1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh đối với các doanh nghiệp luôn biến đổi
và phát triển liên tục điều đó dẫn tới các thách thức, rủi ro mà mỗi
doanh nghiệp phải đối mặt trong lĩnh vực hoạt động của họ. Để
doanh nghiệp có thể phát triển một cách mạnh mẽ, đạt được các mục
tiêu kinh doanh đã đề ra thì hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu được
coi là một phần thiết yếu của công tác quản lý trong doanh nghiệp.
Những điểm yếu tồn tại trong hệ thống KSNB sẽ gây tổn thất cho
doanh nghiệp về khía cạnh hoạt động và ngăn cản doanh nghiệp đạt
được nhiệm vụ, mục tiêu của mình. Hệ thống KSNB doanh nghiệp
không chỉ là các tài liệu hướng dẫn quy trình mà nhân sự ở mọi cấp
của tổ chức cũng cần phải tham gia thực hiện thì mới có thể đạt
được tính hữu hiệu. Đó là một quá trình được thiết kế chặt chẽ, một
phương tiện để đạt được mục đích, nhưng nó không dừng lại ở đó vì
phải đưa ra sự đảm bảo hợp lý về việc cần phải đạt được các mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển du lịch mạnh mẽ trong cả nước đi kèm
thị trường kinh doanh dịch vụ khách sạn ngày càng phát triển, thị
trường kinh doanh khách sạn tại Đà Nẵng cũng đang trên đà tăng
trưởng mạnh chiếm một vị trí quan trọng, không thể thiếu trong sự
phát triển du lịch của thành phố. Trong các đơn vị kinh doanh khách
sạn hoạt động của họ không đơn thuần chỉ là kinh doanh phòng lưu
trú và ăn uống mà còn mở rộng ra nhiều các hoạt động khác như dịch
vụ spa, tổ chức hội thảo, sự kiện, dịch vụ đưa đón khách và các dịch
vụ vui chơi giải trí khác. Mỗi đơn vị đều không ngừng nâng cao chất
lượng dịch vụ của mình, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung cấp
cho khách hàng nên các hoạt động này diễn ra thường xuyên và liên


KSNB theo COSO 2013, luận văn rà soát lại mục tiêu kiểm soát
cùng với các thành phần của hệ thống KSNB để đạt được mục tiêu
trên. Phương pháp đánh giá tính hữu hiệu tiến hành như sau:


3
-

Sử dụng các câu hỏi khảo sát để kiểm tra có sự tồn tại của các thành
phần kiểm soát nội bộ tại Khách sạn Avatar Đà Nẵng

-

Nếu một đặc điểm nào đó trong các thành phần kiểm soát tồn tại thì
tiếp tục khai thác dữ liệu thông qua các qui trình, các qui định trong
công tác kiểm soát để đánh giá sự hữu hiệu của thành phần đó trong
thực tế. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để đánh giá mức độ
hữu hiệu.
Nếu nguyên tắc nào không tồn tại thì tiếp tục phỏng vấn lãnh
đạo để tìm hiểu nguyên nhân và có định hướng để tăng cường kiểm
soát trong thời gian tới.

5. Bố cục đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn gồm có 3 chương
Chương I: Cơ sở lý luận về đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dịch vụ khách sạn
Chương II: Đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội
bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng
Chương III: Giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của hệ tống kiểm
soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng

thất cho đơn vị.
Giúp DN ngăn chặn, phát hiện và xử lý các vi phạm, gian lận
trong hoạt động sản xuất, kinh doanh do bên thứ ba hoặc nhân viên
trong công ty gây ra;
KSNB tạo ra quy trình kiểm soát hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp
giảm chi phí hoạt động và các chi phí sửa chữa sai sót không đáng
có;
Đảm bảo tính chính xác số liệu kế toán, BCTC. Nâng cao tính
minh bạch của DN; Đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt
được mục tiêu đề ra.


5
Như vậy một HTKSNB vững mạnh là điều kiện tiên quyết để
đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững và thành công hơn trong
tương lai.

