Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
LỜI MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có xu hướng phát triển đi
lên. Có được sự phát triển đó là do sự cố gắng nỗ lực của nhiều ngành kinh tế khác
nhau, trong đó có sự đóng góp to lớn của ngành Du lịch.
Ngành Du lich Việt Nam đã có những tiến bộ vượt bậc và từng bước khai thác
có hiệu quả các tiềm năng tài nguyên du lịch của đất nước. Ngành Du lịch Hải
Phòng cũng có những đóng góp không nhỏ vào thành công chung của ngành Du
lịch Việt Nam. Hải Phòng có vị trí địa lý thuận lợi: nằm ở ven biển, có cảng quốc
tế lớn nhất miền Bắc, cách thủ đô Hà Nội 102 km. Hải Phòng là thành phố có
nhiều tiềm năng về du lịch, đặc biệt có những khu du lịch đẹp nổi tiếng thu hút
nhiều khách du lịch trong và ngoài nước như Cát Bà, Đồ Sơn,…nhiều khu di tích
lịch sử văn hoá, nhiều điểm du lịch hấp dẫn với các công trình kiến trúc được xây
dựng cách đây hàng trăm năm…Khách sạn Công đoàn Đồ Sơn là một trong số các
doanh nghiệp được thừa hưởng và phát huy thế mạnh đó của Hải Phòng.
Đảng và Nhà nước ta đã xác định du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng
góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước. Du lịch phát triển tạo công ăn việc
làm cho người dân, đem lại thu nhập cao. Không những thế du lịch phát triển còn
tạo nên tình hữu nghị, hoà bình và hợp tác giữa các quốc gia, dân tộc. Ngày nay do
áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến đã dẫn đến sự tăng trưởng của
nền kinh tế ngày càng cao, thu nhập đầu người trên Thế Giới cũng tăng lên, nên du
lịch ngày càng phát triển mạnh mẽ và đem lại nguồn thu nhập lớn cho quốc gia.
Để phát triển du lịch, vấn đề lao động là một trong những vấn đề quan trọng
trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch dịch vụ. Hầu hết các doanh nghiệp
thành công đều là các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và làm tốt công tác đào tạo
nguồn lao động, đầu tư nghiên cứu, sắp xếp lao dộng một cách hợp lý. Nguồn lao
động trong công ty là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là
nhân tố có tác động tích cực nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Do vậy xây
dựng nguồn lao động hợp lý, hiệu quả và nâng cao được chất lượng đội ngũ lao
4. Thời điểm nghiên cứu
Thời điểm nghiên cứu đề tài từ năm 2007- 2008- những tháng đầu năm 2009.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
5
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
5. Phương pháp nghiên cứu
Đó là các phương pháp logic, duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương
pháp phân tích tổng hợp.
6. Kết cấu khoá luận
- Lời mở đầu
- Bố cục khoá luận gồm 3 chương
+ Chương 1: Một số lý luận chung về chất lượng đội ngũ lao động trong công
ty kinh doanh du lịch dịch vụ.
+ Chương 2: Thực trạng về đội ngũ lao động và việc sử dụng lao động tại
khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng.
+ Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại
khách sạn Công đoàn Đồ Sơn -Hải Phòng.
- Kết luận
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
6
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG
TRONG KHÁCH SẠN
1.1. CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1.1. Nguồn lao động trong khách sạn.
Cũng như các cơ sở sản xuất vật chất, các doanh nghiệp khác, đối với khách
sạn thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của một khách sạn.
hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân
lực. Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát
triển kinh tế mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội,
bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách
không chỉ là nguồn nhân lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh
của một xã hội nhất định, nó được xem xét trên các mặt: tình trạng sức khoẻ, trình
độ văn hoá, trình độ chuyên môn và năng lực phẩm chất...
- Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn:
Khái niệm nguồn nhân lực trong khách sạn cũng giống như khái niệm nói
chung, tại Việt Nam nguồn nhân lực trong khách sạn là nguồn nhân lực trong xã
hội nhưng được xem xét trong phạm vi ngành kinh doanh khách sạn hay liên quan
đến khách sạn.
