, được
bảo vệ, sự ổn định trong các
sự việc tự nhiên và giữa các
cá nhân trong sinh hoạt hàng
ngày.
Sinh lý
Những nhu cầu cơ bản nhất
Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow còn tồn tại nhiều hạn
chế theo các ý kiến phê phán, như việc các nhu cầu gối lên nhau và có thể xảy ra trùng
khớp với nhiều nhu cầu, hay việc hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow là tĩnh trong
khi các nhu cầu thay đổi theo thời gian và khác nhau đối với các công ty, vị trí công
việc khác nhau, v.v… và mặc dù nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi
con người hay những biện pháp động viên thích hợp, nhưng nó vẫn cung cấp một xuất
phát điểm tuyệt vời cho những nghiên cứu về quản trị nhân sự.
Bảng 1 .1 cho ta những gợi ý về những khu vực chịu ảnh hưởng của quản trị
trong năm loại nhu cầu của hệ thống thứ bậc, từ đó các nhà quản trị có thể gi úp đỡ
công nhân viên thỏa mãn các nhu cầu của họ.
Bảng 1.1: Liên hệ lý thuyết Maslow vào công tác quản trị nhân sự
Loại nhu cầu
Khu vực ảnh hưởng của quản trị
Tự thể hiện mình
Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Cơ hội sáng tạo
Động cơ đạt thành tích cao hơn
Sự thừa nhận công khai thành tích tốt
Sự tôn trọng
Hoạt động quan trọng trong công việc
Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm
Các cơ hội giao tiếp xã hội
1. Một số điều kiện của công việc chủ yếu có tác dụng làm cho công nhân viên
không hài lòng khi chúng không hiện diện. Tuy nhiên sự có mặt của những điều kiện
này cũng không tạo nên động cơ mạnh mẽ. Herzberg gọi những điều kiện này là
những yếu tố duy trì, bởi vì chúng cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý. Ông
cũng lưu ý rằng trong số đó có nhiều điều kiện thường hay được các nhà quản trị nhận
thức là các yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu như chúng thực sự
hiện diện, và có nhiều khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt. Ông đã nêu ra
10 yếu tố duy trì sau: (1) Chính sách và cách quản trị của công ty, (2) Việc giám sát kỹ
thuật, (3) Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên, (4) Các mối quan hệ giao tiếp
với những người đồng cấp , (5) Các mối quan hệ giao tiếp với những người dưới
quyền, (6) Tiền lường, (7) Sự đảm bảo có việc làm, (8) Đời sống cá nhân, (9) Các điều
kiện làm việc, (10) Địa vị.
2. Một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ cấp cao và sự hài lòng
với công việc. Tuy nhiên nếu những điều kiện này không hiện diện thì chúng cũng
không gây nên sự bất mãn lớn. Herzberg đã mô tả sáu yếu tố động cơ này, hay những
yếu tố làm hài lòng: (1) Thành tựu, (2) Sự công nhận, (3) Sự tiến bộ, (4) Bản thân việc
làm, (5) Khả năng phát triển cá nhân, (6) Trách nhiệm.
Lý thuyết của Herzberg đã gợi ý ra rằng đối lập với sự hài lòng không phải sự bất
mãn mà chỉ là sự không hài lòng. Đây là điểm khác biệt với quan điểm truyền thống.
Cần lưu ý rằng các yếu tố động cơ của Herzberg đều lấy công việc làm trung tâm,
nghĩa là chúng liên quan trực tiếp với bản thân công việc, kết quả thực hiện của cá
nhân, các trách nhiệm của công việc, sự tăng trưởng và được công nhận bắt nguồn từ
đó. Các yếu tố duy trì có ý nghĩa thứ yếu đối với bản thân công việc và có quan hệ
nhiều hơn với môi trường bên ngoài công việc. Một kết quả quan trọng khác nữa của
công trình nghiên cứu là khi công nhân viên có động cơ mạnh thì họ có thái độ khoan
dung rộng rãi đối với sự bất mãn nảy sinh từ những yếu tố duy trì. Tuy nhiên, điều
ngược lại thì không đúng.
12
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
người đó sẽ nhận được
Sự công bằng được thấy
rõ – kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra tương xứng
Sự bất công được thấy rõ
– kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra không tương
xứng
Không thay đổi hành vi vì
đã có sự thỏa đáng
Cố gắng thay đổi sự bất
công
Hình 1.3: Các cách so sánh của sự công bằng
(Nguồn: Donnelly H.J, Quản trị học căn bản, NXB Thống kê Hà Nội, 2000 )
Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng trường hợp được đền đáp quá thấp – một tình
huống bất công – xảy ra thường xuyên hơn rất nhiều so với trường hợp được đền đáp
quá cao. Sau đây là những trường hợp cụ thể nhằm giảm bớt sự bất công một người có
thể sử dụng:
- Từ bỏ công việc.
- Thây đổi đầu vào, chẳng hạn như làm việc ít hơn.