1.1.2. Báo cáo của COSO 1992 và 2013
a. Báo cáo COSO 1992
Báo cáo COSO 1992 được xem như là tài liệu đầu tiên trên thế
giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ
thống. Khuôn khổ COSO hướng đến tạo lập một khuôn khổ để giúp
ban quản lý có thể kiểm soát tổ chức một cách tốt hơn đồng thời giúp
cho hội đồng quản trị có thêm khả năng để giám sát kiểm soát nội bộ
của tổ chức.

b. Báo cáo COSO 2013
COSO 2013 ra đời bổ sung, hoàn thiện các yếu kém của COSO
1992 và cập nhật những tình huống thay đổi cho phù hợp với thực
tiễn. COSO năm 2013 đã tiến hành mở rộng các mục tiêu hoạt động

diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu đơn vị, tiến hành phân tích
rủi ro để xác định các rủi ro cần được quản trị.
Nguyên tắc 8: Đánh giá rủi ro có gian lận - Đơn vị cần xem xét
các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt mục tiêu của
đơn vị.
Nguyên tắc 9: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi
của môi trường ảnh hưởng đến hệ thống KSNB.
Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động
kiểm soát để giảm thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức
độ có thể chấp nhận được.
Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và phát triển các hoạt động
kiểm soát chung về công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt
được các mục tiêu
Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm soát


7
dựa trên các chính sách đã được thiết lập và triển khai thành các thủ
tục
Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập (hay tự tạo) và sử dụng
các thông tin thích hợp, có chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận
cấu thành khác của KSNB
Nguyên tắc 14: Đơn vị phải truyền thông trong nội bộ những
thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ chức năng kiểm soát
Nguyên tắc 15: Đơn vị phải truyền thông cho các đối tượng
bên ngoài các thông tin liên quan đến hoạt động và KSNB như cổ
đông, chủ sở hữu, khách hàng, nhà cung cấp
Nguyên tắc 16: Đơn vị phải lựa chọn, triển khai và thực hiện
việc đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ nhằm đảm bảo rằng các bộ
phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và đang vận hành đúng

Đánh giá rủi ro trong đơn vị căn cứ trên bốn nguyên tắc chính
được thiết lập theo COSO: xác định mục tiêu phù hợp, nhận diện và
phân tích rủi ro, đánh giá rủi ro có gian lận và xác định đánh giá
những thay đổi của môi trường ảnh hưởng tới hệ thống KSNB

c. Hoạt động kiểm soát
Mỗi khách sạn sẽ thiết lập các hoạt động kiểm soát khác nhau
để đảm bảo các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện và để đối phó
với những rủi ro đe doạ đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy
nhiên phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn đều thiết lập các
hoạt động kiểm soát ở các hoạt động chính: bán hàng, mua hàng và
tồn kho, quản lý tiền và chi trả tiền lương.

d. Thông tin và truyền thông
Một bảng các chỉ mục liên quan tới thông tin và truyền thông
được thiết lập và đánh giá dựa trên các nguyên tắc của COSO: đơn vị
thu thập (tự tạo) và sử dụng các thông tin có chất lượng, sự truyền
thông bên trong và sự truyền thông cho các đối tượng bên ngoài.

e. Giám sát
Tiến hành đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ: Đơn vị có lựa
chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục và/ hoặc định kỳ
nhằm đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và
đang vận hành đúng không.
Đánh giá và thông báo những điểm yếu: Đơn vị có đánh giá và


9
thông báo những khiếm khuyết của KSNB kịp thời cho các đối tượng
có trách nhiệm nhà quản lý và HĐQT để có biện pháp khắc phục hay

can thiệp vào bộ phận khác. Mọi tình huống phát sinh liên quan đều
được trưởng bộ phận đó xử lý trong quyền hạn cho phép trước khi
trình lên GM.
Để đạt hiệu quả và thuận tiện trọng việc quản lý điều hành, bộ
máy quản lý của công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:


11

Sơ đồ 2.1. Mô hình bộ máy tổ chức KS Avatar Đà Nẵng

2.2.