Căn cứ vào nghiệp vụ kinh doanh trong khách sạn, đội ngũ lao động gồm:
lao động kinh doanh lưu trú, lao động kinh doanh ăn uống, lao động kinh doanh
dịch vụ bổ sung, lao động quản lý. Cách phân loại này làm cho người lao động
hiểu rõ giới hạn, trách nhiệm và phạm vi lao động của mình. Mặt khác cũng giúp
cho công tác tổ chức lao động trong khách sạn dễ dàng, đơn giản hơn.
Căn cứ vào trình độ chuyên môn phân chia lao động theo các mức độ: lao động tốt
nghiệp đại học và trên đại học, lao động tốt nghiệp cao đẳng, trung cấp, sơ cấp và lao động
chưa qua đào tạo. Cách phân chia này làm cho khách sạn nắm được tình hình chất lượng
đội ngũ lao động của mình, từ đó có kế hoạch tuyển dụng lao động, bồi dưỡng và đào tạo
lao động, sử dụng lao động một cách hợp lý nhất.
Căn cứ vào mức độ tác động đối với quá trình kinh doanh, lao động trong
khách sạn gồm có: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp
tham gia vào quá trình kinh doanh là những lao động thực hiện chức năng cơ bản.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
8
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Bộ phận này chiếm tỷ trọng lớn 80 -90%, quyết định đến hoạt động kinh doanh của
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
- Lao động kinh doanh khách sạn có tính thời điểm và thời vụ. Thời gian
làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu
dùng của khách. Vì đặc điểm này mà vào thời điểm chính vụ thì nhu cầu sử dụng
lao động rất cao còn ngược lại vào trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao động là rất thấp.
- Lao động trong kinh doanh khách sạn có cường độ làm việc không cao
nhưng môi trường làm việc phức tạp. Lao động thuộc nhiều ngành nghề khách
nhau ( lao động buồng, bàn, bar, bếp, lễ tân…), phục vụ nhiều đối tượng khách
nhau về trình độ, tập quán, thói quen, cách ứng xử,…nên đòi hỏi người lao động
phải có tâm lý tốt, khả năng chịu đựng được áp lực công việc. Không những chịu
đựng tâm lý khi phục vụ khách du lịch mà còn phải chịu đựng môi trường làm việc
có hại cho sức khoẻ như bụi bẩn ở các bộ phận bếp, lao động buồng, vệ sinh…
1.1.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động
1.1.2.1. Đối với khách sạn
Chất lượng đội ngũ lao động chính là lợi thế cạnh tranh của khách sạn. Kinh
doanh khách sạn là kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Chất lượng sản phẩm tốt đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch là tổng hợp của các yếu tố: cơ sở vật chất hiện đại,
tiện nghi; bản thân sản phẩm; thái độ phục vụ cũng như trình độ chuyên môn
nghiệp vụ của nhân viên tốt; công tác tổ chức quản lý việc phục vụ khách tốt. Như
vậy có thể nói nếu nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên tức là đã góp phần
vào quá trình phục vụ khách, đáp ứng nhu cầu của khách một cách chuyên môn,
bài bản. Qua đó cũng tạo ra thiện cảm của khách du lịch với khách sạn, là một yếu
tố nâng cao mong muốn tiêu dùng của khách tại khách sạn. Điều này rất có ý nghĩa
với hoạt động kinh doanh của khách sạn.
1.1.2.2. Đối với bản thân người lao động
Qua quá trình nâng cao chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của mình họ có
thể làm tốt hơn các công việc được giao, giảm được thời gian mà vẫn hoàn thành
được công việc, từ đó nâng cao được thu nhập, cải thiện đời sống của bản thân.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
lao động
trình độ nhân lực
kế hoạch, phương án sản xuất kinh
doanh cụ thể
định mức
lao động
nhu cầu nhân lực
(cơ cấu nhân lực cần có)
nhu cầu tuyển thêm
nhu cầu thay thế cho số lao động về
hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào
tạo
số hiện có phù hợp với yêu cầu của
các vị trí mới kể cả chuyển đổi và
đào tạo lại cấp tốc.