- Thay đổi kết quả đầu ra, như yêu cầu nhận tiền cô ng cao hơn hay phụ cấp
nhiều hơn.
13
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Công việc
Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do
quan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện công
việc mà mình yêu thích đư ợc thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn. Theo
Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm tăng động
cơ làm việc của nhân viên. Sự hài lòng trong công việc bao gồm các yếu tố:
- Bố trí công việc: Gồm các hoạt động định hướ ng đối với người lao động khi bố
trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,
14
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Bố trí lao động
đúng đắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều
kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh
nghiệp. Khi bố trí công việc cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường, sức
khỏe của từng cá nhân và chức danh…của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để
tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được giao đúng công việc,
giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm thì sẽ cảm thấy bất
công và không hài lòng với công việc tại doanh nghiệp.
- Điều kiện làm việc : Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết
bị để tiến hành công việc cũng như có một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái,
nhiệt độ, ánh sang hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
- Cơ chế đánh giá kết quả hoà n thành công việc tại doanh nghiệp: có vai trò
quan trọng trong nhóm các yếu tố công việc. Đây là một hệ thống chính thức duyệt xét
và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao gồm cả một
trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với
các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong ng ày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ thích ứng với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho
nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán
bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thõa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng
chuyên môn cần thiết sẽ kích thich nhân viên làm việc tôt hơn, đạt nhiều thành tích tốt
hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội
thăng tiến hơn
Các nhà nghiên cứu gần đây cho thấy: nếu nhân viên không được đào tạo thường
xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy
bị vắt sức lực và trí tuệ vì cảm giác cống hiến. Vì vậy công tác đào tạo đóng vai trò
quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Bên cạnh đó điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực để nhân viên làm
việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn được đáo ứng những nhu cầu cao hơn
khi những nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn. Đối với những nhân viên có năng lực
khi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ h ội thăng
tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc. Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu
được nhân viên của mình để đưa ra chính sách hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo sự
công bằng đối với tất cả mọi nhân viên. Kích thích được động cơ làm việc của nhân
16
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một
cách không chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, nhà quản trị còn giữ vai trò như
một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vấn đối với cấp
dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà quản tị phải biết lắng nghe và ra những lời khuyên hợp
lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn , thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới và
giúp đỡ cấp dưới tìm ra giải pháp.
17
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một nhà
truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các chính sách,
các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị nhân viên tuân thủ những nguyên tắc này.
Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hòa giữa các thuộc cấp. Với
vai trò là trọng tài họ thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt với các bên
có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiêm vụ của cấp
dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải tuân theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa
trên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.
- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm
khích lệ tinh thần làm việc của người lao độg như: tổ chức các phong trào văn nghệ,
thể thao, khám sức khỏe…
Các hoạt động tập thể này giúp giải tỏa những áp lực trong công việc, nâng cao
thưởng và chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc
gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho doanh nghiệp.
Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp
khác, họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.
Chính sách phân phối thu nhập gồm:
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động
nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với doanh
nghiệp. Chinh sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù
hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng doanh nghiệp – xí nghiệp, đối chiếu
với các doanh nghiệp – xí nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và
không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất
cho mọi doanh nghiệp – xí nghiệp. Có doanh nghiệp áp dụng chế độ khoán theo sản
phẩm thì năng suất lao động cao, giá thành hạ. Nhưng doanh nghi ệp khác lại thất bại
nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng chế độ lương theo giờ cộng với tiền
thưởng…
- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi ch o các doanh
nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và
một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp. Phúc
lợi của doanh nghiệp gồm có bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghĩ lễ.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Tại Việt Nam, bắt đầu từ cuối tháng 7 năm 2006, cuộc khảo sát đầu tiên của nước
ta về lĩnh vực quản lý nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện bởi báo
Thanh niên, công ty Navigos Group và ACNielsen, còn được biết đến với tên gọi cuộc
khảo sát “50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” nhằm tìm kiếm 50 công ty tốt nhất
để làm việc tại Việt Nam thông qua ý kiến của nhân viên và sự hài lòng của họ đối với
các yếu tố về nhân sự. Qua cuộc khảo sát này, chúng ta nhận thấy tính toàn diện trong
vấn đề tổ chức nhân sự của một công ty. Nhân viên đi làm tại một công ty không chỉ vì
19
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Lam, Hanqin Zhang, Tom Baum thực hiện. Nghiên cứu của các tác giả này đã đưa ra
mô hình các nhân tố tác động đến dự hài lòng trong công việc của các nhân viên tại
khách sạn. Các tác giả đưa ra thang đo 5 điểm từ ít quan trọng nhất đến quan trọng
nhất để các nhân viên được khảo sát đánh giá về mức độ quan trọng của các nhân tố
tới sự hài lòng trong công việc của mình, đồng thời tìm ra sự khác biệt về tác động của
đặc điểm nhân khẩu học của các nhóm đối tượng khác nhau tới mức độ quan trọng của
các nhân tố đối với họ. Đây là một nghiên cứu cũng trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn
nên rất đáng để tìm hiểu. Mặc dù nghiên cứu này đánh giá về tầm quan trọng của các
20
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
yếu tố mà chưa đánh giá cụ thể mức độ hài lòng của từng yếu tố, nhưng nó đã giúp xây
dựng các nhân tố quan trọng nên đưa vào khảo sát trong các nghiên cứu khác.
Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân
viên tại khách sạn Festival Huế” này đã vận dụng kết quả của các nghiên cứu trên ,
cùng với cơ sở lý thuyết để tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình sau:
Lương bổng
Điều kiện làm việc
Tính chất công việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
với đầy đủ tiện nghi và một hệ thống nhà hàng gồm trên 350 chỗ ngồi. Khách sạn
được xếp hạng 2 sao và lĩnh vực kinh doanh chính vẫn là kinh doanh lư u trú.
Tháng 7 năm 1998, theo tinh thần của thông báo số 60/TB-TV của Thường
vụ Tỉnh ủy về sắp xếp các doanh nghiệp Đảng, Khách sạn Đống Đa trực thuộc Tỉnh
ủy là một đơn vị kinh tế để trả nợ ngân hàng và nộp ngân sách nhà nước, vừa làm
công tác chính trị là phục vụ các đoàn khách của Tỉnh ủy. Thay đổi mô hình kinh
doanh và mô hình quản lý nhà nước, từ mô hình liên doanh với các cổ đông ở thành
phố Hồ Chí Minh sang mô hình doanh nghiệp Nhà nước, thanh toán dứt điểm với
nhóm liên doanh cổ đông, chuyển sự quả n lý nhà nước từ Thành ủy Huế sang sự
quản lý trực tiếp của Tỉnh ủy.
Đầu năm 2003, khách sạn thuộc quyền quản lý của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa
Thiên Huế. Phát triển khách sạn thành Công ty du lịch Đống Đa, đổi tên khách sạn là
khách sạn Festival Huế. Khách sạn được đầu tư xây dựng thêm 45 phòng với chất
lượng cao, xây thêm 1 nhà hàng và 1 bể bơi. Đặc biệt là sự ra đời của Trung tâm lữ
hành Festival đã mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Tháng 9 năm 2003, khách
sạn chính thức khai trương đưa vào hoạt động với tên gọi khách sạn Festival Huế,
được Tổng cục du lịch Việt Nam đánh giá là khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao.
Năm 2005, theo chủ trương chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước, công ty du lịch
Đống Đa tiến hành liên doanh với công ty du lịch Thiên Minh (Hà Nộ i) và công ty
22
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
trách nhiệm hữu hạn đường mòn Đông Dương (TP.HCM) để thành lập công ty trách
nhiệm hữu hạn du lịch Đống Đa. Hiện tại, khách sạn Festival Huế là một đơn vị trực
thuộc công ty này.
SV thực hiện: Lại Thị Phan Mai – K42 QTKD Tổng Hợp
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn
- Sử dụng, bảo quản cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện, tài sản trong khách
sạn.
- Nghiêm chỉnh thực hiện nhiệm vụ kinh doanh hợp pháp, hoàn thành đầy đủ
các khoản nộp ngân schas nhà nước.
- Tổ chức tốt phong trào phòng cháy chữa cháy, thi hành các quyết định pháp
lý, thực hiện tốt nhiệm vụ an ninh, an toàn xã hội.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn festival Huế
Khách sạn Festival Huế hoạt động với mô hình bộ máy tổ chức theo kiểu trực
tuyến – chức năng. Nguyên tắc hoạt động của mô hình này là ở từng bộ phận của khách sạn
có một tổ trưởng chịu trách nhiệm quản lý các nhân viên cấp dưới, mỗi nhân viên nhận mệnh
lệnh và thi hành công việc theo sự chỉ thị và giám sát của cấp trên với các chức năng và nhiệm
vụ cụ thể.
Giám đốc
P.Giám đốc
P.Giám đốc
Dịch vụ
Bảo trì
số lao động của khách sạn là 96 người.
Bảng 2.2: Tình hình lao động của khách sạn Festival Huế qua 3 năm 2009-2011
So sánh
Chỉ tiêu
năm
2009
năm
2010
năm
2011
2010/2009
2011/2010
Số
lượn
g
Tỷ
lệ (%)
Số
lượn
g
Tỷ
Nữ
45
48
50
3
6,7
2
- Lao động gián tiếp
11
11
11
0
0
0
- Lao động trực tiếp
- Cao đẳng và trung cấp
77
80
81
3
3,9
1
1,25
- Lao độn phổ thông
2
2
3
0
0
1
17
19
2
13,3
2
- Anh văn A
33
41
41
8
24,2
0
- Chưa có bằng
13
8
Copyright: Tài liệu đại học ©