ĐÁNH GIÁ TÍNH HỮU HIỆU CỦA CÁC THÀNH PHẦN HỆ
THỐNG KSNB TẠI KHÁCH SẠN AVATAR ĐÀ NẴNG
Để đánh giá sự tồn tại và vận hành của các thành phần KSNB,
luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để khảo sát các nội hàm
của các nguyên tắc có tồn tại hay không? Nếu có tồn tại thì bằng
phương pháp phỏng vấn sâu người quản lý và người lao động ở bộ
phận tương ứng để xem các thành phần đó vận hành như thế nào.


12
Một bảng tổng hợp các nguyên tắc sẽ được thiết lập để xem xét tính
hữu hiệu của các thành phần KSNB.

2.2.1. Đánh giá tính hữu hiệu của môi trường kiểm soát
Để đánh giá sự tồn tại và tính hiệu lực của các thuộc tính của
môi trường kiểm soát, luân văn sử dụng các nguyên tắc của COSO
(2013) kết hợp với các đặc trưng kinh doanh và quản lý của một

ngày thì hoạt động kinh doanh chính luôn là cung cấp phòng nghỉ
các loại, các hoạt động đi cùng như ăn uống, spa, vận chuyển đều
phục vụ cho mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ thu hút được
nhiều khách và bán được nhiều phòng hơn. Chính vì vậy sự thực
hiện các hoạt hàng ngày diễn ra bình thường được xem là đã thoả
mãn các mục tiêu của đơn vị. Tức là khách sạn đang có một mục tiêu
được ngầm hiểu hay “đương nhiên”.
Việc nhận diện và phân tích các rủi ro trong khách sạn được
diễn ra như sau: hội đồng quản trị hay giám đốc điều hành tiếp nhận
thông tin trực tiếp từ nhân viên các cấp quản lý, người bên ngoài.
Các biện pháp đối phó rủi ro được hiện hiện một cách nhanh chóng
và tức thì, sau đó họ tiếp tục theo dõi để có được những điều chỉnh
thích hợp.
Tuy nhiên việc chưa xác định mục tiêu rõ ràng từng hoạt động
như mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo hay mục tiêu tuân thủ
khách sạn cần cân nhắc và có sự khắc phục trong thời gian tới để đáp
ứng với mong muốn ngày càng mở rộng kinh trên nhiều địa bàn của
mình.

2.2.3. Đánh giá tính hữu hiệu trong hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là một thành phần cốt lõi của hệ thống
KSNB và được thấy rõ nhất trong công tác kiểm soát hằng ngày.
Trong phần này, luận văn chỉ trình bày hoạt động kiểm soát qua
những chu trình, thủ tục kiểm soát rất phổ biến tại khách san.


14
a. Đối với hoạt động bán hàng (lưu trú, ăn uống, dịch vụ khác)

Sơ đồ 2.2. Quy trình doanh thu phòng

c. Quản lý tiền

Sơ đồ 2.4. Mối quan hệ giữa tiền và các nghiệp vụ khác
Việc thu, chi đúng, đủ, kịp thời phù hợp với nhu cầu không lãng
phí sẽ giúp hạn chế mất mát, lạm dụng tiền bạc của đơn vị cho mục
đích cá nhân từ đó giúp thực hiện tốt việc mua hàng, bán hàng, chi
trả lương kịp thời sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh và do
vậy ảnh hưởng tới tính hữu hiệu trong hoạt động của khách sạn. Bên


16
cạnh đó khi duy trì được mức tồn quỹ hợp lý sẽ đảm bảo nhu cầu chi
tiêu của đơn vị, đảm bảo khả năng thanh toán nợ đến hạn.