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Biểu 1.1: Căn cứ xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.1.2. Định mức lao động
Định mức lao động là việc quy định các mức hao phí cần thiết cho việc chế
tạo ra một sản phẩm hay một công việc nhất định.
Định mức lao động chính là nghiên cứu phát hiện và sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực của doanh nghiệp để không ngừng nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh.
Nghiên cứu thường xuyên tình hình sử dụng lao động của mọi cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp, phân tích khả năng của các đơn vị , tham khảo kinh
nghiệm sản xuất tiên tiến của các doanh nghiệp khác trên cơ sở đó xây dựng và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Thường xuyên theo dõi kiểm tra, thống kê phân tích và quản lý tình hình
môi trường đồng nghiệp.
1.2.2. Sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
Theo “Quản trị nhân sự” của tác giả Nguyễn Hữu Thân thì: Đào tạo là một
quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích luỹ các kỹ năng, các quy tắc khái
niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng hơn giữa các đặc điểm của công nhân
viên và giữa những yêu cầu của công việc.
Hoạt động đào tạo cần được gắn rõ ràng với những nhu cầu cụ thể của đơn
vị kinh doanh và những kết quả kinh doanh chủ chốt đặt ra những nhu cầu đào tạo.
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
13
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Đào tạo là một vũ khí chiến lược đối với các tổ chức. Việc đầu tư cho đào tạo gắn
liền với khả năng sinh lợi lâu dài, có sự khác biệt rất lớn giữa đào tạo với tư cách là
một hoạt động. Đào tạo đòi hỏi phải xác định cẩn thận các mục tiêu, đánh giá có hệ
thống các phương án và đánh giá khắt khe các thành tựu.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công
nhân viên để biến họ thành thành viên tương lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển
không chỉ có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và các kinh nghiệm khác nữa.
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghịêp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn:
lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho công việc mới.
* Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc:
Đào tạo lúc mới đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu công
việc. Mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để nhân viên mới làm quen
với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ và qua đó nhằm tạo cho
nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Nội dung đào tạo hướng dẫn thường đề cập đến lịch sử hình thành và phát triển
của doanh nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và dịch vụ do doanh nghiệp sản
xuất, vai trò của chức danh mà nhân viên mới đảm nhận đối với toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp, các chính sách, quy định về lề lối, giờ giấc làm việc và những
chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng
cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời họ
làm tố công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình
đào tạo được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên.
Dưới đây là bảng thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự:
Biểu 1.2: Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự:
1.2.3. Tiền lương
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
15
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
Theo tổ chức Lao động Quốc tế ( ILO) tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập bất luận tên gọi hay cách tính khác nhau như thế nào mà có thể biểu hiện bằng
tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao
động hoặc bằng pháp luật theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng.
Tiền công theo nghĩa rộng bao gồm tất cả các hình thức bù đắp mà doanh
nghiệp trả cho người lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các hình
thức trả tiền khác. Nhưng theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ “tiền
công” chỉ được xem là sự trả thù lao theo giờ cho người lao động theo một thời
gian nhất định (ngày, tuần, tháng, năm,...)
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao
động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Do vậy để thu hút được nhân sự cũng như tăng cường sự lao động của nhân
viên trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải nắm vững quy luật tâm lý cũng
như có chế độ quản lý tiền lương thích hợp. Nói tóm lại mục đích của quản lý tiền
lương là:
- Đảm bảo và duy trì nhu cầu sinh hoạt của bản thân nhân viên.
- Dùng để khích lệ tính tích cực của trong công tác của nhân viên, nâng cao
năng suất lao động sản xuất.
việc hay giao thêm trách nhiệm, được đề bạt nâng lương hay một nguyện vọng gì
đó đặc biệt.