d. Chi trả tiền lương
Với đặc điểm kinh doanh dịch vụ phục vụ khách du lịch trong
nước cũng như nước nên khách sạn sử dụng một lượng nhân viên
tương đối lớn để có thể vận hành các hoạt động của mình. Chính vì
vậy chi phí tiền lương chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng chi phí
của khách sạn điều này yêu cầu đơn vị phải có cách quản trị, tính
toán tốt để sử dụng số lượng nhân viên vừa đủ vừa tiết kiệm chi phí
mang lại hiệu quả cho hoạt động.
Qua các phân tích trên ta thấy các hoạt động kiểm soát tại khách
sạn đã được thiết lập ở hầu hết các hoạt động chính như bán hàng,
mua hàng, tiền lương. Các hoạt động kiểm soát giúp cho khách sạn
có thể thu đúng, đủ doanh thu, mua hàng đảm bảo thời gian, chất
lượng và việc chi trả lương được kịp thời. Bên cạnh những điểm đã
làm tốt các hoạt động kiểm soát của khách sạn vẫn còn nhiều thiếu
sót đặc biệt trong khâu quản lý tồn kho. Hàng hoá, nguyên vật liệu để
trực tiếp tại kho nên dễ dẫn tới việc nhân viên sử dụng lãng phí

Hoạt động giám sát được thực hiện thông qua các đánh giá liên
tục và định kỳ của khách sạn. Tuỳ từng sự việc mà giám đốc điều
hành hay các trưởng bộ phận lựa chọn hình thức đánh giá cho phù
hợp.

2.3.

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐẠT MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG
KSNB

2.3.1. Mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động
Đối với mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả hoạt động: do thực tế mô
hình hoạt động của khách sạn không quá phức tạp nên nhà quản lý
chưa có sự xem xét mức độ chấp nhận được sự thay đổi mục tiêu
trong mỗi thời kỳ. Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận được phân bổ
theo từng thời điểm, mùa cao điểm và mùa thấp điểm. Đơn vị sử
dụng các mục tiêu hoạt động là cơ sở để từ đó phân bổ các nguồn lực


18
phù hợp ví dụ như về con người, các chính sách kinh doanh để đạt
được các mục tiêu đã đề ra.

Sơ đồ 2.6. Sự biến động doanh thu năm 2017
Qua sơ đồ 2.6 ta thấy doanh thu bình quân năm 2017 của khách
sạn là khoảng 3 tỷ một năm, mùa cao điểm từ tháng tháng 5 tới tháng
8 luôn lớn hơn 3 tỷ và tháng cao điểm nhất là tháng 8 đạt gần 4 tỷ.
Các số liệu doanh thu này được sử dụng để đánh giá trong năm đã
đạt được mục tiêu đã đề ra ban đầu hay chưa. So sánh giữa doanh thu
năm nay với năm trước và so sánh với mục tiêu doanh thu đã đề ra từ

này giúp cho khách sạn được quản trị dưới một người có năng lực
chuyên môn sâu về lĩnh vực khách sạn hơn góp phần đảm bảo các
mục tiêu sẽ nhanh chóng được thực hiện.
Đánh giá rủi ro: khách sạn đã nhận thức được tầm quan trọng
của công tác đánh giá rủi ro đối với quá trình hoạt động của mình.
Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát được thiết lập ở tất
cả các hoạt động chính như bán hàng, mua hàng, tiền lương và kiểm
soát tiền và các hoạt động kiểm soát này được thực hiện một cách
nghiêm túc ở tất cả các bộ phận liên quan.
Thông tin và truyền thông: xây dựng được hệ thống thông tin để
phục vụ cho việc lưu chuyển thông tin cần thiết phục vụ cho mục
đích hỗ trợ các công việc của các nhân viên và các hoạt động kiểm
soát giữa các bộ phận.

2.4.2. Tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong khách sạn
Bên cạnh những ưu điểm khách sạn đã làm được đối với hệ
thống kiểm soát nội bộ thì vẫn còn khác nhiều tồn tại cần phải thiết
lập và khắc phục trong thời gian tới:
Đối với hoạt động kiểm soát:


20
Chính sách nhân sự được thiết lập nhưng mức độ áp dụng thực
tế còn nhiều hạn chế. Còn tồn tại một lượng nhân viên chưa có đủ
năng lực do quá trình tuyển chọn hình thức hay quen biết. Chưa đảm
bảo về tính chuyên nghiệp trong công tác phục vụ.
Chưa xây dựng được chính sách đo lường hiệu suất công việc,
khen thưởng thích đáng phù hợp với năng lực của từng nhân viên.
Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm của một số nhân viên
còn tồn tại sự kiêm nhiệm bất hợp lý dễ dẫn tới những rủi ro liên

Ở mức độ toàn đơn vị mục tiêu được trình bày thông qua sứ
mạng của khách sạn và các cam kết về giá trị của khách sạn đối với
xã hội. Dựa trên các mục tiêu này cùng với việc đánh giá những
điểm mạnh điểm yếu những cơ hội và thách thức khách sạn sẽ xây
dựng chiến lược tổng thể.
Ở mức độ từng bộ phận, các mục tiêu cụ thể phải xuất phát từ
chiến lược chung của khách sạn. Những mục tiêu của từng bộ phận
phải được kết nối, hoà nhập và nhất quán với mục tiêu chung. Các
mục tiêu này được thiết lập dựa trên các hoạt động chính.

3.1.2. CỦNG CỐ, HOÀN THIỆN MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT
Tính trung thực và các giá trị đạo đức cần được HĐQT, GM
thiết lập ngay từ thời điểm bây giờ. Nhà quản lý trước hết phải là tấm
gương tốt trong việc thực hiện đúng các giá trị đạo đức, chấp hành
đúng các nguyên tắc mà mình mong muốn để các nhân viên noi theo.
Và đồng thời xây dựng một bản quy tắc ứng xử cần truyền đạt tới
nhân viên về các mong đợi của khách sạn.


22
Cần thực hiện phân chia quyền hạn và trách nhiệm của nhân
viên trên cơ sở thực hiện nguyên tắc bất kiêm nhiệm để giảm bớt rủi
ro của việc sử dụng sai quyền hạn, đồng thời bảo đảm sự cân bằng
trong phân cấp quyền hạn và trách nhiệm từ cấp cao nhất cho đến
cấp thấp nhất trong khách sạn đảm bảo không có sự tư lợi các nhân
trong công việc.
Khách sạn cần thực hiện luân chuyển vị trí nhân viên để đảm
bảo một nhân viên không đảm nhận vị trí công việc đó quá lâu giảm
bớt điều kiện che giấu các sai sót cũng như thực hiện việc gian lận.
Xây dựng đội ngũ nhân viên khách sạn chuyên nghiệp với các

tiện cho việc sử dụng và sử dụng tiết kiệm thì mỗi bộ phận cần có sự
phân công cho một nhân viên bộ phận kiêm nhiệm chức năng quản
lý hàng tồn kho của bộ phận đó. Nhân viên kho này có trách nhiệm
kiểm soát các nguyên vật liệu, hàng hoá của mình và thực hiện báo
cáo hàng tồn kho khi có yêu cầu.

3.1.5. CHÚ TRỌNG TỚI HOẠT ĐỘNG THÔNG TIN VÀ TRUYỀN
THÔNG, GIÁM SÁT.
Sự truyền thông trong khách sạn cần có thêm một số kênh thông
tin để tất cả mọi nhân viên có thể nắm bắt được.
Khách sạn cần thiết lập kênh truyền thông đặc biệt để tiếp nhận
thông tin khi các kênh thông tin truyền thống không phát huy hiệu
quả.


24
KẾT LUẬN
Trong xu thế phát triển du lịch như hiện nay, môi trường du lịch
Đà Nẵng phát triển ngày càng mạnh mẽ, sự cạnh tranh giữa các
khách sạn cũng ngày càng khốc liệt hơn. Chính vì vậy các doanh
nghiệp du lịch cũng như các đơn vị kinh doanh dịch vụ khách sạn
cần phải quan tâm chú trọng vào công tác quản lý của mình để nâng
cao sức mạnh cũng như giữ được vị trí của mình trên thị trường. Để
thực hiện tốt các vai trò quản lý này khách sạn cần đặc biệt quan tâm
tới hệ thống kiểm soát nội bộ của mình.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ
đối với doanh nghiệp, luận văn đi sâu nghiên cứu, đánh giá hệ thống
kiểm soát nội bộ tại khách sạn kết hợp với những lý luận và thực tiễn
tại đơn vị từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao tính hữu hiệu của
hệ thống kiểm soát nội bộ tại khách sạn Avatar Đà Nẵng.