Trong quá trình đánh giá nhân sự cần tránh những sai sót sau đây:
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng về các mức độ đạt được.
- Lỗi thiên kiến: chỉ dựa trên một số tiêu chuẩn đã vội vàng đánh giá ngay.
- Xu hướng thái quá: dễ dàng đánh giá tất cả vào một loại, tốt cả hoặc xấu cả..
- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: tức là đánh giá tất cả mọi người đều như nhau.
- Lỗi định kiến: lỗi này xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt
giữa các cá nhân như tuổi tác, giới tính, quê quán...
1.2.5. Đãi ngộ nhân sự
Bất kỳ một đối tượng lao động nào dù đang làm việc hay đang tìm kiếm cơ
hội về việc làm thì ngoài tiền lương, họ cũng đặc biệt quan tâm tới chế độ đãi ngộ
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
17
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
nhân sự của doanh nghiệp. Có được một chính sách đãi ngộ tốt, phù hợp sẽ tạo ra
khả năng thu hút nhân tài đến với doanh nghiệp của mình.
Có thể nói đó là một trong những đỉnh cao trong nghệ thuật dùng người. Dù
trong thời đại ngày nay với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hay trong thời dại phong
kiến ngày xưa, các nhà quản trị đều chỉ cho chúng ta thấy một trong những động
cơ quan trọng nhất thúc đẩy mọi thành viên trong một tổ chức phát triển là vấn đề
vật chất và phân phối thu nhập. Điều quan trọng hơn nữa đối với người phương
Đông và vấn đề danh dự của một cá nhân trong tập thể. Nếu doanh nghiệp biết sử
dụng đúng người đúng việc, đúng năng lực trình độ, phù hợp với mỗi tính cách cá
nhân trong tập thể, trả công đúng với những gì họ đã bỏ ra thì bất kỳ thời đại nào
hiệu quả công việc mà họ đảm nhận đều rất cao.
Một trong những công cụ để thúc đẩy nhân viên trong doanh nghiệp ngày
nay phát triển chính là tiền lương, tiền thưởng. Vì tiền lương đóng vai trò quan
trọng trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình như ăn, ở , vui chơi, phần
Nhân tố chủ quan là bản thân những yếu tố thuộc về người lao động. Đó là
trình độ, sức khoẻ, tuổi đời, khả năng hoàn thành công việc, kinh nghiệm, nhu cầu
và động cơ làm việc...Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng qua lại đến nhau
và ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
Nhóm nhân tố này quyết định đến việc công tác và sự nhiệt tình trong công
việc của người lao động. Nói cách khác hiệu quả công việc chỉ có thể đạt được khi
kết hợp được cả 2 yếu tố từ người lao động, đó là muốn làm và có thể làm.
* Người lao động chỉ cảm thấy thoả mãn khi làm một công việc hứng thú,
nhiệm vụ hứng thú. Trong một công ty, một doanh nghiệp khi phải thường xuyên
làm những công việc giống nhau sẽ khiến cho người lao động cảm thấy chán ngắt
và buồn tẻ. Đó là lý do tại sao các công ty ngày nay thường áp dụng chương trình
phong phú hoá công việc. Phong phú hoá công việc là một chương trình cấu trúc
lại nội dung công việc và cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của công việc nhằm làm
cho công việc đòi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn và hứng thú hơn. Khi
họ có nhu cầu làm việc cộng với một công việc tạo ra cho họ sự hứng thú thì họ sẽ
làm việc một cách hăng say và cảm thấy vui thích khi được làm việc trong tổ chức.
Một nhân tố không kém phần quan trọng là động cơ làm việc của bản thân
người lao động hay còn gọi là động lực kích thích làm việc. Động cơ làm việc thúc
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
19
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
đẩy họ xác định được định hướng trong công việc cũng như mục tiêu làm việc để
đạt được động cơ, mục đích đó. Theo định luật nhu cầu của Maslow thì nhu cầu
của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao và được thể hiện như sau:
Bảng 1.3: Bảng nhu cầu theo thứ bậc của Maslow
Đối với tổ chức, doanh nghiệp làm thế nào để khích lệ nhân viên, tạo ra nhu
cầu làm việc cũng như kích thích động cơ làm việc của họ? Đó chính là nhờ vào tài
năng của các nhà quản trị và các chương trình đánh giá, các chính sách đãi ngộ
nhân sự cũng như môi trường làm việc của mỗi doanh nghiệp...
với những người có độ tuổi trung niên và có nhiều kinh nghiệm trong công việc.
Tuy nhiên với những đối tượng lao động này thì khi có sự thay đổi trong các khâu
làm việc cũng như thay đổi công nghệ, kỹ thuật sẽ khó tiếp cận hơn. Hơn nữa họ
cũng gần đến độ tuổi về hưu nên không có nhiều thời gian để nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ và thời gian cống hiến cho doanh nghiệp. Còn đối với các
nhân viên có độ tuổi trẻ thì tuy tuổi nghề còn thấp, kinh nghiệm cũng chưa có
nhiều nhưng lại dễ dàng tiếp cận, tiếp thu khoa học công nghệ mới và có nhiều thời
gian hơn để nâng cao trình độ, khẳng định bản thân.
Với nhóm nhân tố này thì các nhà quản trị trong doanh nghiệp cần phải thực
hiện một số vấn đề sau:
- Lao động trong toàn thể doanh nghiệp phải được phân thành các khâu, các
bộ phận với một số lượng, chất lượng, ngành nghề, giới tính và lứa tuổi. Ứng với
mỗi bộ phận thì người lao động có chức năng quyền hạn nhất định trong phạm vi
doanh nghiệp.
- Sử dụng đội ngũ lao động tối ưu chỉ khi lực lượng lao động đảm bảo đủ số
lượng, ngành nghề, chất lượng, giới tính và lứa tuổi đồng thời được phân định rõ
chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quan hệ công tác giữa các bộ phận và các cá nhân
với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có sự ăn
khớp, đồng bộ. Đội ngũ lao động tối ưu là cơ sở để đảm bảo cho quá trình sản xuất
kinh doanh được tiến hành cân đối nhịp nhàng và liên tục, là cơ sở để đảm bảo
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
21
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Muốn có được đội ngũ lao động tối ưu phải biết xác định cơ cấu lao động
tối ưu giữa các bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp:
+ Lao động gián tiếp: là đội ngũ cán bộ quản lý, lãnh đạo đòi hỏi cần phải có
cơ cấu hợp lý, có trình độ cao, nhạy bén trong kinh doanh, phản ứng kịp thời với
những thay đổi của thị trường. Ngoài ra đội ngũ lãnh đạo còn phải quan tâm đến
lợi ích mà các doanh nghiệp đưa ra chưa đủ hấp dẫn các ứng viên chọn làm điểm
dừng trong hành trình tìm việc của mình. Vậy khi đứng trên cương vị là người lao
động thì họ sẽ mong muốn điều gì ở doanh nghiệp, còn khi đóng vai trò là một
doanh nghiệp thì sẽ hy vọng gì ở nhân viên của mình? Điều này được thể hiện ở
bảng sau:
Biểu 1.4: Sơ đồ mối quan hệ và kỳ vọng giữa người lao động và doanh nghiệp
Doanh nghiệp Người lao động
- Lương bổng -Hiểu biết về công việc
- Đề bạt, thăng tiến
-Nhiệt tình, tận tâm trong công
việc
- Các cơ hội đào tạo và phát triển
?
-Chuyên môn, kỹ năng, năng
khiếu
-An toàn
-Kinh nghiệm, trình độ lành
nghề
- Danh tiếng, uy tín và tình hình
sản xuất doanh nghiệp
-Quá trình công tác
-Động cơ, tính tình, nguyện
vọng
-Thách thức tiềm năng
-Khả năng hoà đồng và hoà
nhập
- Điều kiện làm việc
Để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thì vai trò của doanh nghiệp đóng
góp một phần khá quan trọng. Vì chính các doanh nghiệp sẽ phải dùng các biện
những nhu cầu bình thường còn xuất hiện nhiều nhu cầu cá nhân khác, trong đó có
nhu cầu đi du lịch, thăm thú nhiều nơi trong và ngoài nước, nhu cầu được hưởng
thụ, được phục vụ và “làm thượng đế”. Từ đó họ đòi hỏi ngày càng cao về chất
lượng phục vụ cũng như chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Làm thế nào để đáp
ứng được những nhu cầu đó. Với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch thì
nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch bán cho khách hàng, nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động chính là yếu tố then chốt.
Với bản thân người lao động khi nền kinh tế xã hội phát triển thì động cơ
của họ cũng thay đổi. Họ sẽ có sự nhìn nhận khái quát hơn về giá trị sức lao động
của mình. Do đó họ cần nhiều hơn từ doanh nghiệp về lương bổng, cơ hội thăng
tiến, đào tạo, môi trường làm việc cũng phải thuận lợi hơn... Đặc biệt là những yêu
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
24
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
tố về tâm lý và sự tôn trọng các giá trị lao động do họ làm ra. Các nhà quản trị
trong quá trình điều hành và quản lý cần đặc biệt chú ý tới những yếu tố này, vì nó
góp phần không nhỏ vào việc khích lệ, động viên người lao động làm việc hăng
say, chịu khó học hỏi nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cũng như tay nghề
phục vụ cho công việc của họ trong tổ chức.
CHƯƠNG 2
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
25
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ LAO ĐỘNG VÀ
VIỆC SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN
2.1.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn.
Tên tiếng Việt:
lập năm 1989 tại 14 Trần Bình Trọng –Hoàn Kiếm –Hà Nội. Công ty hoạt động và
chịu sự quản lý, điều hành của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam, là doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn của tổ chức Công đoàn Việt
Nam với nhiều chức năng kinh doanh:
1. Du lịch trong nước và Quốc tế.
2. Khách sạn và nhà hàng.
3. Vận chuyển và các dịch vụ khác.
4. Kinh doanh bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại.
Tại Hải Phòng, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn mặc dù ra đời trước đó khá lâu
(năm 1968) nhưng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là khách sạn và nhà hàng. Sau gần
40 năm hoạt động và kinh doanh, khách sạn Công đoàn Đồ Sơn đã chính thức sáp
nhập và trở thành một thành viên của Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam ngày
11 tháng 5 năm 2007 với 34 cán bộ công nhân viên. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo mới
được điều về khách sạn đã nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc mới
đồng thời cũng nhanh chóng củng cố cơ sở vật chất hiện tại của khách sạn. Hoạt
động kinh doanh của khách sạn ngày càng hiệu quả hơn.
Từ năm 2007 đến nay, do thay đổi cơ chế quản lý, điều chỉnh lại cơ cấu tổ
chức cán bộ trong khách sạn nên mọi hoạt động của khách sạn từng bước được tổ
chức và đi vào ổn định. Nhưng khách sạn lại phải đương đầu với bao nhiêu khó
khăn khi kinh doanh trong cơ chế thị trường như cạnh tranh với các khách sạn tư
nhân, khách sạn liên doanh, các khách sạn mới xây dựng trang thiết bị hiện đại tạo
sức ép về giá cả và chất lượng.
Mặc dù vậy Ban Giám đốc Công ty đã có nhiều biện pháp cố gắng vực dậy
các hoạt dộng của khách sạn. Do đó trong năm vừa qua khách sạn đã vươn lên
đứng vững trong cơ chế cạnh tranh của thị trường, kinh doanh đã có lãi, thực hiện
các nghĩa vụ với công nhân viên như đảm bảo chi trả lương cho cán bộ công nhân
Phan Thị Thu Hiền – QT901P
27
Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Công ty TNHH MTV Du
lịch Công đoàn Việt Nam tại Hải Phòng
28
Copyright: Tài liệu đại học ©